Beslutningsproces i industrier
Processen til at træffe en beslutning kan adskilles i en sekvens af diskrete og noget adskilte trin eller faser med henblik på at være analytisk.
Calkins (1959) har for eksempel foreslået, at en passende beslutningstagning fra en administrator involverer følgende fem trin:
1 . Identificer problemet og forstå det. Medmindre problemet er klart defineret, er det umuligt at fortsætte på en rationel måde længere i beslutningssekvensen.
2 . Definer og præciser mål. I lyset af en forståelse af problemet er det næste skridt at bestemme, hvilke eventuelle resultater der er mest ønsket.
3 . Udsæt alternativer til opnåelse af målene. Når der er enighed om de ønskede mål, skal forskellige alternative handlingsplaner identificeres eller udtænkes, hvilket vil have en sandsynlighed for at føre til disse mål.
4 . Analyser de forventede konsekvenser af hvert alternativ. Efter at have noteret potentielle handlingsplaner skal hvert alternativ bedømmes kritisk med hensyn til dets resultater og deres ønskværdighed.
5 . Vælg et handlingsforløb. Det endelige trin - at faktisk vælge det mest ønskelige alternativ - er den fase, vi typisk tænker på, når vi diskuterer beslutningstagning. For at Trin 5 skal være virkelig effektiv, bør den foregå i de foregående fire analytiske faser. Selvfølgelig er en stiv overholdelse af ovenstående sekvens ikke en garanti for, at beslutningen vil være korrekt. Det er dog en måde at sikre, at beslutningen er så tilbøjelig til at være så korrekt som muligt under omstændighederne.
Schmidt (1958) har fremlagt et generaliseret skema for at se beslutningssituationen over for ledere og ledere. Ifølge ham indebærer enhver beslutning en "hypotese" om beslutningstagerens fremtid. For eksempel gør en investeringsmægler en hypotese om, at en bestemt bestand kan stige i værdi i løbet af de næste seks måneder. Denne hypotese vil efterfølgende vise sig at være enten sand eller falsk, afhængigt af den aktuelle markedsudvikling af den pågældende bestand.
Ikke alene gør udøvelsen en hypotese om fremtidige begivenheder, men han træffer også en beslutning om at følge et bestemt handlingsforløb. I tilfælde af bestanden køber han enten nogle aktier (en positiv handling) eller køber han ikke nogle aktier (en ikke-positiv handling). Ud af dette udvikler Schmidt et lille 2 × 2 bord til at repræsentere de fire forskellige ledelsesbeslutningssituationer (se figur 15.1).
De fire forskellige beslutningssituationer, der fremgår af figuren, er: Executive "glæde." Executive har korrekt gættet den fremtidige tilstand af ting og har besluttet at handle. Da hans handlinger viser sig at være berettiget, oplever han glæde over resultatet af hans beslutning.
Executive "skræmme". Den udøvende har fejlagtigt gættet den fremtidige tilstand af ting og har besluttet at handle efter hans forkerte forudsigelse. Da hans handling vil vise sig at være uhensigtsmæssig, da han gættede forkert, kaldes dette udøvende frygt.
Executive "forsinkelser." Executive har korrekt gættet den fremtidige situation, men han beslutter ikke at handle. Dette medfører blot en forsinkelse i hans situation. Passende handling, hvis den i sidste ende bliver gennemført, vil ligge bagud. Spekulanten, der er sikker på, at landværdierne vil stige, men som mangler modet til at handle efter hans overbevisning og købe jord er det perfekte eksempel.
Executive "ophold". Executive har fejlagtigt gættet den fremtidige begivenhed, men har også undladt at handle på hans forudsigelse og har simpelthen opholdt sig i sin nuværende situation. Han er "heldig", fordi han ville have været forkert, hvis han havde handlet på sin hypotese.
