Behavioral Theory of Cyert og marts

Behavioral Theory of Cyert og March!

Cyert og marts har udarbejdet en systematisk adfærdsteori om firmaet. I et stort multimediefirma med modem er ejerskabet adskilt fra ledelsen. Her betragtes firmaet ikke som en enkelt enhed med et enkelt mål om profitmaksimering af en enkelt beslutningstager, kaldet iværksætteren. I stedet betragter Cyert og marts modemfirmaet som en gruppe af personer, der er involveret i beslutningsprocessen i forbindelse med den interne struktur, der har flere mål.

De omhandler ikke kun virksomhedens interne organisation, men også problemet med usikkerhed. De afviser antagelse om sikkerhed i den neoklassiske teori om firmaet. De understreger, at modemfirmaet er så komplekst, at individer i den har begrænset information og ufuldkommen fremsyn med hensyn til både intern og ekstern udvikling. Følgende er hovedelementerne i modellen.

Organisationsmål:

Cyert og marts betragter modemfirmaet som en kompleks organisation, hvor beslutningsprocessen skal analyseres i variabler, der påvirker organisatoriske mål, forventninger og valg. De ser på firmaet som en organisatorisk koalition af ledere, arbejdere, aktionærer, leverandører, kunder, og så videre.

Set fra denne vinkel kan firmaet have fem forskellige mål:

Produktion, opgørelse, salg, markedsandel og overskudsmål.

1. Produktionsmål:

Produktionsmålet repræsenterer i vid udstrækning efterspørgslen fra de koalitionsmedlemmer, der er forbundet med produktionen. Det afspejler pres på ting som stabil beskæftigelse, lette planlægning, udvikling af acceptabel omkostningseffektivitet og vækst. Dette mål er relateret til output beslutninger.

2. Opgørelsesmål:

Opgørelsesmålet repræsenterer krav fra koalitionsmedlemmer, der er forbundet med opgørelse. Det påvirkes af presset på lageret fra sælgerne og kunderne. Dette mål er relateret til beslutninger i produktions- og salgsområder.

3. Salgsmål:

Salgsformålet sigter mod at imødekomme efterspørgslen fra koalitionsmedlemmer, der er knyttet til salget, som betragter det salg, der er nødvendigt for organisationens stabilitet.

4. Markedsdelingsmål:

Markedsandelens mål er et alternativ til salgsmål. Det er relateret til kravet om salgsstyring af koalitionen, der primært er interesseret i organisationens komparative succes og vækst. Ligesom salgsmål er markedsandelsmålet relateret til salgsbeslutninger.

5. Resultatmål:

Resultatmål er i form af et aspirationsniveau med hensyn til pengemængden af ​​overskud. Det kan også være i form af fortjeneste eller investeringsafkast. Resultatmål er således relateret til prisfastsættelses- og ressourceallokeringsbeslutninger.

Cyert og marts begrænser antallet af mål til fem, fordi de ifølge dem udvider listen hurtigt imødekommer det faldende afkast. Ifølge dem skal alle mål være opfyldt, fordi de er relevante for organisationens pris-, produktions- og salgsstrategibeslutninger.

"Selv om alle mål skal opfyldes i enhver organisation, er der en implicit prioriteringsorden, som afspejles i, hvordan søgningen foregår." Hvis et af målene ikke er opfyldt, og den ansvarlige for det ikke er tilfreds, vil en søgning gøres til et middel til at nå dette mål. Søgningen vil være ret smal, og organisationen vil bruge regler for thumb for at indstille problemet korrekt. Reglerne for -tumbler er baseret på virksomhedens tidligere erfaringer og de mennesker, der er i den.

Konfliktende mål:

Aspirationsniveauet for de individer i virksomheden, der bestemmer disse mål, ændrer sig over tid som et resultat af organisatorisk læring. Disse målsætninger betragtes således som et produkt af en forhandlingsproces i den organisatoriske koalition. Men det er ikke afgørende, at de forskellige mål kan løses med venlig hilsen. Der kan være konflikter mellem disse mål. Den organisatoriske koalition er således en koalition af modstridende interesser.

De modstridende interesser kan forenes med fordelingen af ​​"sidebetalinger" til medlemmer af koalitionen. Sidebetalinger kan være kontant eller venlige, idet sidstnævnte hovedsagelig er i form af »policy side payments«, dvs. retten til at deltage i organisationens politiske beslutninger. Men den faktiske mængde af de samlede sidebetalinger er ikke fastsat for koalitionen, men afhænger af medlemmernes krav og koalitionsform. Krav til koalitionsmedlemmer svarer til de faktiske sidebetalinger kun i det lange løb. Men adfærdsteorien fokuserer på den kortsigtede relation mellem sidebetalinger og krav og på ufuldkommenhederne på faktormarkeder.

På kort sigt bliver der løbende stillet nye krav, og organisationens mål tilpasses i større eller mindre grad hensyn til disse krav. Kravene fra medlemmerne af den organisatoriske koalition behøver ikke at være gensidigt konsekvente. Men alle krav er ikke lavet samtidigt, og organisationen kan forblive levedygtig ved at følge krav i rækkefølge. Et problem vil opstå, når organisationen ikke er i stand til at imødekomme medlemmernes krav selv i rækkefølge, fordi den mangler ressourcer til at gøre det.

Tilfredshed Adfærd:

Udover sidebetalinger løses organisationens modstridende mål ved at underkaste dem en konstant gennemgang. Dette skyldes, at "koalitionsniveauer" af koalitionsmedlemmer ændres med erfaring. Faktisk ændres aspirationsniveauerne med tilfredsstillelsesprocessen. Hver person i organisationen har et tilfredsstillende niveau for hver af sine mål.

Hvis disse niveauer er nået, vil de ikke søge efter mere. Men hvis de ikke opnås, ændres aspirationsniveauerne nedad. Hvis de overskrides, hæves aspirationsniveauerne opad. I begge situationer ændres de tilfredsstillende præstationsniveauer tilsvarende.

Organisatorisk slap:

En koalition er sund og brugbar, hvis betalinger til forskellige medlemmer af koalitionen er tilstrækkelige. Til dette er der tilstrækkelige ressourcer til at opfylde alle krav fra medlemmerne. Dette er normalt ikke muligt, fordi der opstår forskelle mellem de samlede ressourcer til rådighed for organisationen og de samlede betalinger, der er nødvendige for at opretholde koalitionen.

Denne forskel mellem de samlede disponible ressourcer og de samlede nødvendige betalinger kaldes organisatorisk slap, af Cyert og marts. Slack består i betalinger til medlemmer af koalitionen iii mere end hvad der kræves for at opretholde organisationen.

Mange former for slap eksisterer, når organisationen opererer under markedsfejl. Aktionærerne kan udbetales udbytte ud over hvad der kræves for at holde dem inden for organisationen. Kunderne kan blive opkrævet lavere priser, så de kan holde sig til virksomhedens produkter.

Arbejderne kan betales løn over det, der er nødvendigt for at holde dem i virksomheden. Ledere kan være forsynet med tjenester og personlige luksuser mere end hvad der kræves for at holde dem. Alle sådanne overskydende betalinger er slapte udgifter til det firma, som hvert medlem af koalitionen opnår fra tid til anden.

Således er "slæk typisk ikke nul", ifølge Cyert og marts. Det er snarere positivt. Nogle medlemmer af koalitionen får sædvanligvis en større andel af sløret end andre. Generelt er de medlemmer af koalitionen, der er på fuld tid, tilbøjelige til at få mere slækhed end de andre medlemmer.

Organisatorisk slap spiller en konstruktiv rolle. Det holder koalitionen til stede. Det gør det muligt for virksomheden at opretholde sig under "krisesituation" og tilpasse sig ændringer i det ydre miljø. Den organisatoriske slap fungerer som en pude for at absorbere chokerne. Slack betalinger øges i perioder med blomstrende forretninger og faldt i perioder med dårlig forretning. Organiserende slap spiller således både en stabiliserende og en adaptiv rolle.

Beslutningstagningsproces:

Beslutningsprocessen i Cyert-marts-modellen hviler på top management og de lavere administrationsniveauer. Den øverste ledelse fastlægger de organisatoriske mål og fordeler de givne ressourcer til de forskellige afdelinger ud fra deres andel af firmaets samlede budget.

Budgettets andel afhænger af forhandlingsstyrken og de enkelte leders evner. Forhandlingsstyrken bestemmes af de enkelte afdelings tidligere præstationer. I denne proces af tildeling opretholder øverste ledelse nogle midler, som efter eget skøn tildeles til enhver afdeling.

Beslutningen på de lavere niveauer giver forskellige grader af handlefrihed til administrationen. Når budgetandelen er afsat til hver afdeling, har hver leder et stort skøn ved at bruge midlerne til hans rådighed. Beslutninger truffet af ledere gennemføres af personalet på lavere niveau baseret på deres erfaringer og de "blue print" regler, der er fastsat tidligere.

Beslutningsprocessen afhænger også af informationer og forventninger dannet i organisationen. Oplysninger er nødvendige for at lette beslutningstageren. Oplysninger er ikke en costless aktivitet. Søgeaktivitet startes, når et problem opstår, fordi søgning hjælper med at finde og indsamle oplysninger.

Oplysninger bestemmer aspirationerne (dvs. krav) fra hver afdeling, der igen hjælper topledelsen med at fastsætte mål. Organisatoriske forventninger er relateret til beslutningstagerens ønsker og ønsker.

På baggrund af oplysningerne og forventningerne undersøger topledelsen og afgør på de projekter, som ledere har fremlagt. Det evaluerer projekterne på grundlag af to kriterier. Den første er den budgetmæssige begrænsning, der er tilgængeligheden af ​​midler til projektet. Det andet er et forbedringskriterium: Er projektet bedre end det eksisterende? Ved at træffe beslutninger følger øverste ledelse den regel, som fører til en bedre tilstand i fremtiden end tidligere. Cyert-marts-modellen af ​​behaviorisme er således et adaptivt rationelt system.

Implikationer af Cyert-marts-modellen for prisadfærd:

Cyert og marts udviklede en forenklet model til at illustrere nøgleprocesserne på arbejdspladsen i et oligopolistisk firma, når det træffer sine beslutninger om pris, output, omkostninger, overskud mv. I denne model antages hvert firma at have tre sæt mål: for overskud, produktion og salg samt tre grundlæggende beslutninger om pris-, output- og salgsindsats i hver tidsperiode.

Det tager hensyn til virksomhedens miljø i begyndelsen af ​​hver periode, hvilket afspejler dets tidligere erfaring. Dens aspirationsniveauer ændres i lyset af denne oplevelse, og organisatorisk slap er tilladt. Ved hjælp af flere regressionsanalyser blev det konstateret, at prisen var følsom over for faktorer, der påvirker stigninger og fald i mængden af ​​organisatorisk slap, mulige reduktioner i udgifter til salgsfremmende foranstaltninger og ændringer i overskudsmål. Hvert firma blev antaget at estimere sine efterspørgsels- og produktionsomkostninger og vælge dets udgangsniveau.

Hvis dette outputniveau ikke giver det forventede niveau for overskuddet, søger det efter måder at reducere omkostningerne på, omskønne efterspørgslen og om nødvendigt at sænke sit overskudsmål. Hvis virksomheden er parat til at sænke sit overskudsmål, vil det let reducere prisen. Prisen viste sig derfor at være følsom over for faktorer, der påvirker omkostningerne på grund af det tætte forhold mellem priser, omkostninger og overskud.

kritik:

Virksomheden Cyert og marts-teorien er blevet alvorligt kritiseret af følgende grunde:

1. Hawkins påpeger, at "kritik af adfærdsmæssig tilgang er i lighed med, at den bruger en slædehammer til at knække en valnød. Behøver vi virkelig at konstruere spejlbilleder af virksomheder, der praktisk talt samler beslutningsprocessen med mursten for at forudsige deres adfærd? Ville ikke enklere modeller være tilstrækkelige til de begrænsede formål, vi har i tankerne? "

2. Økonomer har stillet spørgsmålstegn ved: 'Hvorvidt det er en teori overhovedet?' Det omhandler særlige tilfælde, mens en teori forventes at være en generel tilnærmelse af virksomhedernes adfærd. Dens empiriske base er for begrænset til at give detaljer om teoretisering. Derfor fejler det som en teori om firmaet.

3. Adfærdsteorien vedrører et duopolfirma og fejler som teorien om markedsstrukturer. "Det forklarer ikke virksomhedernes indbyrdes afhængighed og interaktion eller den måde, hvorpå virksomhedernes indbyrdes forhold fører til ligevægt mellem produktion og pris på brancheniveau. Således er betingelserne for opnåelse af en stabil ligevægt i branchen ikke bestemt. "

4. Teorien tager ikke hensyn til indgangsvilkårene eller virkningerne på eksisterende filmers opførsel af en trussel om potentiel adgang fra virksomheder.

5. Adfærdsteorien forklarer virksomhedernes kortsigtede adfærd og ignorerer deres langsigtede adfærd. Således kan det ikke forklare de dynamiske aspekter af opfindelser og innovationer, som er relateret til det lange løb. "

6. Ifølge Koutsoyiannis, "Ingen præcise forudsigelser kan udledes af postulaterne af adfærdstheorien. Acceptet af tilfredsstillende adfærd gør praktisk talt teorien til en tautologisk struktur: Uanset hvad firmaerne observeres at gøre, kan de rationaliseres i overensstemmelse med tilfredsstillelsen.

7. Adfærdsteorien er baseret på simuleringsmetoden, som er en prædiktiv teknik. Det forudsiger simpelthen virksomhedens adfærd, men forklarer det ikke.

På trods af denne kritik, Hawkins opines, "Få ville tvivle på, at adfærdsteorier er blandt de mest dramatiske af de nye tilgange til firmaets teori. Hvad der er dramatisk er, at de dispenserer med antagelsen om, at virksomhederne har til formål at maksimere alt, lige så nyttigt. "

Konklusion:

På trods af denne kritik er adfærdstheorien i Cyert og marts et vigtigt bidrag til virksomhedens teori, der sætter fokus på 'flere, skiftende og acceptable mål' i ledelsesbeslutninger.

Agenturets teori

Der er sket en ny udvikling i virksomhedens teoretiske analyse, hvilket tyder på, at profitmaksimering kan være en realistisk antagelse. Dette er kendt som agenturteori.

Denne teori forklarer agent-primære forhold i private og offentlige virksomheder.

Agent-hovedforhold i private firma:

I denne teori betragtes firmaet som et netværk af kontrakter mellem "rektor" og en gruppe af "agenter". En firmaets hovedstol er dens ejere og ledere er dets agenter. Hovedstolen ansætter en gruppe agenter til at udføre visse opgaver og formulerer en kontrakt, der forbinder agenternes forestillinger til deres belønninger. Forskellige typer af kontrakter vil give agenterne incitamenter til at opføre sig på forskellige måder.

Hvis kontrakterne er "effektive", vil agenterne opføre de måder, der er i hovedstolens interesse. Ifølge professor E. Fama har kontrakter tendens til at blive specificeret, hvilke kraftagenter der skal styre deres energi mod overskudsmaksimerende aktiviteter, fordi presset fra både over og under i et firma har tendens til at køre ledere i den retning. Tryk ovenfra kan forbinde profitmaksimering med belønninger til dem, og konkurrence fra neden for anciennitet og stilling kan styrke deres belønninger.

Virksomhedens ejere kan give ledere en økonomisk rolle i virksomhedens succes. For eksempel vedtager mange virksomheder aktieoptionsplaner, hvorved ledere kan købe aktier af firmaet til under deres markedspris. En sådan plan giver ledere et incitament til at maksimere virksomhedens overskud og handle i ejerens interesse. Agent-hovedrelationen i et privat firma er illustreret i tabel 1.

I en privat virksomhed (selskab, selskab osv.) Er hovedstolerne aktionærer, der ikke har fuld kendskab til alle faktorer, der påvirker virksomhedens forretning. De udnævner en bestyrelse som deres agenter til at styre virksomhedens aktiver, fordi de har bedre viden end aktionærerne.

Principperne (aktionærerne) har en kontrolmekanisme i form af generalforsamling, hvor detaljerne i virksomhedens indtægter, udgifter, fortjeneste mv. Fremlægges for aktionærerne til godkendelse. Hvis det er nødvendigt, kan direktørerne udskiftes.

Såfremt ledelsen ikke viser overskud, kan aktionærerne sælge deres aktier, som vil bringe aktiekursen ned. Dette kan føre til køb af majoritetsaktier af ledelsen af ​​et andet selskab, hvilket fører til overtagelse.

Men virkeligheden er, at firmaerne styres og styres af ledere. Aktionærerne besidder kun en lille procentdel af selskabets egenkapital, og de har en nominel kontrol over virksomheden. De har derfor ingen interesse for, hvordan firmaet forvaltes. Størstedelen af ​​aktionærerne er aldrig til stede på selskabets generalforsamling, og de, der deltager i det, ratificerer blot beslutningerne.

Desuden har lederne fuldstændige oplysninger om det firma, som aktionærerne ikke besidder. Selv om aktionærerne vil have det, indebærer det store udgifter til en enkelt aktionær. Aktionærerne kan vide om virksomhedens overskud, men de kan ikke overvåge ledelsens arbejde.

Enhver aktionær kan studere selskabets omsætning og omsætning, men alle har ikke viden om, hvordan indtægterne kan øges. Selv hvis en aktionær sender forslag herom, går det til lederens papirkurv kurv. Direktører i selskabet kan dog give forslag og anvisninger til ledere, hvis de er teknisk kvalificerede og effektive til at gøre det.

Således er hovedproblemet med agent-hovedanalyse, at ledere af virksomheder generelt ønsker at nå deres mål som vækst af firmaet, salgsmaksimering, tilfredshed mv. Men de kan ikke ignorere overskud, fordi de altid frygter at miste deres job. Hvor langt kan de nå deres mål på bekostning af overskud, afhænger af f.eks. Graden af ​​konkurrence i en branche og muligheden for overtagelse af overskudsfremkaldt ledelse.

Hvis begge disse ting er til stede, vil de give fortrinsret til profitmaksimering for virksomheden. Derfor viser agent-hovedanalysen, at agenternes selvstændige interesser (ledere) vil få dem til mere overskud, hvilket også er hovedformålet med de ansvarlige (aktionærerne).

Agent-Principal Relationship In Public Enterprise:

Agent-hovedforholdet i en offentlig virksomhed (virksomhed drives af regeringen) er helt anderledes end en privat virksomhed.

I en offentlig virksomhed er hovedstolen offentligheden, og agenter er parlament, embedsmænd og offentlige bestyrelser, der forvalter brancher og tjenester. Der er ingen aktionærer i et offentligt selskab. Hvis folk ikke er tilfredse med deres arbejde, kan de vise deres vrede ved at afstemme den herskende part gennem valgkassen. Disse forhold er afbildet i tabel 2.

Men dette er ikke en realitet, fordi en offentlig sektor har en bestyrelse og ledere udpeget af regeringen, der udfører sine aktiviteter. Som regeringsmedarbejdere er ledere ikke bange for at miste deres job. I bedste fald kan de overføres til en anden organisation. De er derfor ikke motiveret af overskud. De er kun interesserede i at øge deres egen magt og perquisites.

For dette forsøger de at udvide deres virksomhed ud over dets kapacitet. Regeringsrevision har en vis kontrol over dets arbejde. Parlamentariske udvalg har ringe brug, fordi deres undersøgelser tager meget tid og er dyre. Derfor er der for meget ledelsesmæssigt skøn i offentlige virksomheders arbejde. Derfor er deres produktionsomkostninger meget højere i forhold til private virksomheder, og de opererer ofte under tab. Men i fremstillings- og servicesektoren, hvor den offentlige virksomhed konkurrerer med den private sektor, på trods af mange begrænsninger er målet for en leder af den offentlige virksomhed at maksimere overskuddet.