En iværksættervejledning til forretningsplanlægning og beslutningstagning

En iværksættervejledning til forretningsplanlægning og beslutningstagning!

Denne artikel giver dig en omfattende og detaljeret guide til forretningsplanlægning og beslutningstagning, der eksisterer i dag. Nedenfor gives informationer alt, hvad du behøver at vide om at lave de bedste forretningsplaner og træffe de rigtige beslutninger på det rette tidspunkt for din organisation.

Image Courtesy: reneskaflestad.com/wp-content/uploads/Entrepreneur-picture.jpg

Planlægning betyder beslutningen i morgen for i morgen. Således skal det, som vi planlægger for i morgen, ske gennem beslutningstagning. Hindustan Unilever (HUL) har for nylig planlagt at øge salget til Rs. 50.000 crore inden 2015. HUL kunne have valgt forskellige mål, forskellige planer og forskellige tidsrammer. Men HUL besluttede for en bestemt blanding af mål og planer for vækst og tidsramme afspejlet valg fra en række forskellige alternativer.

Beslutningsprocessen fungerer som føreren af ​​planlægningsprocessen. Det er underlagt alle aspekter ved at opstille mål og formulere planer blandt forskellige muligheder.

Begrebet planlægning:

Planlægning er en intellektuel proces med at beslutte på forhånd i morgen i morgen) hvad der skal gøres (ender, dvs. mål), hvem skal gøre det (ansvar), hvordan det skal gøres (midler), og når det skal være færdig (tidsramme).

Planlægningsprocessen består som sådan af følgende elementer:

1. Identifikation af mål

2. Formulering af trin til opnåelse af mål

3. Forudsigelse

4. Beslutningstagning

Karakteristik af planlægning :

1. Planlægningen er målrettet:

Planlægning er en actionorienteret aktivitet, og mål er dets hjørnesten. Mål giver vejledning (at vide, hvor organisationen ønsker at gå) og samlet retning til mennesker (alle aktiviteter går ind for samme destination); målindstillingsaktivitet påvirker alle andre aspekter af planlægningen; arbejde som kilde til motivation for medarbejderne arbejde hårdt (især hvis målopnåelse er relateret til belønningerne) og giver mekanisme til evaluering og kontrol (ved at levere standarderne).

2. Planlægning er ledelsens primære funktion:

Planlægning er ledelsens første og primære aktivitet, da alle andre ledelsesfunktioner først starter efter planlægningsfunktionen, og de udføres inden for rammerne af planlægningen.

3. Planlægningen er gennemgribende:

Hver leder skal planlægge, uanset niveau. Off Course, vil planlægningen være relateret til den opgave, der er tildelt ham. Højere niveauet mere tid er afsat til fjern fremtidig planlægning og sænke niveauet mere tid er afsat til nær fremtidig planlægning.

4. Planlægningen er dynamisk af natur:

Planlægning indebærer prognoser. Forudsigelse indebærer miljøscanning. Da miljøet aldrig er statisk, kan planerne måske ændres midtvejs. Siden er målet altid i bevægelse, der skal foretages revision for at være foreneligt med miljøet. Planlægningen er således naturligvis dynamisk, og det fører til planlægning for at være fleksibel.

5. Planlægningen er kontinuerlig:

Planlægningen er tidsbegrænset. En plan har en specifik tidsramme, hvorefter en ny plan skal udarbejdes. Planlægning er således ikke engangsaktivitet.

6. Planlægningen er futuristisk:

Planlægning er ikke en historisk øvelse, men relaterer til fremtiden. Dette kræver at se fremad og planlægge mål og aktiviteter for fremtiden.

7. Planlægning indebærer valg

Hvis der ikke er nogen anden vej ud, er der ikke behov for planlægning. Men hvis der er så mange måder at nå destinationen på, skal planlægningen træffe et valg afhængigt af omkostning, tid og mål.

8. Planlægning er en intellektuel øvelse:

Planlægning er ikke baseret på gætarbejde, men det er en intellektuel udnyttelse af dataindsamling, analyse og fortolkning af tidligere begivenheder, aktuelle begivenheder og prognoser for fremtiden. Det er på denne kedelige intellektuelle øvelse, at planlægningen er færdig, for hvilken ledere skal have evnerne til analyse, fantasi og dom.

Planlægningsprocessen:

Forskellige organisationer kan følge forskellige trin til planlægning - afhængigt af arten og deres egen stilling i branchen. Nogle af de generelle trin følger dog som under.

1. Situationsanalyse:

Vi kan kalde det med andre navne også, som miljøscanning eller strategisk analyse. De interne og eksterne miljøer scannes for at lokalisere styrker og svagheder; og muligheder og trusler.

Også industrimiljøet scannes også for at vide, hvor vores organisation står i konkurrence. Situationsanalysen hjælper med at identificere og diagnosticere planlægningsantagelser eller lokaler, spørgsmål og bekymringer.

2. Indstilling af Gals eller Mål:

Det næste skridt er at fastsætte målene eller målene. I egenskaberne har vi forklaret, hvad formålene tjener. Mål kan være mange, og til tider kan organisationen finde dem modstridende.

Produktion mål kan være at holde prisen på det laveste og markedsføring mål kan for at give det stilfulde produkt. Incongruensen skal kun afklares af den berørte organisation.

3. Etablering af planlægningssteder:

Lokaler betyder antagelser om fremtiden. Mens der stilles en efterspørgselsprognose for forarbejdede fødevarer, skal vi vide om befolkningen, vores målrettede segment, forbrug pr. Indbygger mv. Disse er lokaler, som planen står for.

4. Søgning, evaluering og valg af rigtigt valg:

Af de forskellige valgmuligheder, skal planlæggeren søge efter forskellige alternativer, evaluere dem en efter en og endelig vælge den bedste.

5. Formulering af afledte planer:

Derivative planer findes i form af politikker, procedurer, regler, tidsplaner, budgetter mv. Disse planer er nødvendige for at gennemføre de grundlæggende planer. Hvis en virksomhed laver en grundplan for at lancere et nyt produkt, ville derivatplanerne være planer vedrørende produktdesign, køb af varebeholdninger, reklame for produktet, kanalarrangement mv.

6. Kommunikere planen:

En plan har ingen mening, medmindre det meddeles den person, der skal gennemføre den. Implementeren skal også blive bedt om at sende sin tilbagemelding til fremtidig forbedring. 7. Planens gennemførelse. Planer er ubrugelige øvelser, medmindre de er sat korrekt i brug for at opnå ønskede resultater. Korrekt gennemførelse kræver samarbejde af alle berørte og tilvejebringelse af nødvendige ressourcer.

8. Overvågning:

Det er det sidste skridt i planlægningsprocessen. Den faktiske opnåelse skal sammenlignes med planlagt og fortæller lederen, om planerne har brug for nogen gennemgang. Selv om det er sidste skridt, men i sidste ende når det til første skridt. Planlægningen er således en cyklisk aktivitet.

Tilgange til planlægning :

Hvordan planlægningsarbejdet er gjort er et spørgsmål om tilgang til det - autokratisk, demokratisk, sammensat eller tildelt en task force.

1. Top-down Planlægning:

I denne tilgang udarbejder øverste ledelse vision og missioner og fastlægger strategier og andre planer. Og så bliver disse videreført til mellem- og nedre ledelse til gennemførelse.

Dette er et tilfælde, hvor vision er delt og lidt plads til fælles vision. Det er beslægtet med autoritativ ledelsesstil, hvor andre blot skal følge diktaterne for top management.

2. Bund-up Planlægning:

I denne tilgang kommer planforslag fra et lavere niveau og rejser gennem mellemledelsesniveau til øverste ledelsesniveau. I sidste ende øverste ledelse mens færdiggørelse planerne giver behørigt hensyn til dem. Denne tilgang er vejledende for deltagende ledelse og højt ansvarlig og dedikeret flok af ledere. Denne tilgang motiverer implementanterne.

3. Kompositplanlægning:

Dette er en sammenlægning af begge de ovennævnte fremgangsmåder. Den øverste ledelse opfordrer mellem- og underledere til at formulere planerne. Afslutningen er dog den øverste ledelses prærogativ. Men i sammensat tilgang er færdiggørelsen lavet i samråd med ledelsen på passende niveauer.

4. Planlægning af taskforce:

I nogle af virksomhederne er opgaven med planlægning tildelt professionelt personale, som kan sænke de enkelte chefs arbejdsbyrde, koordinere den enkelte leders planlægning og have et bredere perspektiv end de enkelte ledere.

Typer af planer:

Mens planlægning er en proces, er dokumentet (erne) eller erklæringen (er), der kommer ud af denne øvelse, kendt som Plan (er). I en organisation vil man finde en overflod af planer. De mange planer skyldes forskellige grunde og forskellige formål. Planerne kan klassificeres på baggrund af følgende:

1. På grundlag af ledelsesniveauer.

Ledere på forskellige niveauer forbereder forskellige planer:

(i) Corporate Plan:

Den øverste ledelse omfatter bestyrelsen, administrerende direktør og direktionen. Vision, mission og strategiformulering er det eksklusive prerogativ i bestyrelsen i samråd med andre øverste ledere.

Virksomhedsplanen beskæftiger sig med vækst, stabilitet eller tilbagekaldelse. Virksomhedsplanen er for hele organisationen, og ressourcetildelingen kommer under sin arena.

I tilfælde af ITC Limited sikrer bestyrelsen, at selskabet har klare mål og søger ansvarlighed for deres opfyldelse. Derefter er der en virksomhedsledelse, der er under strategisk overvågning og kontrol af bestyrelsen, der er ansvarlig for virksomhedernes planlægning.

ii) Strategisk forretningsenhedsplan:

Planerne for forskellige datterselskaber, der har forskellige former for virksomhed, skal gøres godt inden for direktiverne i virksomhedsplanen. Men planen for at konkurrere er lavet for hver strategisk forretningsenhed. Planerne dækker de generiske strategier som foreslået af Michael Porter - cost leadership, differentiering og fokus strategier.

I tilfælde af ITC er opgaven tildelt Divisionsudvalget / SBU's ledelsesudvalg at realisere taktiske og strategiske mål i overensstemmelse med bestyrelsens godkendte plan.

(iii) Funktionelle planer:

Funktionsplanlægning i et konglomeratets SBU udføres af afdelingscheferne, hvis status er mellemledelsens. Det beskæftiger sig med forskellige funktionelle områder, som markedsføring, økonomi, menneskelige ressourcer og operationer. Funktionsplanerne skal være inden for rammerne af virksomheds- og SBU-planer. Funktionsplanerne hjælper med at nå virksomhedens og SBU-målene.

iv) Operationelle planer:

Planerne for forskellige celler eller arbejdsstationer skal også laves. Denne opgave er overladt til de første linjeledere. I tilfælde af fremstillingsvirksomhed skal planerne udarbejdes med hensyn til arbejdstabeller, arbejdsopgaver og faciliteter til arbejdsindsats. Effektive driftsplaner gør funktionsplanlægningen vellykket.

2. På grundlag af tidsrammen for planen:

På baggrund af tidsrammer kan planerne have langsigtet, mellemfristet eller kortfokus.

(i) Langtidsplaner:

Det dækker en meget lang periode. Tidsrummet for langdistanceplan varierer fra organisation til organisation. Langsigtet planlægning er kun det øverste ledelsesniveau. Vision, mission og værdier erklæringer er udarbejdet i 10-20 år.

Normalt dækker det en periode på fem år. Men i turbulente tider må tidsrammen for langdistanceplanlægning nedbringes. I teknologi til mobiltelefoner kan den langsigtede periode kun være 3-6 måneder.

(ii) Mellemliggende planer:

En mellemliggende plan dækker fra et til fem år. Disse planer er særligt vigtige for mellemled og ledelsesniveauer. Skiftning af indenlandsk produktion til billige destinationer i udlandet eller afvikling af interne arbejdsfaciliteter til outsourcing kræver mellemplaner.

(iii) Short-range planer:

En sådan plan dækker et tidsrum på et år eller derunder. Nogle af de korte planer kan være i en periode så kort som en dag, en uge eller en måned. En kortplan kan være en handlingsplan (for at gøre noget i henhold til planen) og reaktionsplanen (en plan om at gøre noget som en reaktion på en uforudsete omstændighed - at slukke i anlægget, at produktionen skal stoppes, så at udskifte maskinen).

3. På grundlag af reaktion på miljømæssige udfordringer:

Planlægning kan ikke adskilles fra forretningsmiljø, og miljøet kan ikke forblive statisk. Dybest set er det reaktivt og proaktivt.

(i) Reaktiv Plan:

Reaktiv plan er et svar som reaktion på en del udvikling i miljøet. I Japan måtte mange japanske virksomheder på grund af det nylige jordskælv og tsunamien lukke deres operationer. Mange importører fra Europa måtte søge andre lande for de varer, der tidligere var importeret fra Japan.

(ii) Proaktiv plan:

En proaktiv plan træder i kraft, når en organisation scanner sit miljø og iværksætter initiativer i forventning om sandsynlige ændringer i fremtiden og formulerer et passende initiativ til at håndtere den sandsynlige situation.

Tatas oplevede en mulighed i tohjulede ryttere, der lider under forræderisk vejr og kom ud med en ide at tilbyde små biler til budgetpriser. Der er mange produkter, som myggebestemmelser, flaskevand, hvor de første bevægere så en mulighed og planlagde proaktivt.

iii) beredskabsplan:

Hvad hvis en planlagt handling bliver overflødig eller gøres upassende. Dette sker ofte i en-dags og T-20 cricket-kampe. Hvert hold kommer med en handlingsplan, men modstandernes hold kan ødelægge planen. I et sådant tilfælde opstår holdene med forskellige handlingsplaner.

Disse supplerende planer er en del af beredskabsplanlægningen. I erhvervslivet blev beredskabsplanlægning set på grund af "Y2K bug". Air India brugte beredskabsplan, da piloterne slog for nylig i maj 2011.

4. På grundlag af brugsfrekvens:

Operationsplaner eller afledte planer med henblik på at nå operationelle mål fokuseres normalt snævert, og deres horisont er også relativt kort. Disse planer kan kaldes engangsplaner og stående planer.

(i) Enkeltbrugsplaner:

Engangsplaner er situationsspecifikke (engangssituation, engangsbrug). Når målene er nået, bliver de forældede og anvendes ikke længere. Da Mahindra og Mahindra overtog Ssang Yong Motors i Sydkorea, var strategien om at udvide gennem erhvervelse af koreansk firma en engangsplan.

De engangsplaner omfatter strategi (en handlingsplan, der giver retning - stabilitetsstrategi i løbet af recession), program (en handlingsplan, der involverer et stort antal aktiviteter for at løse et problem for at nå visse mål - indførelse af metrobane i Delhi for at løse problemet med offentlig transport), projekt (en del af programmet med lille rækkevidde og kompleksitet - Opdeling af indførelsen af ​​metroskinner i Delhi og NCR i faser, Første fase fra Shahdara til Rithala og Universitetet til Central Sekretariat var den første projekt) og budgettet (de numeriske handlingsplaner over en periode - Salgsbudget viser territoriale månedlige tildeling af salgsmål for individuelle salgsmængder for hele året)

ii) Stående planer:

Stående planer er beregnet til gentagen brug i lignende situationer (tilbagevendende situationer, gentagen brug) i en længere tidsramme, dvs. løbende, der strækker sig over mange år. Tatas 'etiske politik om ikke at bestikke er en stående plan og har været i valuta siden længe. Stående planer gør beslutningen en rutineøvelse. Stående planer omfatter - Politikker (for vejledning til handling - Alle bilproducenter giver ikke agenturer til dem, der også har agentur for en anden fabrikant som en politik; i Delhi University er kvoten for reservation fastlagt, og politikkerne foreskriver også, hvordan undtagelser er at håndteres - hvis de reserverede pladser forbliver ledige, hvordan disse skal udfyldes); Procedurer (mere specifikke end politikker stave trin, der skal følges i en sekvens - optagelsesprocedure ved Delhi University er at kollegierne vil erklære cut-off procent og holde listen åben i tre dage, studerende inden for denne procentdel vil udfylde formularer, adgangskontor vil kontrollere de modtagne karakterer, sende det til adgangskomitéen, som vil se varemærkerne er i afskåret procent, send det til kassereren, der vil give banken slip for deponeringsgebyr i banken, efter at have modtaget oplysninger fra banken vil kassereren underrette hans adgang til berørte kontorist for at gøre Identity Card og biblioteket til at udstede Boglånskort - datoer kan ændre sig, men proceduren forbliver den samme); Metoder (detaljer om handling for at udføre særlig operation.

Under kontrolmærker af en adgangskonsulent følger han kun mærkningsmærkerne for et af sprogene, kontrollerer mærkerne med de respektive kortskrifter) og Regler og forskrifter (direktiver, der skal følges - i Delhi College optager videnskabsstuderende mærker skal fratrækkes med 5% er en regel; rygning i College-sammensætning er en regel, ragging er forbudt, og overtrædelse af disse regler er strafbart).

Tabel 7.1: Forskel mellem enkeltbrug og stående planer :

5. På grundlag af aktiviteternes anvendelsesområde:

På baggrund af aktiviteternes omfang og karakter kan planen adskilles fra strategisk plan, taktplan og driftsplan.

(i) Strategisk plan:

En plan, der bestemmer overordnede mål for at give langsigtet retning til organisationen med hensyn til udnyttelse af ressourcer, kaldes en strategisk plan. Dens omfang er den samlede organisation.

Disse planer udarbejdes af virksomhedens øverste ledelse og tjener som grundlag for taktiske planer og driftsplaner. Peter F. Drucker har identificeret otte nøgleområder af strategiske mål - markedsstilling, innovation, menneskelige ressourcer, økonomiske ressourcer, produktivitet, social ansvarlighed og overskudsbehov.

ii) taktiske planer

Disse planer, nogle gange omtalt som operationelle planer, giver detaljer om, hvordan de overordnede mål skal nås. Det er mellemledelsen at formulere de taktiske planer. Mens strategien primært fokuserer på ressourcer, miljø og mission, er taktisk fokus på mennesker og handling.

For at være effektive skal taktiske planer, der bruges til at gennemføre specifikke dele af en strategisk plan, have et organisk forhold til den strategiske plan. For det andet skal strategierne specificere ressourcer og tidshorisont, mens strategier er angivet generelt.

Tata's strategi er globalt til stede. Taktiske planer kalder for hvilke sektorer, hvilke markeder, og Greenfield investering (etablering af egen facilitet) Vs brunt felt (erhvervelse af en eksisterende facilitet) specifikationer.

For det tredje bruger ledere, der beskæftiger sig med taktiske planer, en stor del tid på at arbejde sammen med andre mennesker for at modtage processen og videregive information til andre.

Strategiske planer adskiller sig fra taktiske planer på tre måder - tidshorisont (taktiske planer dækker kortere periode, men strategiske planer dækker fem eller flere år), omfang (Strategisk plan dækker et grænseområde og beskæftiger sig mindre med specifikationer, men taktiske planer har mindre areal, men gør større specifikationer) og mål (strategiplanen skal begynde med målene, men taktiske planer har dem allerede og er kun bekymrede over, hvordan disse mål skal nås.

(iii) Operationelle planer:

Da taktiske planer er relateret til strategisk plan, er operationelle planer relateret til taktiske planer og har til formål at nå de operationelle mål. Enkelt- og stående planer er en del af driftsplanerne.

6. På basis af formalisme:

Formel planlægning af ledere betyder, at der er en struktureret planlægningsproces, og der er ordentlig tilladelse til at foretage planlægning. Store virksomheder forbereder deres formelle planer gennem formel planlægning. Nogle af selskaberne har en separat planlægningsafdeling.

Uformel planlægning er forbundet med ustruktureret planlægningsproces. De fleste af de små virksomheder anvender uformel planlægning for deres planer. Det er ejerens subjektive vurdering, der betyder noget.

Hvorfor studere planlægning (betydning) :

Planlægning er hverken en mode eller en fad. Det er en nødvendighed. Manglende planlægning betyder planlægger at mislykkes. Det er vigtigt for eleverne, mangers og iværksættere at studere planlægning og udvikle planlægningsevner. Planlægning tilbyder følgende fordele:

1. Planlægning giver retning for organisationen:

Forberedelse af vision, mission, mål og mål giver klare retninger til organisationen om, hvor den skal gå, og hvordan. En sådan klar retning hjælper med at koordinere forskellige planer og aktiviteter og udvikle samarbejde og samarbejde. Manglende planlægning betyder, at forskellige mennesker kan arbejde imod hinanden.

2. Planlægning letter samordningen:

Ved at bestemme på forhånd, hvad man skal gøre og hvordan man planlægger formulerer planlagte aktivitetsprogrammer i organisationen. Disse planlagte programmer tjener som grundlag for en velordnet integration af indsats fra forskellige afdelinger, divisioner og mennesker.

3. Reducerer virkningen af ​​forandring:

Planlægning udvikler en tankegang for at se fremad, foregribe forandring, evaluere forandring og udvikle ordentlige svar. Det reducerer derfor usikkerheden.

4. Planlægning minimerer spild og reducerer redundans:

På grund af en klar retning, der fører til en koordineret indsats, reducerer planlægningen affaldsmæssige aktiviteter. De aktiviteter, der ikke har nogen rolle i organisationen, afvises, fordi sådanne aktiviteter ikke længere kan skjules.

5. Planlægning giver standarder til at hjælpe kontrol:

Planlægning opstiller mål / mål / standarder, som hjælper med kontrol? Det er imod dem, den faktiske præstation er sammenlignet og huller er placeret og korrigerende handling er taget.

6. Planlægning får medarbejderne til at føle sig meningsfuld og vigtig:

Medarbejderne føler sig så værdifulde for organisationen. Fordi de ved, hvor organisationen skal gå, og hvilken rolle de skal spille, og hvordan deres rolle er relateret til organisationens mål.

7. Planlægning fremmer kreativitet:

Da planlægning er en intellektuel udøvelse af proaktivt udseende i fremtiden, giver det gode muligheder for at udnytte kreativitet til at bestemme mål og vælge det bedste forløb for at opnå de ønskede resultater.

Hindringer for planlægning :

Planlægning er i karakter af en person. Men planlægningen har sine egne begrænsninger, ulemper, kritik. Disse er som under:

1. Planlægning kan medføre stivhed i tænkning og operationer:

En plan involverer flere aktiviteter og programmer, og der er en tendens til at gennemføre dem uden ændringer eller afvigelser. Ledere bliver mere bekymrede over regler og procedurer end at nå mål. Denne holdning bringer ufleksibilitet i deres tanker og operationer.

2. Planlægning er tidskrævende og dyrt:

Planlægning indebærer et stort antal mennesker, der bestræber sig på at indsamle fakta og data, analysere og fortolke dem. Dette kræver enorme udgifter bortset fra tiden. Derfor er det vanskeligt at bruge planlægning under krise eller nød.

3. Planlægning er probabilistisk:

Planerne er baseret på prognoser. Hvis disse prognoser fejler, er planlægningen forpligtet til at mislykkes. Denne hindring for planlægning opstår på grund af vanskeligheder forbundet med planlægning af lokaler. Hvis prognosen for nedbør beregnes fejlagtigt, vil landbrugsprodukternes lokaler også gå galt, og derfor vil enhver salgsplan også gå til haywires.

4. Planlægning er ikke mulig i et dynamisk miljø:

I dag er forretningsmiljøet turbulent. Hvis planlæggerne starter ud fra den forudsætning, at miljøet ikke ændrer sig, er det defekt. Dagens miljø kan med rette betegnes som tilfældigt og uforudsigeligt.

5. Formelle planer kan ikke erstatte intuition og kreativitet:

En vellykket organisation kan være resultatet af en persons vision. Men med tempoet bliver visionen formaliseret. Dette kan forårsage dømmekraft for organisationen.

6. Planlægning skaber fokus blandt ledere på dagens konkurrence, ikke på morgendagens overlevelse:

Planlæggere har en tendens til at udnytte de eksisterende muligheder frem for at skabe nye muligheder. Virksomheden skal bruge meget, når andre firmaer fører føringen. Selv på grund af kvartalsresultaterne tænker virksomhederne ikke på at komme ind i ucharterede farvande.

7. Succes racer Fejl:

Succes er den største årsag til fiasko. Succesfulde planer er svære at ændre. Succes kan generere en falsk følelse af sikkerhed, der skaber mere selvtillid end fortjent. Ledere undlader at træffe rettidige beslutninger, hvis situationen ændres pludselig.

8. Modstand mod forandring:

Planlægning indebærer ændringer i organisationen, men folk modstår forandring. Folk vil have naboen til at ændre sig, men ikke selv. Således modstår folk planer.

Hvordan man laver planlægning effektiv :

Planlægning er ikke en luksus, men en nødvendighed. For at gøre planlægningen effektiv og nyttig skal følgende principper følges:

1. Gør mål krystalklare

2. Lav prognoser så præcise som muligt

3. Få samtykke fra implementatører

4. Planen skal være forsvarlig

5. Arbejdet med planlægning tildeles de rigtige personer

6. Vær ikke overoptimistisk

7. Hold planen fleksibel

8. Langtidsplaner gennemgås på kort sigt

Beslutningstagning :

Koncept beslutning og beslutningsproces :

Beslutningsprocessen skal normalt vælge mellem forskellige alternativer. Valget er beslutningen. Men beslutningsprocessen begynder meget før. "Beslutningstagning er den proces, hvormed ledere identificerer organisatoriske problemer og forsøger at løse dem."

For vores formål er beslutningsprocessen en intellektuel aktivitet, der involverer at definere problemet, og at anvende dom og evaluering til at finde forskellige alternativer og udvælgelse af de bedste blandt dem.

Beslutning og problemløsning :

Når en beslutning træffes for at løse problemet, er det kendt som problemløsning. Faktisk er dette målet med beslutningstagning.

Kendetegn ved beslutningstagning :

1. Beslutningstagning indebærer at vælge et handlingsforløb:

Hvis der ikke er valg, er der ikke behov for nogen beslutningstagning. Men når så mange valg er der, er det bedste blandt dem at blive valgt. Antag, at problemet er, hvordan man øger salget.

Der er forskellige alternativer som introducerer nye produkter, øger hyppigheden af ​​brug, finder nye markeder eller ændrer eksisterende produkter. Ledelsen skal træffe beslutning om det rette handlingsforløb.

2. Beslutningstagning er en intellektuel aktivitet:

Udvælgelse af det rigtige valg kræver konceptualisering, analyse og verifikation. Udvælgelse af det rigtige valg kræver en dyb costbenefitanalyse - en intellektuel aktivitet.

3. Beslutningstagning er en problemløsende aktivitet:

Beslutninger træffes for at løse konflikt mellem mål, midler og behov. En beslutning er ikke til nytte, hvis det ikke kan løse problemet, det vil blot være spild af tid, penge og indsats.

4. Beslutningstagning indebærer midler og engagement:

Afgørelser som introduktion af nye produkter, eller udskiftning af gammel teknologi med den nyeste, indebærer enorme midler og top managements engagement. Fordi de beslutninger træffes, kan organisationen ikke gå tilbage.

5. Beslutningstagning er en social proces:

Afgørelser træffes af mennesker for mennesker og gennemføres af mennesker. Det har således en social dimension. Beslutningerne skal have et humant ansigt for at undgå at forekomme anti-humane.

6. Beslutningstagning er altomfattende.

"Uanset hvad en leder gør ved beslutningsprocessen", sagde Peter Drucker. Beslutningstagning er en uundværlig del af ledelsesaktiviteten. Det omfatter alle ledelsens funktioner. Faktisk er en person en leder, fordi han træffer beslutninger.

Funktioner af ledelsesbeslutninger :

Karakteristika ved ledelsesbeslutninger viser, at de trufne beslutninger ikke stemmer overens med en rationel beslutningstagningsmodel.

1. De fleste beslutninger er ustrukturerede:

Da problemerne er så nye, nye og komplekse, ser beslutningerne om dem også ud, fordi der ikke er nogen struktur i forhold til disse problemer.

2. De fleste beslutninger lider under tilfredsstillelse:

De fleste ledelsesmæssige beslutninger er resultatet af at gennemføre søgning, indtil der er fundet noget alternativ. Udtømmende søgning foregår ikke på grund af subjektive og personlige overvejelser.

3. De fleste beslutninger er begrænset af Bounded Rationality:

De fleste ledere er »begrænset af deres værdier, ubevidste reflekser, evner og vaner«, at der ikke træffes en optimal beslutning. Det kan også skyldes ufuldstændig information og viden.

4. Tvetydighed:

De fleste af de ledelsesmæssige beslutninger lider af manglende klarhed om målene og dermed at finde en retfærdig mulighed bliver vanskelig.

5. Konflikt i naturen:

Mens du vælger det bedste kursus, er det endelige valg ikke frit for begrænsninger. Ofte har alle kurser deres egen fortjeneste og demeritter. Spektretrykket er altid der. Så det er svært at vælge at tage en beslutning, som alle synes om.

Ved køb af lager har produktionsingenjören det funktionelle værktøj i tankerne, økonomichef har et økonomisk perspektiv, og marketingchefen har et kundetilfredshedsperspektiv, endelig er der taget stilling til, efter at mange politikker har fundet sted og den næstbedste beslutning er truffet.

Process of Decision Making :

Ledelsesprocessen er en omfattende proces. Figur 7.2 viser beslutningsprocessen.

1. At genkende og definere problemet:

Først og fremmest skal der være nogle stimulanser til at indlede en beslutningsproces. Til dette formål må problemet genkendes. Inherent i problemet genkendelse er at definere problemet. Og et problem korrekt defineret betyder halvdelen af ​​problemet løst. Det ville være en fejl at overveje funktionerne at være problemområder.

Funktioner er blot indikatorer for nogle ubehag. Air Indias piloter strejke er ikke et problem med at hæve vederlaget, men det er tegn på voksende mistillid mellem ledelsen og piloterne.

2. Identifikation af alternativer:

Efter at have anerkendt behovet og definere problemet, er det næste skridt at udvikle alternative handlingsplaner. Mens der identificeres alternativer, skal både standard og kreative alternativer udvikles. Og samtidig gøres opmærksom på juridiske begrænsninger, moralske og etiske normer, økonomiske og sociale overvejelser.

3. Evaluering af alternativer:

Alle alternativer skal vurderes med hensyn til gennemførlighed, tilfredshed og deres konsekvenser. For en korrekt analyse af alternativer har Peter Drucker foreslået fire kriterier - risikoen, økonomiens indsats, timing og begrænsninger af ressourcer.

4. Valg af et alternativ.

Efter stresstesten for forskellige alternativer er det nu på tide at vælge det bedste af alle, hvilket vil optimere det mål, som beslutningen gøres for.

5. Kommunikation og opnåelse af støtte til beslutninger

Efter at have truffet en beslutning og inden den implementeres, ville det være i organisationens interesse at informere andre medlemmer af organisationen og opnå deres støtte til fordel for beslutningen.

For at kommunikere beslutningen og opnå accept accepteres mange teknikker - godkendelse af øverste ledelse, ved hjælp af et udvalg af nøgleansvarlige fra alle afdelinger, deltagende ledelse under beslutningstagning, et al.

6. Implementering af det valgte alternativ:

Når et valg af et alternativ er færdiggjort, er det næste skridt at sætte det til implementering, så det kan føre til problemløsning. I tilfælde af erhvervelse af sang Yong var det et vanskeligt job at integrere kulturelt med Mahindra og Mahindra. Det tog tid, men det lykkedes. Mens der implementeres modstand mod forandringer på grund af usikkerhed, skal der tages behørigt hensyn til ulejligheden og frygten for det ukendte, som det er identificeret i sagen.

7. Opfølgning og evaluering af resultaterne:

Endelig er det på tide at sikre, at det valgte alternativ har korrigeret problemet eller tjent formålet. Hvis ikke, kan organisationen beslutte at give mere tid til valgt alternativ til arbejde, vedtage andet eller tredje alternativ eller starte problemidentifikationsprocessen igen. Manglende overvågning af effektiviteten (fjernelse af kløften mellem den faktiske og den ønskede tilstand) af afgørelsen kan vise sig at være meget dyr.

Typer af beslutninger:

Ledere tager forskellige beslutninger, og for hver type beslutning ændres beslutningsprocesser og ledelsesbeslutningssituationer. En klassificering af disse beslutninger er givet under.

1. På grund af bekymring for hvem:

Chester I Bernard har beskrevet beslutningerne på dette grundlag som personlige og organisatoriske beslutninger. Personlige beslutninger træffes af en person i hans egen kapacitet, adskilt fra organisationen.

En leder, der forlader en organisation, er hans personlige beslutning. Organisatoriske beslutninger træffes af en leder i hans officielle kapacitet og kan delegere beslutningsmyndigheden til hans underordnede.

2. På baggrund af hyppigheden af ​​forekomsten:

Nogle af problemerne gentages igen og igen. Sådanne problemer situationer er rutinemæssige, gentagne og for dem er strukturen til at træffe beslutninger på plads. Such decisions are known as programmed decisions.

Purchase of raw material is a programmed decision, because the structure is in place, the procedure is known, and not much risk is involved. On the other hand, non-programmed decisions are taken in relations to situations which are unique, not properly defined, unstructured and have large impact on the organisation.

Managers take custom-made decisions for unique problems on the basis of their experience, knowledge and creativity. Non- programmed decisions are quite risky as they are taken under uncertainty.

Some examples of such decisions include which firm to acquire, which global market to enter, whether to divest some unprofitable division. Lower level managers devote more time for programmed decisions, and as we go up we find the top management is more concerned with non-programmed decisions.

Table7. 2: Difference between Programmed and Non-programmed Decisions:

3. On the Basis of Decision Making Situations or Conditions:

Decision making is very complex activity. On the basis of decision making conditions decisions may be classified as Decisions under Certainty, under Risk, and under Uncertainty.

Under certainty, the decision making becomes easy. The decision maker has simply to choose the best alternative. Very short-range decisions are taken, as they do not represent any uncertainty.

When a manager takes a decision on the basis of incomplete but most reliable and factual information, and when every alternative has number of outcomes. Hiring of a new sales manager, the marketing manager has some idea as to how much increase in sales can be brought in by him. But he can never be sure of the exact increase in the sales.

Decisions under uncertainty are those decisions which are taken without much of information about environmental situations. Such situations arise when there is no past data. Decisions are made on the basis of intuition and the outcomes are a matter of chance.

4. On the Basis of Who Makes the Decisions?

Decisions for the organisation are made by managers. Some of the decisions are made by individual executives, but some of the decisions are taken by a group of managers. Thus, decisions may be Individual Decisions and Group decisions.

The degree of importance determines whether an individual manager is to take a decision or the group or a team is to make a decision. The advantages and disadvantages of Group decision making have been given in Table 7.3.

Table 7.3: Advantages and Disadvantages of Group Decision Making :

Factors Affecting Decision Making :

There are many factors or pressures influencing decision making. Every pressure leaves its influence on the process of decision making. Some of the factors are:

1. Time Pressures:

De fleste ledere er overarbejde og tiden er den sjældneste ting med dem. Hvis den givne tid er mindre eller den tid der er til rådighed er mindre, og beslutningen skal træffes på ellevte time, vil kvaliteten af ​​afgørelsen lide, da lederen ikke vil være i stand til at indsamle, analysere og fortolke informationerne til beslutningstagning.

2. Managerens værdier:

Værdier afspejler ens holdning og livets normer. Værdierne selv kommer fra så mange kilder. En person med stærke værdier kan ikke lide at overveje samfundets behov og ignorere andre perspektiver for en beslutning. Mange forretningsmænd overvejer at inddrage alle medlemmer af samfundet, men dem, der har deres egne værdidomme, kan ignorere inklusiv vækst.

3. Organisationspolitik:

Beslutninger skal træffes inden for rammerne af organisationens politikker. Men nogle progressive ledere tvinger organisationen til at acceptere beslutninger uden for denne ramme. Birla-koncernen har ikke udvidet til spiritus- eller tobaks- eller hotelbranchen som led i Birla-koncernens politik.

4. Forvalterens risiko for risiko:

Ingen to ledere kan være ens i forhold til tilbøjelighed til at tage risiko. Dem, der kan deres beslutninger vil helt sikkert være anderledes - mere risiko, flere fordele og mindre risiko, mindre fordelene.

5. Miljøet:

Forretningsmiljøet har stor indflydelse på beslutningstagningen. ITC's diversifikationsbeslutning er mere på grund af den indiske regerings politik for at beskatte tobaksvarer mere år efter år. Beslutningen om at indgå i fødevarevirksomhed er på grund af stigende indkomst fra indianere. Beslutningen om at indgå Hotel Hotel skyldtes stigende international turisme i Indien.

6. Andre:

Topledelsens holdning, tildeling af midler, reaktion hos underordnede og samspillet med andre afdelinger er de andre vigtige faktorer, der påvirker beslutningstagningen.

Beslutningstagning og bundet rationalitet :

Det var Herbert Simon, der introducerede begrebet Bounded Rationality. Det er korrekt at sige, at ledere er rationelle væsener, idet de forsøger at forstå ting og foretage fornuftige valg. Verden er imidlertid stor og kompleks, og vi er ikke Buddha eller Gud, vi vil aldrig få en komplet forståelse af en situation, før vi skal træffe en beslutning. I det virkelige liv har vi ikke evnen til at forstå alt og beslutte rationelt. Herbert Simon indikerede, at der således var to hovedårsager til afgrænset rationalitet:

(a) Begrænsninger af det menneskelige sind

(b) Den struktur, hvori sindet opererer.

Beslutningstagerne (uanset deres intelligensniveau) skal arbejde under tre uundgåelige begrænsninger: (1) Kun begrænsede, ofte upålidelige oplysninger er tilgængelige om mulige alternativer og deres konsekvenser, (2) menneskets sind har kun begrænset evne til at evaluere og behandle de oplysninger, der er tilgængelige, og (3) kun en begrænset mængde tid er til rådighed for at træffe en beslutning.

Derfor er selv individer, der har til hensigt at foretage rationelle valg, forpligtet til at tilfredsstille (i stedet for at optimere eller maksimere) valg i komplekse situationer.

Disse grænser (grænser) om rationalitet gør det også næsten umuligt at udarbejde kontrakter, der dækker alle uforudsete omstændigheder, hvilket nødvendiggør afhængighed af tommelfingerregler. Hardere problemer kræver mere tænkning, hvilket øger den kognitive belastning. Man kan kun være rationel inden for tids- og kognitive evner. Jeg vælger et nyt hi-fi system baseret på at læse et par blade og lytte til flere venner. Selv når sælgeren giver mig en bedre handel, slår jeg det ned.

Hvordan gør beslutningstagning effektiv?

For at gøre beslutningsprocessen effektiv, er følgende punkter nyttige:

1. Prioriter beslutningerne - hvilken ene først og som kan udskydes.

2. Retlige beslutninger kan aldrig komme ud af forkerte eller utilstrækkelige oplysninger.

3. Kreativ beslutningstagning er altid bedre end beslutningen om beslutningen.

4. Forskellige ledelsesbeslutninger må ikke være i modstrid med hinanden.

5. For at opnå bedre accept, samarbejde og engagement skal implementatørernes synspunkter overvejes.

6. I denne alder af informationseksplosion skal ledere være uddannet i at udnytte kun nødvendig information og ignorere de uønskede oplysninger.