Aktiviteter involveret i processen med menneskelige ressourcer planlægning
De forskellige aktiviteter involveret i processen med menneskelige ressourcer planlægning er nu diskuteret en efter en.
1. Analyse af organisationsplaner og mål:
Processen med menneskelige ressourcer Planlægning begynder med at analysere de overordnede planer og mål for organisationen. Årsagen er, at personaleplanerne stammer fra forretningsplaner. Analyse af forretningsplaner i del- og funktionsplaner som teknologi, produktion, finansiering, markedsføring, ekspansionsdiversificering giver mulighed for at vurdere menneskelige ressourcer til hver aktivitet i hver sektion og afdeling.
Tilsvarende giver analysen af organisatoriske mål også menneskelige ressourcer, der kræves af en organisation. For eksempel, hvis organisationsformålet er hurtig vækst og ekspansion, vil det kræve flere menneskelige ressourcer til sine alle funktionelle områder. Det er således indlysende, at menneskelige ressourcer planlægning skal ske i overensstemmelse med de overordnede organisatoriske planer og målsætninger.
2. Analyse af målsætninger for menneskelige ressourcer planlægning:
Hovedformålet med menneskelige ressourcer planlægning er at matche medarbejdernes evner til virksomhedens krav med vægt på fremtidige i stedet for nuværende arrangementer. Ifølge Sikula er "den ultimative mission eller formålet med menneskelige ressourcer planlægning at relatere fremtidige menneskelige ressourcer til fremtidige virksomheder behov for at maksimere det fremtidige investeringsafkast i menneskelige ressourcer". Hertil kommer, at ledere skal specificere målene for menneskelige ressourcer planlægning med hensyn til udnyttelse af menneskelige ressourcer i organisationen.
Under udvikling af specifikke mål for menneskelige ressourcer planlægning visse spørgsmål skal løses som:
1. Hvorvidt ledige stillinger, når disse opstår, vil blive udfyldt ved forfremmelse, overførsel eller fra eksterne kilder?
2. Hvad bliver udvælgelsesproceduren?
3. Hvordan skal der træffes bestemmelser om uddannelse og udvikling af medarbejdere?
4. Hvordan omlægge jobpositioner, dvs. hvordan man afskaffer de gamle eller kedelige job og erstatter disse af de udfordrende?
5. Hvordan nedskæres organisationen i lyset af ændrede erhvervsmæssige og industrielle miljøer?
3. Forudsigelse efterspørgsel efter menneskelige ressourcer:
Efterspørgslen efter menneskelige ressourcer i en organisation kan variere fra tid til anden afhængigt af både eksterne og interne faktorer. Eksterne faktorer omfatter konkurrence, økonomisk og politisk klima, teknologiske forandringer, regeringspolitik mv.
Blandt de interne faktorer kan nævnes vækst og ekspansion, design og strukturændringer, ledelsesfilosofi, forandring i ledelsesstil, medarbejderes fratrædelsespension, opsigelse, død osv. Derfor skal disse faktorer være med til at forudsige fremtidig efterspørgsel efter menneskelige ressourcer i organisationen. taget i betragtning.
Forudsigelse efterspørgslen efter menneskelige ressourcer er god af flere grunde, fordi det kan hjælpe:
(i) Kvantificere det antal job, der kræves på et givet tidspunkt for at producere et givet antal varer eller tilbyde en given mængde tjenesteydelser,
(ii) Fastslå en personalemix, der er nødvendig på forskellige tidspunkter i fremtiden og
(iii) Sikre tilstrækkelig tilgængelighed af personer med varierende kvalifikationer og færdigheder, som det er nødvendigt i organisationen.
Hvordan kan man forudsige krav til menneskelige ressourcer i fremtiden? Der er forskellige teknikker, der varierer fra simple til sofistikerede, der beskæftiger sig med menneskelige ressourcer.
Disse omfatter:
1. Ledelsesdom
2. Arbejds-studie metode
3. Ratio-Trend Analysis
4. Delphi Teknik
5. Strømmodeller
6. Matematiske modeller.
Disse beskrives en efter en:
en. Ledelsesdom:
Denne teknik er meget enkel og tidsbesparende. Under denne teknik anvendes enten en "bottom-up" eller en "top-down" tilgang til at forudsige fremtidige menneskelige ressourcer krav i en organisation. Ved bottom-up tilgang udarbejder kalkforvaltere afdelingsmæssige krav til menneskelige ressourcer og sender det til topcheferne for deres gennemgang og overvejelse.
I top-down-tilgangen udarbejder de øverste ledere de afdelingsprognoser, der gennemgås med afdelingsledere eller ledere. Imidlertid er ingen af disse tilgange nøjagtige. Prognoser baseret på disse tilgange lider under subjektivitet. Denne teknik er kun egnet til små virksomheder eller i de organisationer, hvor tilstrækkelig databas ikke er tilgængelig.
b. Arbejdsstudie:
Denne metode kan bruges, når det er muligt at måle arbejde og fastsætte standarder og hvor jobmetoder ikke ændres ofte. I denne metode bruges Fredrick Winslow Taylor i sin 'Scientific Management' tid og motion studie til at fastslå standard tid til at lave et standard arbejde. Baseret på dette er antallet af arbejdstagere, der skal udføre standardarbejde, udarbejdet. Det følgende eksempel illustrerer denne metode.
Hvis man antager, at kontrollen er ti, vil der derfor være behov for fem (50/10) vejledere også at overvåge arbejdet på 50 arbejdstagere som forudsagt lige ovenfor.
c. Ratio-Trend Analyse:
Dette er en af de hurtigste forudsigelsesteknikker. Under denne metode udarbejdes prognoser for fremtidige menneskelige ressourcer på baggrund af tidsseriedata. Med andre ord indebærer denne teknik at studere tidligere forhold (fx total produktion / antal volumen / antal salgspersoner, direkte arbejdstagere er lavet til indirekte arbejdstagere) og baseret på disse prognoser foretages for fremtidige forhold.
Ved beregning af fremtidige retios kan der foretages kvoter for forventede ændringer i organisation, metoder og job. Efterspørgslen efter menneskelige ressourcer beregnes på grundlag af etablerede forhold mellem to variabler. Gå gennem den følgende illustration. Det vil hjælpe dig med at forstå, hvordan Ratio-Trend Analysis bruges til at forudsige menneskelige ressourcer krav i en organisation.
I tilfælde af ændring i medarbejdernes mentale og fysiske sundhed i 2000-2001, skal ovennævnte skøn revideres i overensstemmelse hermed for at vurdere passende krav til menneskelige ressourcer i 2000-2001.
d. Delphi Teknik:
Delphi teknik er opkaldt efter det antikke græske orakel i byen Delphi Dette er en af de dømmende metoder til at forudsige menneskelige ressourcer. Det er en mere kompleks og tidskrævende teknik, der ikke tillader gruppemedlemmer at møde ansigt til ansigt. Derfor kræver det ikke gruppemedlemmernes fysiske tilstedeværelse.
De følgende trin karakteriserer Delphi teknikken :
1. Medlemmerne bliver bedt om at levere deres skøn over menneskelige ressourcer gennem en række omhyggeligt udformede spørgeskemaer.
2. Hvert medlem udsteder anonymt og uafhængigt det første spørgeskema.
3. Resultaterne af det første spørgeskema er samlet på en central placering, transkriberet og kopieret.
4. Hvert medlem modtager kopien af resultatet.
5. Efter at have set resultaterne, bliver medlemmerne igen bedt om at gennemgå deres estimater. De oprindelige resultater udløser typisk ne w estimater eller forårsager ændringer i den oprindelige position.
6. Trin 4 og 5 gentages så ofte som nødvendigt, indtil der opnås enighed.
Delphi-teknikken isolerer gruppemedlemmer fra andres utilbørlige indflydelse. Da det ikke kræver fysisk tilstedeværelse af gruppemedlemmer, kan et globalt firma også bruge denne teknik med medlemmer / ledere, der er stationeret i forskellige lande.
Da teknikken er ekstremt tidskrævende, er det ofte ikke hensigtsmæssigt, når en hurtig beslutning er nødvendig. Teknikken kan muligvis ikke udvikle den rige pool af alternativer, som interagerende eller nominelle grupper gør. De ideer, der måtte opstå ved varmen fra ansigt til ansigt-interaktion, kan aldrig komme op.
e. Flow modeller:
Blandt strømningsmodellerne kaldes den enkleste Markov-modellen.
Denne model indebærer følgende:
(i) Bestemmelse af tidsperiode, der vil blive dækket under prognose.
(ii) Etablering af medarbejderkategorier, også kaldet stater. Der bør ikke være overlapning mellem de forskellige kategorier.
(iii) Opregning af årlige strømme mellem forskellige kategorier oste stater i flere tidsperioder.
iv) Vurdering af sandsynligheden for strømme eller bevægelser fra en kategori til en anden baseret på tidligere tendenser i denne henseende.
Markovian-modellen lider imidlertid af ulemper som stor afhængighed af tidligere data, hvilket måske ikke er korrekt i unormale situationer som perioder med turbulent forandring, og individuel nøjagtighed i prognosen aflives på bekostning af gruppens nøjagtighed
f. Matematiske modeller:
Matematiske modeller udtrykker forholdet mellem uafhængige variabler (fx produktion, salg osv.) Og afhængig variabel (fx antal nødvendige arbejdstagere). Følgende er en sådan "udbredt matematisk model til forudsigelse af medarbejderbehov:
Hvor, E n = (Lagg n + G) 1 /% / Y
E n er det anslåede antal arbejdstagere, der kræves i n antal år. Lagg refererer til den samlede værdi (i rupee vilkår) af nuværende forretningsaktiviteter. G angiver den samlede vækst i forretningsaktivitet over n år på nuværende værdi, dvs. i rupees.
Y indebærer en gennemsnitlig forbedring i produktiviteten anslået i løbet af en årrække.
Y er erhvervsaktivitetsniveau pr. Arbejdstager. Efter ovenstående formel foretages der i fremtiden skøn over arbejdskraftkrav. Der kan også tages hensyn til forventede ændringer i forretningsstrategi i fremtiden.
4. Forudsigelse Supply of Human Resources:
Efterspørgslen efter efterspørgsel efter menneskelige ressourcer er den næste opgave, der er involveret i menneskelige ressourcer, at forudsige menneskelige ressourcer. Forudsigelse af menneskelige ressourcer giver mængden og kvaliteten af mennesker til rådighed fra interne og eksterne kilder til arbejdskraftforsyning, efter at have taget behørigt hensyn til fravær, overførsler kampagner, ændringer i arbejdstiden og andre arbejdsbetingelser ".
Forudsigelse af menneskelige ressourcer begynder med den nuværende menneskelige ressourceopgørelse, også kaldet human resource audit. Human resource audit diskuteres separat, senere, senere i chanter 29. Kort fortalt indeholder human resource inventory information om nuværende menneskelige ressourcer i organisationen.
Det afslører, hvad der er tilgængeligt på lagerbeholdningen og hvad der kan forventes i fremtiden. Det kan således angive, om udbuddet af menneskelige ressourcer er mindre end dets efterspørgsel eller mere end dets efterspørgsel. Uanset hvad der er situationen, vil det samme blive godtgjort i overensstemmelse hermed.
5. Matchende efterspørgsel og levering:
Når en efterspørgsel efter og levering af menneskelige ressourcer i en organisation forventes, skal de to forenes. En sådan forsoning vil i fremtiden afsløre mangel eller overskud på menneskelige ressourcer.
Derfor vil handlingsplanerne være forberedt på at imødegå situationen, dvs. at skabe balance mellem de to. I tilfælde af mangel på menneskelige ressourcer vil dette blive opfyldt ved rekruttering, overførsel, forfremmelse, uddannelse og udvikling, opbevaring osv.
Tværtimod kan det i tilfælde af overskud af menneskelige ressourcer gøres godt gennem ordninger som omlægning, nedskæring; Frivillig pensionsordning (VRS) gennem gyldigt håndtryk mv. vil blive anbefalet og implementeret. Ja, nedskæring skal ske i samråd med medarbejderforeningen. Dette vil medvirke til at undgå medarbejdernes modstand mod jobskabelse.
6. Overvågning og kontrol:
Det sjette og sidste trin involveret i menneskelige ressourcer planlægning er overvågning og kontrol. Når handlingsplanerne er gennemført, skal disse revideres, reguleres og overvåges mod de fastsatte standarder.
Overvågning af handlingsplaner og programmer hjælper med at afsløre mangler, hvis eventuelle korrigerende foranstaltninger hjælper med at fjerne mangel og dermed kontrollere gennemførelsen af handlingsplaner i den rigtige retning. I tilfælde af ændringer i forretningsmiljøet skal de handlingsplaner, der er formuleret tidligere, ændres i lyset af ændrede behov for organisation i det ændrede miljø.
