Situational Contingency Theory of Leadership (med diagram)

Denne artikel giver et resumé af situationsorienteret beredskabsteori om lederskab.

Introduktion til situationsorienteret teori for lederskab:

Hverken træk eller adfærdsmæssige tilgange gav tilfredsstillende forklaringer på lederskab i organisationer, hvilket forårsager forskerne at søge efter alternative teorier. Forsøgsmændene for situationsmæssige teorier mener, at lederskab er stærkt påvirket af en situation og at fastholde, at ledelsesmønsteret er et produkt af en situation på et bestemt tidspunkt.

Situationsteorierne lægger ikke vægt på personlige kvaliteter eller træk hos en leder, men på den situation, hvor han arbejder. En god leder er en, der støber sig efter behovene i en given situation. Det er tre teorier, der viser, at lederskab er afhængig af situationerne. Deres teorier er også kendt som ledelsesorienterede teorier. Disse teorier diskuteres detaljeret som følger.

Fiedlers beredskabsmodel:

Fred Fiedler er bredt respekteret som fader til beredskabsteorien om lederskab, og udviklede ledelsesberedskabsmodellen. Fiedlers teori forudsætter, at ledere er berettiget til et bestemt sæt ledelsesadfærd. Ledere er enten opgaveorienterede eller forholdsorienterede. Opgaveorienterede ledere er-direktiv, struktur situationer, fastsatte deadlines og opgaveopgaver.

Forholdsorienterede ledere fokuserer på mennesker, er hensynsfuld og er ikke stærkt direktiv. Selvom de to typer ledere ligner de ledere, der er diskuteret i adfærdsteorier, er der en vigtig sondring mellem beredskabsteori og adfærdsteorier. Fiedlers teori forudsætter, at forudsætningen for en bestemt ledelsesstil er svær at ændre, en grundlæggende disposition af lederen med næsten personlighed som kvaliteter.

Fiedler foreslog, at tre store situationsvariabler bestemmer, om en given situation er gunstig for ledere:

(i) Deres personlige forhold til medlemmerne af deres gruppe (ledermedlemsrelationer)

ii) Graden af struktur i opgaven, som deres gruppe har fået til opgave at udføre (opgavestruktur) og

(iii) Den magt og myndighed, som deres stilling giver (position power).

Ledermedlemsrelationer beskriver kvaliteten af forholdet mellem underordnede og lederen.

Denne dimension omfatter mængden af tillid mellem leder og underordnede og om lederen er ønsket og respekteret af underordnede eller ej. Opgavestruktur beskriver, i hvilket omfang arbejdet er veldefineret og standardiseret eller tvetydigt og vagt. Når opgavestrukturen er høj, er arbejdet forudsigeligt og kan planlægges. Lav opgave struktur beskriver en tvetydig situation med skiftende omstændigheder og uforudsigelige begivenheder.

Position Power refererer til lederens formelle myndighed. En situation med høj positionskraft gør det muligt for lederen at ansætte folk og direkte belønne eller straffe adfærd. En leder med lav positionskraft kan ikke tage sådanne handlinger. I sidstnævnte situation kan politikkerne begrænse lederen fra at bruge nogen belønninger eller straffe.

Fiedler definerede gunstigheden af en situation som "i hvilken grad situationen gør det muligt for lederen at udøve indflydelse over gruppen." Den mest gunstige situation for ledere om at påvirke deres grupper er en, hvor de er godt lide af medlemmerne (god leder medlemsrelationer), har en stærk position (stærk positionskraft) og styrer et veldefineret job (høj opgavestruktur), f.eks. en vellykket generel, der foretager en inspektion i en hærlejr. På den anden side er den mest ugunstige situation for ledere en, hvor de ikke kan lide, har lille positionskraft og står over for en ustruktureret opgave.

Fielder opfattede otte mulige kombinationer af de tre situationsvariabler som vist i følgende figur:

I en revurdering af gamle lederskabsstudier og en analyse af nye undersøgelser konkluderede Fiedler at:

(i) Opgaveorienterede ledere har tendens til at fungere bedst i gruppesituationer, som enten er meget gunstige eller meget ugunstige for lederen.

(ii) Forholdsorienterede ledere har en tendens til at fungere bedst i situationer, der er mellemliggende i favørlighed.

Disse konklusioner er opsummeret i følgende figur:

Fiedler har ydet et vigtigt bidrag til ledelsesteori, især i hans fokus på situationsvariabler som modererende påvirkninger. Fiedlers model har forskningsstøtte, især i sine generelle konklusioner, der er repræsenteret i tallene. Han kan i sin enkeltstående, at der kun er to grundlæggende ledelsesstiler - opgaveorienteret og forholdsorienteret.

De fleste beviser tyder på, at lederadfærd skal være tegnet på to separate akser i stedet for på et enkelt kontinuum. Således er en leder, der har en høj opgaveadfærd, ikke nødvendigvis høj eller lav på forholdsadfærd. Enhver kombination af de to dimensioner kan forekomme.

Hersey-Blanchard Situationsmodel:

Hersey-Blanchard situationsmodel går også ind for at forbinde ledelsesstile med forskellige situationer for at sikre et effektivt lederskab, men dets perspektiv på situationsvariabler er anderledes end Fiedlers model. Denne model er baseret på empiriske undersøgelser. Hersey og Blanchard føler, at lederen skal matche sin stil med behovet for modenhed hos underordnede, der bevæger sig i etaper og har en cyklus. Denne model er også kendt som livscyklus teori for lederskab og er baseret på en interaktion mellem tre faktorer (i) opgaveadfærd (ii) forholdsadfærd (iii) modenhedsniveauet.

Disse variabler diskuteres som følger:

(i) Opgavens adfærd:

Hvorvidt ledere sandsynligvis vil organisere og definere gruppernes medlemmer og forklare hvilke aktiviteter hver især skal gøre, og hvornår, hvor og hvordan opgaver skal udføres, karakteriseret ved at etablere veldefinerede organisationsmønstre og måder at få job på.

(ii) Forholdets adfærd:

Hvorvidt ledere sandsynligvis vil opretholde personlige forhold mellem sig selv og medlemmer af deres gruppe ved at åbne op for kommunikationskanaler, der giver socio-følelsesmæssig støtte, aktiv lytning, psykologiske slagtilfælde og letter adfærd.

(iii) Modenhedsniveau:

Modeniveau er bygget på Chris Argyris arbejde. Modenhed er evnen til at fastsætte høje men opnåelige mål samt viljen og evnen til at tage ansvar og at bruge uddannelse og / eller erfaring. Evne refererer til en persons viden og færdigheder til at udføre jobbet og kaldes Job Maturity.

Villighed henviser til den psykologiske modenhed og har meget at gøre med individets tillid og engagement. Folk har en tendens til at have varierende niveauer af modenhed afhængigt af den specifikke opgave, funktion eller mål, de forsøger at opnå.

Disse er defineret som de fire faser af tilhængernes beredskab:

(i) R ₁ - Mennesker er begge ude af stand til, og enten uvillige eller for usikre til at tage ansvar for at gøre noget. De er hverken kompetente eller selvsikker.

(ii) R2 - Folk er ude af stand til, men villige til at udføre de nødvendige opgaver. De er motiverede, men mangler i øjeblikket passende færdigheder.

(iii) R3 - Folk er i stand til, men uvillige eller er for bekymrede over at gøre, hvad lederen ønsker.

(iv) R4 - Folk er både i stand til og villige til at gøre, hvad der bliver spurgt af dem. De er på et meget højt niveau af modenhed.

Ifølge Hersey og Blanchard, som niveauet af underordnet modenhed stiger med hensyn til at udføre en bestemt opgave, skal lederen begynde at reducere opgaverne og øge forholdsadfærd. Som underordnet bevæger sig ind over over gennemsnittet af modenhed, skal lederen mindske både opgave- og forholdsadfærd. På dette niveau af modenhed er der en reduktion af tæt tilsyn og en stigning i delegationen som en indikation af tillid og tillid.

Hvis vi kombinerer lederskabsstil og modenhed, er det den ledelsesstil, der er passende på et givet modeniveau, kan vi komme frem til forholdet mellem de to som vist i den følgende figur.

Ovenstående figur opsummerer livscyklus teori om lederskab.

Teorien indikerer, at effektiv ledelse skal skifte som følger:

Trin I → Høj opgave og lav relativ adfærd.

Trin II → Høj opgave og høj relativ adfærd.

Trin III → Højt forhold og lav opgaveadfærd.

Trin IV → Lav opgave og lav relativ adfærd.

For at være effektiv skal lederens stil være passende for underordnedeernes modenhedsniveau.

Ifølge underordnede niveauer af modenhed bør de fire stilarter af lederskab være som følger:

(i) Fortællingsstil:

Telling stil understreger direktivadfærd. Det er den høje opgave og den lave forholdsadfærd, hvor underordnede har lav modenhed, dvs. hverken de har evnen til at gøre, eller de er villige til at gøre.

(ii) Salgsstil;

I anden fase, der er præget af høj opgave og høj relativ adfærd, kræver underordnede både understøttende og direktivadfærd. Sælgende ledelsesstil er passende for underordnede af moderat modenhed, dvs høj vilje men manglende evne.

(iii) Deltagende stil:

I tredje fase vil deltagende ledelsesstil være effektiv, fordi det er et højt forhold og lav opførsel i opførsel. Underordnede, i dette stadium har høj til moderat modenhed, dvs. hvem har evne til at gøre, men mangler vilje til at gøre. Således er der brug for høj ekstern motiverende kraft for at motivere sådanne underordnede.

(iv) Delegering Style:

I fjerde fase, med lav opgave og lav relativ adfærd er delegering af lederskab egnet. Underordnede i dette stadium er på et meget højt niveau af modenhed, dvs. de har evne såvel som vilje til at arbejde. Således kræver de næppe lederskabsstøtte. Hersey-Blanchards model er enkel og tiltalende. Det hjælper ledere til at bestemme, hvad de skal gøre og under hvilke omstændigheder. Denne model har givet træningsplads til udvikling af mennesker i organisationerne.

Da denne model ikke er baseret på nogen forskningsbevis, har den ikke været i stand til at vække forskernes interesse. Desuden er denne model koncentreret om kun et situationsmæssigt aspekt, der er underordnede løbetider for at bedømme ledelsens effektivitet. Derfor afspejler denne model ikke det situationsmæssige lederskab.

Husets vejmålteori:

I en uforudsete teori regulerer karakteristika af situationen valget af lederadfærd. Selv om stienmålteori og Fiedlers teori er begge uforudsete teorier, ser de forholdsforholdet anderledes ud. Robert House avancerede sin situationsmæssige teori om lederskab baseret på Ohio State lederskabsstudier og Vromes forventningsmodel af motivation.

Path-målteori ser lederens rolle som en af påvirkning af en underordnet motivation for at nå de ønskede mål. Det siger, at en leders job er at skabe et arbejdsmiljø (gennem struktur, støtte og belønninger), der hjælper medarbejderne med at nå de organisatoriske mål. To involverede roller er at skabe målretning og forbedre vejen mod målet. Så det vil blive nået.

Det er vigtigt at vide, hvorfor denne teori hedder vejmålteori. House forklarer det på denne måde:

"Ifølge denne teori er ledere effektive på grund af deres indflydelse på (tilhængernes) motivation, evne til at udføre effektivt og tilfredsstillende. Teorien kaldes Path-Goal, fordi dens største bekymring er, hvordan lederen påvirker (følgernes) opfattelser af deres arbejdsmål, personlige mål og stier til opnåelse af mål. Teorien antyder, at en lederens adfærd er motiverende eller tilfredsstillende i den grad, at adfærden øger (tilhængernes) målsætning og præciserer stierne til disse mål. ”

Path-målteori foreslog følgende fire lederegenskaber.

direktiv:

Direktørens adfærd fokuserer på, hvad der skal gøres, når det skal gøres og hvordan det skal gøres. Denne adfærd præciserer præstationsforventninger og hver underordnetes rolle i arbejdsgruppen.

støttende:

Støttende lederadfærd omfatter bekymring for underordnede som mennesker og de behov, de forsøger at tilfredsstille. Støttende ledere er åbne, varme, venlige og tilgængelige.

Deltagelsesbaserede:

Deltagende lederadfærd omfatter høring af underordnede og seriøs overvejelse af underordnede ideer, inden de træffer beslutninger.

Achievement-Oriented:

Prestationsorienteret lederadfærd understreger excellence i underordnet ydeevne og forbedringer i ydeevne. En præstationsorienteret leder sætter højtydende mål og viser tillid til folks evner til at nå disse mål. Hver af de ovennævnte ledelsesformer fungerer godt i nogle situationer, men ikke i andre. Under udøvelsen af lederskabsstile skal lederen overveje to grupper af situationsmæssige variabler-egenskaber for underordnede og arbejdsmiljø.

Karakteristik af underordnede:

Underordnede egenskaber er et sæt situationsbetingede variabler, der modererer forholdet mellem lederadfærd og resultatvariablerne af underordnet tilfredshed og indsats. Personlige personlige kendetegn ved medarbejderne bestemmer delvist, hvordan de vil reagere på lederens adfærd. For eksempel kan medarbejdere, der har et internt kontrolsted (som tror på præmier er afhængige af deres egne bestræbelser) være mere tilfredse med en deltagende ledelsesstil, mens medarbejdere, der har et eksternt kontrolsted (som tror på priser er uden for deres kontrol) være mere tilfredse med en direktiv stil.

Et andet eksempel er, at internt orienterede medarbejdere, som tror at de kan styre deres egen adfærd, foretrækker en støttende leder. Men eksternt orienterede medarbejdere foretrækker på den anden side en direktør, da de mener, at skæbnen styrer deres adfærd. Endelig kan personer, som føler at de har et højt niveau af opgaverelaterede evner, ikke reagere godt på lederens adfærd. I stedet kan de foretrække en præstationsorienteret ledelsesstil.

Arbejdsmiljøets egenskaber:

Tre overordnede aspekter overvejes i arbejdsmiljøet:

(i) Underordnede opgavestruktureret eller ustruktureret,

(ii) Formelt autoritetssystem og

(iii) Primær arbejdsgruppe - dens egenskaber og udviklingsstadium.

Disse aspekter af arbejdsmiljø påvirker underordnet adfærd i forhold til en bestemt ledelsesstil. Hvis underordnede arbejder på et yderst ustruktureret job, der kendetegnes af en høj grad af tvetydighed i roller, vil de kræve en ledelsesadfærd for ledelsen. Underordnede arbejder i en lav tvetydighedssituation kan tydeligt se, hvad der skal gøres og hvordan man skal udføre opgaven. Direktivets lederskab i dette tilfælde vil være overflødigt; Det kunne hellere reducere tilfredshed og motivation. En bedre ledelsesstil i denne situation vil være støttende.

Den følgende figur viser strukturen i sti-målteori:

Således foreslår teorien, at der ikke er noget som den bedste ledelsesstil, der passer i alle situationer. Passende stil er en, som hjælper underordnede til at klare den miljømæssige tvetydighed. En leder, der er i stand til at reducere usikkerheden i opgaven og sætter klare stier, anses for at være tilfredsstillende, fordi han øger underordnede forventninger om, at deres indsats vil føre til ønskede resultater.

Selvom resultaterne af den empiriske forskningstest-målsætningsteori har vist noget løfte, er mange af de fundne spørgsmål tvivlsomme, fordi teorien i sig selv indeholder nogle mangler. For eksempel foreslår teorien ikke, hvordan forskellige situationsvariabler sandsynligvis vil interagere. Derudover overvejer teorien virkningerne af fire lederadfærd separat, selvom det er sandsynligt, at der findes interaktioner mellem de forskellige adfærd.

Trods kritik har husets sti-målteori imidlertid ydet et væsentligt bidrag til ledelsesemnet, fordi det angav vigtige lederskabsadfærd og situationsvariabler, der bør overvejes i næsten enhver organisatorisk indstilling.

Vroom-Yetton og Jago's Contingency Model:

Beredskabsmodellen udviklet af Victor Vroom og Phillip Yetton er baseret på en model, der almindeligvis anvendes af forskere, der tager en uforudsete tilgang til ledelse. Vroom og Yetton blev senere ansat af Arther Jago i udviklingen af denne model, der understreger den rolle, som ledere spiller i beslutningsprocessen.

I grunden fokuserer modellen på, i hvilken grad medarbejdere skal have lov til at deltage i beslutninger. Tre faktorer, der skal overvejes til dette formål, er beslutningskvalitet, beslutningsoptagelse og beslutningstidspunkt.

Kvaliteten af en beslutning er højst, når det bedste alternativ vælges uafhængigt af de virkninger, der kan være forbundet med nødvendigheden af, at beslutningen accepteres af underordnede. For eksempel, hvor man placerer en kaffemaskine i en plante kræver ikke høj beslutningskvalitet, mens en beslutning om mål og mål kræver høj beslutningskvalitet.

Beslutning accept er vigtig, når en beslutning har betydning for underordnede arbejdsmæssige motivation, og når en beslutning skal implementeres af underordnede.

Beslutningstidspunktet spiller en vigtig rolle, når timing bruger begrænsninger i beslutninger.

Vroom-Yetton-modellen er baseret på antagelsen om, at situationsvariabler interagerer med personlige attributter eller karakteristika af lederresultatet i lederadfærd, der kan påvirke organisatorisk effektivitet.

Modellen er afbildet i følgende figur:

Figuren forudsætter, at situatoriske variabler som underordnede, tids- og jobkrav interagerer med lederens personlige attributter, såsom erfarings- eller kommunikationsfærdigheder resulterer i lederadfærd, f.eks. Direktivstil eller støttende ledelsesstil, for at påvirke den organisatoriske effektivitet, som også er påvirket af de andre situatoriske variabler uden for lederens kontrol som regeringsforskrifter, konkurrenters handlinger, økonomiske forhold i økonomien osv.

Ifølge Vroom Vetten og Jago modelledere med flere underordnede har fem grundlæggende beslutningsformer tilgængelige for dem.

Der er fem stilarter som følger:

AI. Lederen træffer beslutningen eller løser problemet selv ved hjælp af oplysninger til rådighed for ham på det tidspunkt.

Alle. Lederen får informationen fra sine underordnede, og beslutter derefter løsningen på problemet selv. Underordnede handle kun som informationskilden. De bliver måske ikke fortalt, hvad problemet er, mens de får information fra dem.

CI. Lederen deler problemet med underordnede individuelt, får deres ideer og forslag uden at bringe dem sammen som en gruppe. Derefter træffer han den beslutning, der måske eller ikke kan afspejle den underordnede indflydelse.

CII. Problemet deles med underordnede som en gruppe, der samlet opnår ideer og forslag. Derefter træffer lederen den beslutning, der måske eller ikke afspejler gruppens indflydelse.

GII. Lederen og underordnede møder som en gruppe for at diskutere problemet, og gruppen træffer beslutningen. Lederen accepterer og implementerer enhver løsning, som har hele gruppens støtte.

Vroom-Vetten-Jago-beslutningsmodellen for lederskab giver lederen faktisk en beslutningstræ for at hjælpe ham med at vælge en effektiv beslutningstype. Beslutningsprocessen indebærer at besvare mange spørgsmål om problemets art. Efter at have arbejdet sig gennem beslutningstrædet, vælger lederen den stil, der passer bedst til situationen.

Spørgsmålene vedrørende problemattributterne er af følgende typer:

(A) Er der et kvalitetskrav, så en situation sandsynligvis vil være mere rationel end en anden? (Kvalitetskrav)

(B) Har lederen tilstrækkelige oplysninger til at træffe en beslutning af høj kvalitet? (Lederens oplysninger)

(D) Er accept af lederens beslutning af underordnede kritiske til effektiv gennemførelse? (Forpligtelseskrav)

(E) Hvis lederen skulle træffe beslutningen af sig selv, vil den blive accepteret af underordnede? (Forpligtelses sandsynlighed)

(F) Deler underordnede de organisatoriske mål, der skal opnås for at løse problemet? (Mål kongruens)

(G) Er konflikt blandt underordnede sandsynligvis forekommende i foretrukne løsninger? (Underordnet konflikt)

(Problemet attributter til spørgsmål er angivet i parenteserne)

Lederen arbejder gennem beslutningstræet i tallene på de næste sider, der stiller spørgsmål fra A til G, indtil han når en bestemt type beslutning.

Disse situationer vil opstå, hvis lederen beslutter at gå ind for underordnet deltagelse i beslutningstagning. Situation I er kendetegnet ved ingen kvalitetskrav. Hvis der ikke er et underordnet engagementskrav, vil AI-form for lederskab være egnet, men hvis der er forpligtelsesforpligtelse, skal engagements sandsynlighed ses, hvis der er engagement sandsynlighed, vil AI-stil være egnet ellers skal lederen vælge GII-stil .

I situation II er der kvalitetskrav, og lederinformationen er også positiv. I denne situation, hvis forpligtelseskrav ikke er der, kan lederen gå ind for AI-stil. Men hvis forpligtelseskrav er der, vil engagement sandsynlighed ses. Hvis det er der, kan AI-stil vælges, men hvis engagement sandsynlighed ikke er der, vil mål kongruensfaktor overvejes. Hvis mål kongruens er der, kan GII-stil vælges, ellers vil underordnet konfliktfaktor blive overvejet. Hvis chancerne for konflikt er der, vil CII-stil være egnet; ellers kan CI-stil vælges.

I situation III er der kvalitetskrav, men lederinformation er ikke der. Næste faktor, der skal overvejes i dette trin, vil være problemstruktur. Hvis det er der, vil forpligtelseskrav og engagement sandsynlighed ses. Hvis begge er positive, kan alle stilarter vælges. Hvis engagement sandsynlighed ikke er der, vil mål kongruens blive overvejet. Hvis det er positivt, kan CII-stil vælges, hvis ikke underordnede konflikter overvejes.

Hvis der er risiko for konflikt, vælges CII-stil ellers kan CI-stil vælges. Hvis problemstrukturen ikke er der, vil forpligtelseskrav overvejes. Hvis det ikke er der, vil CII-stil blive valgt, hvis det er deres engagement sandsynlighed vil blive set. Positive engagement sandsynlighed er der CII stil vil blive valgt ellers mål kongruens vil blive set. Hvis det er der, vil Gil-stil ellers CII-stil vælges.

Denne model er en beredskabsmodel, fordi lederens mulige adfærd er afhængig af samspillet mellem spørgsmålene og lederens vurdering af situationen i udviklingen af et svar på spørgsmålene. A-G-spørgsmålene er designet til at eliminere alternativer, der ville bringe kvaliteten eller accepten af beslutningen i fare.

Vroom-Vetton-Jago-tilgangen er vigtig af flere årsager. Den ene er, at den er bredt accepteret blandt forskere i lederadfærd. For det andet mener forfatterne, at ledere har evnen til at variere deres stilarter for at passe til situationen. Dette punkt er afgørende for accept af situationsmæssige tilgange til lederskab.

En tredje grund er, at forfatterne mener, at folk kan arbejde for at blive udviklet til mere effektive ledere. Siden modellen blev udviklet, er der gennemført en række undersøgelser for at teste den. Generelt har resultaterne af den empiriske forskning været støttende.