Metoder til vurdering af menneskelige ressourcer: Monetære og ikke-monetære metoder

Revisorer og finansfolk har foreslået forskellige metoder til måling af værdien af ​​menneskelige ressourcer, der anvendes i en organisation. Disse, der er nemme at læse, kan bredt inddeles i to kategorier: Monetære metoder og ikke-monetære metoder: Vi skal diskutere disse særskilt en efter en.

A. Monetære metoder:

Disse metoder er baseret på omkostninger eller økonomiske værdier af menneskelige ressourcer. Under disse metoder oversættes menneskelige ressourcer af en organisation til en fællesnævner, dvs. penge, på hvilke organisatoriske beslutninger træffes.

Følgende er de vigtige monetære metoder til måling af menneskelige værdier i en organisation:

1. Historisk omkostningsmetode:

Denne metode er udviklet af Rensis Likert. Under denne metode aktiveres alle faktiske omkostninger i forbindelse med rekruttering, træning, fortrolighed mv. Derefter afskrives den aktiverede kost, eller afskrives i den periode, en medarbejder tjener i organisationen.

Hvis medarbejderen forlader organisationen inden den forventede serviceperiode, afskrives det resterende beløb helt i det pågældende år, hvor han / hun forlader organisationen. Fordelen ved denne metode er, at værdien af ​​menneskelige aktiver kan vises på konventionelle balance- og resultatopgørelser. Imidlertid er dens ulempe, hvis det overhovedet er, at menneskelige ressourcer er ligestillet, hvilket resulterer i undervurdering.

2. Udskiftningsomkostningsmetode:

Som titlen selv angiver, henviser denne erstatningskurs til omkostningerne ved udskiftning af en eksisterende medarbejder. Med andre ord er udskiftning af omkostninger den omkostning, der ville koste at erstatte de eksisterende menneskelige ressourcer med menneskelige ressourcer, der er i stand til at udføre tilsvarende tjenester.

Her er de underliggende omkostninger, der indgår i udskiftningsomkostninger, omkostningerne ved rekruttering, træning og udvikling, mulighed for omkostninger i den mellemliggende periode, indtil den nye rekrutter opnår effektivitetsniveauet svarende til den gamle (som skal erstattes) medarbejder.

På denne måde hjælper denne metode ledelsen i processen med menneskelige ressourcer planlægning for organisationen ved at gøre de tilgængelige oplysninger om omkostninger til at være involveret i erhvervelse af mennesker i fremtiden. Denne metode er på en måde uforenelig med den »historiske omkostningsmetode«. At der ikke kan være lignende udskiftningsomkostninger for et bestemt aktiv og ledelsen, er måske ikke villig til at erstatte det nuværende menneskelige aktiv på grund af dets større værdi end skrotværdien, er nogle af ulemperne ved denne metode.

3. Mulighed Cost Metode:

Denne metode bruges til at værdsætte medarbejdere med visse færdigheder og er derfor sjældne i tilgængelighed. Ledere, der er villige til at erhverve sådanne knappe medarbejdere, tilbyder tilbudspriser. Den, der endelig køber de knappe medarbejdere, sætter budprisen som sin investering i sådanne medarbejdere.

Budprisen er ankommet til at beregne den faktiske eller forventede rente for aktivering af den forventede indtjening, der skal tjent af sådanne medarbejdere. Selvfølgelig, hvis en medarbejder kan lejes let, vil der ikke være nogen mulighed for omkostninger for ham / hende. Den største ulempe ved denne metode er fraværet af et velbegrundet kriterium for at bestemme budets størrelse eller sige tilbud.

4. Asset Multiplikator Metode:

Denne metode er baseret på antagelsen om, at der ikke er et direkte forhold mellem omkostningerne på en medarbejder og hans værdi for organisationen. Dette skyldes, at en medarbejders værdi afhænger af faktorer som motivation, arbejdsvilkår og deres holdning til arbejde og organisation. I denne metode er alle medarbejdere, der arbejder i en organisation, bredt inddelt i fire kategorier; dvs. øverste ledelse, mellemledelse, tilsynsførende og operative og kontoransatte.

Lønregningen for hver kategori multipliceres med passende multiplikator for at fastslå den samlede værdi af hver kategori for organisationen på et givet tidspunkt. Her er multiplikator et instrument, der relaterer medarbejdernes personlige værdi til organisationens samlede aktivværdier.

I princippet bør værdien af ​​det menneskelige aktiv svare til værdien af ​​goodwill. Inkonsekvens i værdien af ​​menneskelige aktiver i forhold til goodwill er tegn på unøjagtighed i multiplikator, der bør tilpasses tilsvarende.

5. Økonomisk værdi metode:

Under denne metode værdiansættes menneskelige aktiver på grundlag af det bidrag, de sandsynligvis vil give til organisationen, indtil deres pensionering fra jobbet. De betalinger, der udbetales til dem i form af løn, godtgørelser, ydelser mv, anslås og derefter diskonteres hensigtsmæssigt for at nå frem til den nuværende økonomiske værdi af enkeltpersoner. Denne model kan udtrykkes i følgende formel:

Vr = TΣE (t) / rr (i + r)

Hvor,

Vr = den menneskelige kapitalværdi af en individuel r år gammel.

E (t) = individets årlige indtjening op til pensionering, repræsenteret ved indtjeningsprofilen. r = diskonteringsrente dvs. kapitalomkostninger.

T = pensionsalder.

Ulempen ved denne metode er, at under- eller over-fixering af løn kan påvirke ligningen af ​​den samlede indtjening til den menneskelige kapital.

B. Ikke-monetære metoder:

Under hensyntagen til ændringer i effektiviteten af ​​individer, grupper og organisationen fra tid til anden har adfærdsmæssige forskere udviklet nogle ikke-monetære metoder i HRA.

De vigtige er diskuteret her:

1. Forventet realiserbar værdi metode:

Under denne metode måles de elementer af forventet realisationsværdi af medarbejderen gennem adfærdsmæssige foranstaltninger. For eksempel kan en medarbejders produktivitet måles ved hjælp af objektive indekser og ledelsesvurdering. Psykometriske test og subjektive evalueringer kan bruges til at måle medarbejdernes forfremmelighed og overførbarhed. Ligeledes kan holdningsundersøgelser bruges til at måle medarbejdertilfredshed, motivation mv.

2. Nedsættet nutidsværdi af fremtidige indtægter:

Denne metode fremlægges af Rensis Likert. Metoden er baseret på tre variabler - afslappet, mellemliggende og output. Ifølge Likert kan effektiviteten af ​​menneskelig kapital / ressourcer måles ved at bruge disse tre variabler. Casualvariabler som ledelsesstil og adfærd påvirker mellemliggende variabler som moral, motivation, engagement i arbejde mv., Hvilket igen påvirker outputvariabler som produktion, salg, fortjeneste mv.