Merit Rating: Metoder, fordele og begrænsninger

Merit Rating: Metoder, fordele og begrænsninger!

Enhver bekymring, uanset om det er stort eller lille, skal have et meriteringsprogram. Arbejdsgiverens eneste valg er at vælge metoden til præstationsvurdering. Et systematisk merit rating program har en række fordele i forhold til casual, usystematisk eller tilfældig vurdering.

Metoder til fortjeneste rating svarer til jobevalueringsmetoder. Disse er forklaret nedenfor:

1. Rangering:

Under denne metode sammenlignes en mand med alle andre uden at overveje nogen specifikke faktorer. En rang er udarbejdet ved at placere det bedste øverst og de fattigste i ydeevnen i bunden. Denne metode er enkel og er egnet i tilfælde af småskala bekymringer.

Metoden er dog underlagt følgende begrænsninger:

(a) Det er ikke kun vanskeligt, men simpelthen umuligt at sammenligne en hel mand med hele mændene.

(b) Når en rang er udarbejdet, er det ikke muligt at kende forskellen mellem de to personer, der er anført i rangordren.

Ovenstående begrænsninger kan i nogen grad overvindes, hvis parret sammenligningsmetode følges. Her sammenlignes en medarbejders præstationer med hver anden medarbejder individuelt i stedet for hele mænd. Under denne metode vil det samlede antal sammenligninger være som følger:

n (nl) / 2

N henviser til antallet af personer, der skal sammenlignes. Rangen udarbejdet på grundlag af sådanne sammenligninger vil helt sikkert være bedre end den enkle rang. Antag, at der er 15 medarbejdere, skal vejlederen lave 105 sammenligninger, dvs. 15 (15-1) / 2. Metoden er egnet, hvis antallet af ansatte er mindre.

2. Vurdering:

Under denne metode vurderes medarbejdernes ydeevne mod visse kvaliteter som dårlig, god, meget god, fremragende eller fremragende, tilfredsstillende eller utilfredsstillende. Karakteren som beskriver hans præstation kan tildeles ham.

3. Grafiske skalaer:

Under denne metode evalueres en medarbejders ydeevne mod bestemte specifikke faktorer. Fem grader eller skalaer er etableret for hver faktor, og hver grad er defineret. Denne metode anvendes mest i fortjeneste rating og er også den ældste.

Faktorer, der skal vælges, er af to typer:

(1) Karakteristika af medarbejderens viz., Initiativ, evne til at lære, pålidelighed mv. Og

(2) Bidrag til medarbejderens varighed, kvalitet og mængde af produktionen, sikkerhedsregistrering mv.

F.eks. Kan fire faktorer, der er valgt til fortjeneste, være ???? a) Produktionskvalitet. (b) Mængde af output (c) Pålidelighed (d) Holdninger til associerede og overordnede.

Vægterne eller graderne kan konstrueres som følger:

Arbejdskvalitet Dårlig God God Meget god Fremragende:

Normalt vurderes de andre faktorer, der vurderes til bedømmelse af værdien ud over fire diskuterede ovenfor: samarbejde, personlighed, sundhed, deltagelse, viden om job, initiativ, sikkerhed, potentiale for udvikling.

For hver faktor kan vi nævne fem grader som forklaret ovenfor. Den afgørende del af denne metode er derfor bestemmelsen af ​​faktorer og deres grader. Følgende definitioner kan gives for disse grader:

Dårlig-Lazy, ikke interesseret i hans arbejde.

Fair-gør sit job uden nogen interesse i sit arbejde.

Godt - gør sit arbejde med interesse.

V. God-god ivrig medarbejder.

Fremragende - undtagelsesvis hård arbejdstager.

Det kan påpeges, at denne metode er ligesom 'Point System' of Job Evaluation. Karakteren af ​​en medarbejder kan ske ved at sætte en tick eller markeringer fra 0 til 20 dvs. for dårlige 0 karakterer og til fremragende 20 karakterer.

4. Sammenligning mellem mænd og kvinder:

Denne metode ligner faktor-sammenligningsmetoden for jobevaluering. Under denne metode vælges visse nøglepersonale for hver faktor (som kan omfatte initiativ, lederskab, pålidelighed, sikkerhed osv.) Andre medarbejdere vil blive sammenlignet med disse nøglemedarbejdere ved at overveje en faktor ad gangen.

Denne metode anvendes ikke meget i præstationsvurdering på grund af vanskeligheder med at vælge de vigtigste mænd.

5. Checkliste:

For at reducere forstyrrelser eller fordomme for rateren, er meritvurderingen under denne metode faktisk udført af HR-afdelingen. Vejlederen rapporterer blot. Arbejdstagerens ydeevne ved at sætte 'Ja' eller 'Nej' imod en række beskrivende sætninger. Satsen er ikke opmærksom på vægten af ​​disse spørgsmål, men han kan helt sikkert skelne mellem positive og negative spørgsmål.

Følgende er eksemplet på checkliste udsagn:

Der er forskellige tjeklister for administrativt personale og tilsynspersonale. Denne metode er ikke enkel. Den største ulempe ved checklistemetoden er, at det er meget vanskeligt at samle, analysere og veje en række sætninger, der gælder for medarbejderens kvaliteter eller mangler.

6. Tvunget valg Beskrivelse:

Normalt prøver ratterne at vurdere medarbejderne i kategorien 'gennemsnit', fordi det ikke kræver yderligere forklaring. Under denne metode er frekvensen tvunget til at vælge en erklæring fra et par udsagn, selvom begge kan være gældende eller u gældende for ham.

Et par uhensigtsmæssige udsagn kan være som følger:

(a) Gør løfter om, at han ved, at han ikke kan opfylde.

(b) Viser gunst for visse medarbejdere.

Han skal vælge mindst en, selvom ingen kan være gældende på medarbejderen.

Positive udsagn kan være som følger:

(a) Har en konstant strøm af nye ideer.

(b) Viser omhyggelig dom.

Selvom begge disse udsagn kan være gældende, skal rederen kun vælge en erklæring. Således kan fordoms- eller fordomsvirkninger (halo-effekt) af rateren elimineres fra fortjeneste rating under denne metode.

Dette system er imidlertid ikke populært på grund af følgende begrænsninger:

(a) Det er meget vanskeligt at holde sig hemmeligt over de værdier, der er knyttet til forskellige udsagn.

(b) Rateren modsætter sig normalt denne metode, da han er tvunget til at træffe en beslutning, som han ikke ønsker at gøre.

(c) Denne metode er utilfredsstillende. Både rattere og satser kan ikke lide denne metode,

7. Udvælgelse af kritiske hændelser:

En medarbejders handling eller adfærd under afgørende eller kritiske omstændigheder registreres af rederen. Disse kritiske hændelser analyseres omhyggeligt, og medarbejdernes adfærd eller kvaliteter vurderes omhyggeligt.

Nedenstående er nogle af eksemplerne på sådanne hændelser:

1. blev forstyrret eller nervøs, når ulykken fandt sted på fabrikken

2. Afslag på salgsfremmende eller uddannelsesmuligheder.

3. Foreslået en forbedring af arbejdsmetoderne.

4. Samarbejdede ikke med sine arbejdere.

5. Gav fremragende svar på faglig klage.

6. Overtalte sin kollega til at trække sin klage tilbage.

8. Forced Distribution Method:

Hvor der er et stort antal medarbejdere, kan rater blive bedt om at vurdere alle medarbejderne som følger:

Fattige 10%

Gennemsnitlig 25%

Fair 35%

God 20%

Fremragende 10%

Generelt ønsker rateren ikke at bedømme medarbejderne som dårlige eller gode, fordi han i begge sager skal give begrundelse for at retfærdiggøre bedømmelsen. Derfor er klassifikationer generelt klynget omkring 'gennemsnittet !. Under denne metode er frekvensen tvunget til at distribuere alle medarbejdere i bestemte kategorier som forklaret ovenfor.

Fordele ved fortjeneste rating er som følger:

(a) Det giver et videnskabeligt grundlag for at bedømme medarbejdernes værdi. De forsøger at forbedre deres præstationer, hvis det ikke er tilfredsstillende for arbejdsgiveren.

(b) Det giver grundlag for beslutninger som forfremmelse, nedbringelse, overførsel eller opsigelse af medarbejdere. Bedre personer vælges til forfremmelse. Den systematiske evaluering af medarbejdere holdes også som en permanent rekord.

c) Det hjælper med at skelne mellem effektive og ineffektive arbejdstagere. På denne måde afslører det manglerne i udvælgelsesproceduren. De medarbejdere, der er misfits, kan ses og træffe passende foranstaltninger mod dem.

(d) Arbejdstagere kan få lønstigning, hvis deres præstation er god. Det hjælper ledelsen med at undgå spotdomme og erstatter den med planlagte beslutninger.

e) Målgodkendelse udvikler tillid blandt medarbejderne, hvis evalueringsmetoderne er systematiske og upartiske. Blandt arbejderne udvikles en følelse af konkurrence, hvilket resulterer i øget produktion eller bedre ydeevne.

(f) Det hjælper med at skabe et behageligt arbejdsmiljø, hvor arbejdsgiverrelationerne forbedres. Underordnede bliver motiverede og arbejder hårdt for at få gunstige ratings.

(g) Det hjælper også med at stimulere og udvikle en medarbejder, da det peger på medarbejdernes svaghed. Uddannelsesbehovet hos medarbejderne kan være kendt, og træningsprogrammer kan derfor trækkes.

(h) En systematisk evaluering udvikler også bedre vejledere og ledere. På baggrund af fortolkningsrapporten kan øverste ledelse bedømme ledelsens evne til at skrive sådanne rapporter.

Imidlertid kan formelle kvalifikationsvurderinger ikke finde sted i tilfælde af mindre bekymring, da den uformelle vurdering kan give alle de ønskede oplysninger. I tilfælde af stor bekymring har både arbejdsgiver og medarbejder fordel af en systematisk præstationsvurdering.

Begrænsninger af fortjenester:

1. Halo-effekt:

Der er en tendens til at vurdere medarbejderen kun på grundlag af en faktor.

Det er også kendt som 'blanding tendens'. Hvis rateren finder, at manden er god i en faktor, kan han bedømme ham godt i alle andre faktorer.

2. Klarhed i standarder:

Hver rater kan anvende sine egne standarder med det resultat, at de endelige vurderinger simpelthen ikke kan sammenlignes. For eksempel kan en rater synes at 'tilfredsstillende' bedømmelse er bedre end 'fremragende'.

3. Samspil eller Strictness:

Lenientlige ratere giver høje vurderinger, mens strenge ratere altid giver lave vurderinger. Der er derfor en stor forskel på vurderinger mellem to ratere. En tilsynsførende kan føle, at lave vurderinger kan afspejle sin egen svaghed i arbejdet med arbejdere.

4. Central tendens:

Generelt vurderer ratterne medarbejderne ved at holde dem i den gennemsnitlige kategori, selv om nogle måske falder i de yderste ender af skalaen, dvs. fremragende eller fattige.

5. Indflydelse af højere betalte job:

Normalt er der en tendens til at give høj rating til en person, der gør det højtbetalt job. Merit rating har intet at gøre med værdien af ​​jobbet (som er genstand for jobevaluering).

6. Forskellige opfattelser:

Selvom en person forsøger at være en retfærdig rater i præstationsevaluering, kan han ikke fjerne bias på grund af forskellige opfattelser. Visse ubevidste faktorer som race, kaste og creed osv., Påvirkning af fortjeneste. Hvis en leder, der er mindre kvalificeret, vurderer sin underordnede, der er mere eller bedre kvalificeret, kan meritvurdering måske ikke være retfærdig. Grænseværdierne for meriteringsgrad, der er forklaret ovenfor, kan i nogen grad elimineres ved at uddanne og træne raterne.