MBO: Målstyring (8 elementer)

Elementer i MBO-processen:

Der er nogle elementer, som er fælles for alle MBO-processerne.

De grundlæggende trin i MBO-processen beskrives som følger:

1. Central målindstilling:

Det første skridt i processen med MBO er at definere og verificere organisatoriske mål. Disse mål fastsættes generelt af den centrale ledelse og normalt i samråd med de øvrige ledere. Inden der fastsættes disse mål, vil der blive foretaget en detaljeret vurdering af de disponible ressourcer.

Korrekt markedsundersøgelser og forskning vil blive gennemført, og der vil blive foretaget forretningsforudsigelser. Denne detaljerede analyse vil fremhæve de ønskelige langsigtede såvel som kortsigtede mål. Et forsøg bør gøres for at gøre målene specifikke og realistiske. Når målene er etableret, skal disse meddeles alle organisationens medlemmer og vil blive klart forstået af dem.

2. Afdelingsmæssige og individuelle målindstillinger:

Efter at have fastlagt de organisatoriske mål er det næste skridt at fastsætte afdelingsmålene. Den øverste ledelse skal diskutere målene med afdelingscheferne, således at målene kan indbyrdes aftales. Hver afdeling fastsætter sine lange rækkevidde og korte mål med godkendelse fra top management.

Efter at have fastlagt afdelingsmålene arbejder underordnede med deres respektive ledere for at fastsætte deres egne mål i forhold til de organisatoriske mål. Sådanne deltagende mål er vigtige, fordi folk bliver stærkt motiverede i at nå de mål, som de fastsætter. Underordnernes mål er specifik og kort rækkevidde og angiver, hvad den underordnede enhed er i stand til at opnå inden for en bestemt tidsperiode. De enkelte medlemmer, der består af enheden, bør også konsulteres af underordnet. På den måde er hvert medlem af organisationen involveret i målsætningen.

3. Revision af jobbeskrivelser:

Under MBO vil en tilbagekaldelse af de enkelte mål kræve en revision af stillingsbeskrivelserne for forskellige stillinger, som igen vil kræve revision af hele organisationsstrukturen. De organisatoriske diagrammer og manualer vil blive ændret for at skildre de ændringer, der er indført af MBO. Jobbeskrivelsen for forskellige job vil nu definere deres mål, ansvar og myndighed. Forholdet mellem et job med andre arbejdspladser i organisationen bør også være tydeligt etableret.

4. Matchende mål og ressourceallokering:

Indstilling af mål betyder ikke noget i sig selv, medmindre der også er ressourcer og midler til at nå disse mål. Underordnede skal således udleveres nødvendige værktøjer og materialer af ledelsen, så de kan nå deres mål effektivt og effektivt. Resourcefordelingen bør også ske i samråd med underordnet. Hvis målene er præcist indstillede, kan ressourcekravene måles præcist, hvilket vil gøre ressourcefordelingen meget let.

5. Gennemførelsesfrihed:

Overordnet opgaveregruppe skal have fuldstændig frihed til at bestemme, hvordan man skal udnytte ressourcerne og hvordan man skal nå målene. Der vil være mindste eller ingen indblanding fra overordnede, så længe leder-underordnet team arbejder inden for rammerne af organisatoriske politikker.

6. Etablering af Check Points:

MBO sikrer periodiske møder mellem lederen og hans underordnede for at diskutere fremskridt i retning af opfyldelsen af ​​målene for underordnede. Til dette skal lederen etablere kontrolpunkter eller standarder for præstation for at vurdere underordnetes fremskridt. Standarderne bør angives kvantitativt så vidt muligt, og underordnede skal forstå dem fuldt ud. Denne praksis skal følges af hver leder med hans underordnede og det bør føre til nøgle resultatanalyse, da mål eller mål er repræsenteret med hensyn til resultater. Nøgletalanalysen skal reduceres til skrivning.

Den indeholder generelt følgende oplysninger:

(i) De overordnede mål for den underordnede stilling.

(ii) De vigtigste resultater, han skal nå for at opfylde sine målsætninger.

(iii) Den smag, han skal overholde på lang sigt og på kort sigt.

(iv) Omfanget og omfanget af bistand, som han forventer af sin overordnede og beslægtede afdelingsledere og den bistand, han skal udvide til andre afdelinger.

(v) Arten af ​​oplysninger og rapporter, som han vil modtage for at udføre selvvaluering.

(vi) De standarder, hvormed hans præstation vil blive evalueret.

7. Vurdering af præstationer:

Mens uformel præstationsvurdering af en underordnet udføres af hans leder næsten hver dag, bør der også være periodisk gennemgang af præstationen. Disse periodiske anmeldelser er nødvendige, da prioriteter og betingelser konstant ændres, og disse skal konstant overvåges. Disse vurderinger vil hjælpe ledere og underordnede med at ændre målene eller metoderne, hvis og når det er nødvendigt. Dette øger chancen for succes med at nå målene og sikrer, at der ikke er nogen overraskelser ved den endelige vurdering. Den periodiske præstationsvurdering skal baseres på retfærdige og målbare standarder, så underordnede er fuldt bevidste og forstår graden af ​​ydeevne, de har lavet i hvert trin.

8. Rådgivning:

Resultatrevisionen udført med periodiske intervaller hjælper underordnet med at forbedre hans præstationer i fremtiden. Overordnet vil diskutere med underordnede måder og midler til at fjerne mangler i præstationer og rådgive ham om, hvordan hans effektivitet kan forbedres. MBO er grundlæggende en fremtid orienteret proces og motiverer medarbejderne til at tænke på fremtiden hvad angår "hvor de skal hen."

De grundlæggende trin i MBO afledt af ovenstående trin er: