Marketing strategier, der bør følges for at få markedsandel

Marketing strategier, der skal følges for at få markedsandel!

Virksomheder, der konkurrerer på globale markeder, skal tage højde for det faktum, at konkurrenterne opererer på flere markeder og produktkategorier og har flere mærker i hver kategori. Strategier på et marked eller produkt påvirker strategier i et andet marked eller produktkategori.

Multinationale selskaber konkurrerer på flere markeder med flere produkter. Unilever konkurrerer om tre hovedproduktkategorier af mad, personlig pleje og stofpleje. Det konkurrerer om tre store globale geografiske områder i Europa, Amerika og Asien-Stillehavsområdet. Men disse er meget brede beskrivelser af virksomhedens virksomhed.

Det er muligt at nedbryde hver af kategorierne til produkter i den specifikke kategori til de mærker, som virksomheden har i specifikke produkter. Personlig pleje kategori består derfor af mundtlig pleje, pleje, spædbarnshygiejne, feminin hygiejne og senior hygiejne. Og der er individuelle mærker i hver af produkterne.

Ligeledes kan de geografiske områder opdeles i lande, stater, byer og endnu mindre områder, hvis det er relevant. Det er muligt at oprette et bord med produkter på en akse og markederne på den anden akse for at få en ide om spredningen af ​​virksomhedens forretning. Lignende tabeller kan oprettes for virksomhedens rivaler, eller produkterne fra de rivaliserende virksomheder kan vises på samme bord.

Hver blok i tabellen repræsenterer en konkurrencedygtig arena for en kombination af produkt og geografisk marked. Men blokkene er ikke økologiske. Hvad der sker mellem konkurrenterne i en blok vil påvirke, hvad der sker i andre blokke. Faktisk kan krige væves i bestemte blokke for at få fordele i nogle andre blokke. For eksempel var det amerikanske prissammenlag, som Philip Morris havde med RJ Reynolds, ikke at vinde markedsandel på det amerikanske cigaretmarked, men at aflede RJ Reynolds ressourcer og opmærksomhed fra de muligheder, som Philip Morris fulgte i Østeuropa.

Et firma skal tage et kig på, hvor det står i forhold til sine vigtigste konkurrenter på hver arena. Og det gør det ved at analysere følgende tre faktorer:

1. Hvordan reagerer konkurrenten, når virksomheden vil øge presset i en arena-Reaktivitet.

2. Hvor attraktiv er arenaen for virksomheden-Tiltrækningskraft

3. Hvordan sammenligner virksomhedens styrke sig med konkurrenten-Clout

Konkurrenten vil reagere stærkt på virksomhedens bevægelse, hvis det har tilstrækkelige incitamenter til at gøre det, og sådanne incitamenter er konkurrentens markedsandel, arenaens rentabilitet og konkurrentens følelsesmæssige tilknytning til arenaen. En arena er attraktiv for virksomheden, hvis den har stor markedsandel, arenaens rentabilitet er høj, og den har følelsesmæssig tilknytning til arenaen. Relative clout måler evne til at starte en strategisk bevægelse i arenaen, eller forsvare en konkurrents strategiske bevægelse i arenaen. Relativ indflydelse bestemmes af selskabets og konkurrenternes markedsandel, distributionsintensitet og underliggende produktteknologi.

På dette tidspunkt kan virksomheden vælge mellem følgende strategier:

1. Onslaught:

Dette er et direkte angreb, hvor målet er at tage stor markedsandel i en målareal og tvinge konkurrenten til at trække sig tilbage. Taktik anvendt i denne kampagne omfatter prisnedskæring, store udgifter til markedsføring, reklame og salgsfremstød og forsøger at forstyrre eller endda erstatte et eksisterende distributionssystem. Massiv indsats af ressourcer er et afgørende element i denne strategi.

Jo større engagement er, desto mere sandsynligt er konkurrenten at se påfaldet som; troværdig.

Onslaughts er dyre, så de kun giver mening, når arenaen er yderst attraktiv for virksomheden og noget mindre attraktiv for konkurrenten. Konkurrenten kan også have lav reaktivitet og clout. Det selskab, der har mest udtalt eller ressourcer til at distribuere vinder.

Forsvareren, der står over for et troværdigt angreb, vil være motiveret til at søge muligheder andre steder end at gengælde i lyset af et velfinansieret angreb. I 1980'erne var Intel en førende leverandør af DRAM (Dynamic Random Access Memory) computerchips. Chipproducenter i Japan besluttede at dominere markedet, så de sænkede priserne for nøglekunder med 10 procent i hver ordrecyklus. Intel trak helt tilbage fra arenaen.

2. Konkurrence:

Denne kampagne er mere subtil og snævert fokuseret end angreb og er derfor mindre kostbar. Selskabet fokuserer på at finde meget attraktive arenaer, hvor forsvareren har mindre klage. Så angriber den på en måde, at dens konkurrent ikke nemt kan matche. DVD'er er en afgørende indtægtskilde til filmstudier. Lejemarkedet er enormt. Warner Brothers reducerer prisen på dvd'erne, så det kan være mere attraktivt at købe dvd'erne end at tage dem på leje.

3. Guerilla:

Denne kampagne fokuserer på yderst attraktive arenaer, hvor forsvareren har masser af kløft. Virksomheden opretholder et smalt fokus, der retter sig mod de underordnede segmenter af disse yderst attraktive arenasegmenter, hvor forsvareren har lavere reaktion end det gør i segmentet som helhed. Segmenterne kan være små med hensyn til salgspotentiale, men målet er at drive en kil i målmarkedet, som kan udnyttes gennem efterfølgende kampagner.

Progressiv forsikring tilbyder bilforsikring til teenagere, chauffører med ulykkeshistorier og personer med registreringer af trafikbrud. Disse kunder kunne betale høje priser for hurtige tjenester, men blev ignoreret af andre forsikringsselskaber.

4. Feint:

Denne taktik er designet til at aflede opmærksomheden og ressourcerne fra forsvareren væk fra virksomhedens målareal ved at lancere et angreb på en arena, der betragtes som vigtig af forsvareren. Nike forstod, at Adidas ikke havde råd til at cede nogen grund i det europæiske marked for fodboldsko. Nike begyndte at byde på priser for kendis påtegninger på det europæiske marked, og Adidas skulle matche Nike's udgifter på sit primære marked. Det løb følgelig ud af kontanter for at konkurrere om berømtheder på andre markeder, hvilket efterlader Nike stort set alene på atletiske skomarkeder uden for Europa.

5. I en variation af denne taktik angriber forsvareren en arena, hvor initiatorens reaktion er høj. Både anstiftelsen og forsvareren opretholder højt tryk på den andenes primære marked.

6. Gambit:

Det sker, når konkurrenterne matches jævnt med hensyn til markedsflytning, hvilket gør direkte angreb på målarena meget dyrt. Selskabets udfordring er så at få forsvarsmanden til frivilligt at reducere eller trække aktiver fra målområdet. For at opnå dette vælger virksomheden en fokal arena, hvor forsvareren er yderst reaktiv og synligt reducerer sit engagement i dette område. Tilbagetrækningen skaber et markedstøvsug som trækker forsvareren i.

Tilbagetrækning kan tage mange former, herunder fuldstændig ensidig fjernelse af et produkt fra en arena, prisstigninger, der gør et produkt mindre konkurrencedygtigt, reduceret markedsføring, salg, distribution og service af et produkt. Hvis gambit er vellykket, omdirigerer forsvareren sine aktiver væk fra målarenaen for at få plads i fokalarenaen, og virksomheden øger sin ressourceforpligtelse til målarenaen. Gillette meddelte i 1984, at det var at trække sig tilbage fra den lettere forretning, og leverede hele markedet til Bic.

Bic omdirigerede omgående ressourcer fra barbermaskiner til lightere, der håbede på at gøre sin position i engangstætterne markeder uigenkaldelig. Gillette var så fri til at fokusere på barbermaskiner ved hjælp af sine ressourcer til at bygge sin position i den raske barbers marked. Virksomheder kan bruge disse strategier i kombination til at modvirke konkurrenter og vinde markedsandele.