Market Leadership Strategies - Forklaret!

Markedsledelse er ikke en simpel opgave. Andre firmaer udfordrer løbende lederens styrker eller forsøger at drage fordelene ved sine svagheder. Lederfirmaet kan blive svagere eller gammeldags mod nye aktører såvel som eksisterende rivaliserende virksomheder. Det firma kan bruge en eller en kombination af tre strategier til at bevare sit lederskab (figur 5.11).

1. Udvid den samlede markedsstrategi:

Markedsførende virksomheder kan normalt få det maksimale, når det samlede marked udvides. Fokuset på at udvide det samlede marked afhænger af, hvor produktet er i dets livscyklus. Denne strategi kan bruges, når et produkt er i modenhedsfasen. For eksempel øgede japanske deres bilproduktion for at komme ind i nye lande.

Markedsledere kan lede efter nye brugere, nye anvendelser og mere brug af sine produkter, når produktet er i løbetiden af ​​produktets livscyklus. ICICI Bank indgik f.eks. Landsbank- og agri-erhvervsfinansiering, da den følte varmen for konkurrence på det overfyldte og supermættede bymarked. Maruti Udyog startede True Value bilinddelingsbrugte biler certificeret af Maruti ingeniører - at udvide deres marked på land- og bymarkederne godt.

2. Forsvarlig markedsandel strategi:

Når lederen forsøger at udvide den samlede markedsstørrelse, skal den også løbende forsvare sin nuværende forretning mod fjendtlige angreb. For eksempel skal Coca-Cola konstant bevare sin vagt mod Pepsi-Cola. Ligeledes bør Hero Honda konstant bevare sin vagt mod Bajaj, Honda, Suzuki og TVS på tohjulsmarkedet. I denne strategi skal lederfirmaet holde omkostningerne nede, og prisen skal være i overensstemmelse med den værdi, som kunderne ser i produktet.

Der er seks måder, som et marked kan bruge til at beskytte sin markedsposition:

(i) Position forsvar:

Denne strategi indebærer at tildele maksimale ressourcer til de nuværende vellykkede mærker. For at overvinde et positionsforsvar anvender en angriber derfor typisk en indirekte tilgang i stedet for det hovedangreb, som forsvareren forventer. For eksempel øgede HUL sin annonceudgift på Clinic Plus og Sun Silk Shampoos og gav tunge kampagner gennem prisreduktion.

(ii) flankerende forsvar:

Denne strategi sikrer både markedspositionen for førende mærker og udvikler nogle flankmarkeder for at tjene som et defensivt hjørne for enten at beskytte en svag front eller at etablere en invasion base for modangreb, hvis det er nødvendigt. Et ideelt eksempel er, hvordan HUL har succeset sin første Rs.100 crore indianske mærke Vim i et konkurrencedygtigt opvaskemarked. Det var i stand til at kontrollere konkurrenternes angreb gennem produktinnovation, attraktive offentlige kampagner, road shows og PR.

iii) forebyggende forsvar:

Denne forsvarsstrategi manøvrer indebærer lanceringen af ​​en lovovertrædelse mod en fjende, inden den begynder en lovovertrædelse. For eksempel lancerede Titan flere mærker og undermærker for at hjørne markedsandelen af ​​HMT ure i begyndelsen af ​​1990'erne.

(iv) Offensivt forsvar:

Dette er en strategi for at identificere en svaghed i en angriber og går aggressivt efter den pågældende nichemarked for at få konkurrenten til at trække sin indsats tilbage til at forsvare sit eget område. Når en leder angribes, kan han basere sin kontrast på angriberens territorium .

Attacken skal deployere ressourcer til dette område til forsvar. Da Ceat-dæk angreb TVS Srichakra på Tamil Nadu-markederne, besluttede TVS at udvide dækningen til Ceat-dækets hub i nord og vest i Indien gennem innovative kampagner som road rallies, road shows og attraktive offentlige kampagner.

(v) mobil forsvar:

Denne strategi involverer lederudvidelsen og udvider sine territorier til nye markedsområder ved at diversificere. Lederen tager innovationsarbejde i begge retninger. For eksempel kan et femstjernet hotel blive en udenlandsk valutahandler, indgående og udgående rejsearrangør, blomstrende og så videre. Sådan diversificering i relaterede områder kommer under mobile forsvarsstrategier.

(vi) Kontraktionsforsvar:

Denne strategi indebærer at trække sig tilbage til områder med styrke og bruges ofte i senere stadier af en produkts livscyklus eller når firmaet har været under et betydeligt angreb. For eksempel besluttede HUL at koncentrere sig om sine kerneforretningsområder, det vil sige sæber og vaskemidler, og er kommet frem som den klare leder i toiletsektoren.

3. Udvidelse af markedsandelsstrategien:

Markedsledere kan forbedre deres rentabilitet ved at øge deres markedsandele, som HUL, Procter og Gamble, McDonald's og Titan. Konklusionen er, at markedsledere, der står øverst, har lært kunsten at udvide det samlede marked, forsvare deres nuværende område og øge deres markedsandel og rentabilitet.

At konkurrere med stærkt aggressive markedsledere udgør en formidabel udfordring for alle nyankomne. Tag sagen om te- eller kaffebranchen. Ingen nybegyndere tør ind på markedet, da de øverste mærker af Tata, HUL og Nestle bevogter deres andel med succes.