Evaluering af Division og Evaluering af Divisionens Manager

Ofte er der en sondring (eller bør gøres), når man måler en divisions resultater og evalueringen af ​​en divisionschefs præstationer, mens man bruger ROI og RI værktøjer. Det siges, at det er tilrådeligt at diskriminere mellem måleen på en divisions præstation og den af ​​en divisions leder.

ROI og RI giver spor til, hvor en organisation kan være klogt at øge, vedligeholde eller reducere investeringer og andre ting er ens, højere ROI og RI er ønskelige. For at vurdere lederne af divisioner har både ROI og RI imidlertid ulemper, afhængigt af hvordan resultaterne for en division fortolkes. Mange gange er ledere fundet gode, på trods af at divisionens dårlige resultater (som følge af ROI og RI) skyldes faktorer uden for lederens kontrol. Evalueringen af ​​en leder er således ikke nødvendigvis identisk med evalueringen af ​​omkostninger, indtægter, overskud eller investeringsafdeling.

Det afgørende spørgsmål i emnet evaluering - division eller manager - er den standard eller normer, der skal bruges til sammenligning.

Der er flere baser, der kan bruges til sammenligning og evaluering som:

(i) Sammenligning med budgetter og mål.

ii) Sammenligning mellem forskellige divisioner inden for virksomheden.

(iii) Sammenligning med historiske resultater.

(iv) Sammenligning med industrielle gennemsnit.

(i) Sammenligning med budgetter og mål:

Budgetter og mål er nyttige værktøjer til vurdering af divisionsledernes præstationer, når ledere deltager og forpligter sig til at opfylde budgetterede mål eller mål. Sammenligninger af faktiske og budgetterede resultater betragtes som den bedst mulige sammenligning for at vurdere lederens præstationer. Hvis lederen møder eller overgår sine mål eller budgetter, vil han blive belønnet.

Det kan dog være, at selv med den bedste ledelse kan en division ikke vendes. Det er således helt muligt, at divisionen eller centret ville blive opløst, selvom lederen havde modtaget en meget positiv evaluering.

Det er tænkeligt, at der vil være konflikter i resultaterne af en evaluering baseret på målrettet præstation med resultaterne af en evaluering baseret på mulighederne for omkostninger. Dette indebærer blot, at målsætningerne for evaluering af ledere er forskellige fra målsætningerne for evaluering af en division. Topledelsen vil gerne belønne lederen, der klarer sig godt i en ugunstig situation, men omvendt burde være villig til at modtage en dårlig drift, hvis bedre brug af virksomhedens ressourcer kan udnyttes.

(ii) Sammenligning mellem forskellige divisioner inden for virksomheden:

Sammenligning mellem forskellige divisioner inden for en virksomhed kan foretages, og efterfølgende kan divisioner rangeres med hensyn til relativ rentabilitet. Rangordningen givet til divisioner vil fremhæve de relative bidrag fra de forskellige divisioner.

En sådan rangering bør dog ikke bruges til at bestemme placeringen af ​​lederne af forskellige divisioner, fordi forskellige divisioner forventes at have forskellige investeringsafkast. ROI er for eksempel generelt højere for enheder (divisioner), der opererer på forbrugermarkeder, end for de, der hovedsageligt sælger til andre industrivirksomheder. Både ROI og RI bør være højere for divisioner, der tager højere risici.

Udførelsen af ​​en bestemt divisionschef må ikke skjules ved intra-firma sammenligninger, der ignorerer divisionernes karakter. En middelmådig leder kan muligvis opnå et respektabelt investeringsafkast i en division, der opererer i en voksende industri. På den anden side kan en fremragende leder måske gøre et godt stykke arbejde for at opretholde et investeringsafkast på 5% i en division, der opererer i en faldende industri.

(iii) Sammenligning med historiske resultater:

At sammenligne nuværende præstationer af en division med de historiske (eller tidligere) forestillinger af samme division er et foretrukket evalueringsværktøj. Denne sammenligning fjerner svaghederne, som findes ved at sammenligne divisioner i forskellige brancher. Historiske sammenligninger viser relativ forbedring eller dårlige resultater.

Men sammenligning af de nuværende resultater med de tidligere resultater bør anvendes med forsigtighed til vurdering af en lederes præstationer. Årsagen er, at måling af en divisions præstationer kan være underlagt regnskabsmålinger, politikker og metoder, som kan påvirke resultatmålingerne i forskellige perioder. Det er derfor svært at sige, om historiske resultater er gode eller dårlige.

(iv) Sammenligning med industri Gennemsnitsværdier:

Sammenligning af divisionsresultater med industrielle gennemsnit kan være nyttigt, fordi forskelle mellem divisioner som følge af forskelle i industrien ikke påvirker sammenligningen. En division (og dens leder) kan betragtes som bedre eller værre end de virksomheder, som den konkurrerer med.

Sådanne sammenligninger frembyder deres egne problemer, dog fordi en division forventes at tjene et højere investeringsafkast end en hel virksomhed, der opererer i samme branche. En division har fordel af at være en del af en større organisation. Da tendensen til diversificering fortsætter, bliver det stadig vanskeligere at finde virksomheder, hvor resultaterne af en enkelt division kan sammenlignes.

Maciariello gør følgende væsentlige observationer om spørgsmålet om evaluering af en divisionschefs præstationer:

(1) Det hævdes ofte, at divisionen eller lederen, der vurderes, kun skal holdes ansvarlig for de ting, der kan styres af lederen eller centret. Såfremt den centrale ledelse beslutter, at en bestemt driftsafdeling vil sælge et givet antal produktionsenheder til en given pris, har divisionslederen ingen kontrol over denne beslutning og bør derfor ikke evalueres ud fra driftsresultatet som den beslutning påvirker resultaterne.

De forskellige driftsafdelinger og ledere vil sandsynligvis bedst evalueres ved at sammenligne de faktiske omkostninger med budgetterede omkostninger og ikke evalueres på en vis måle af divisionsoverskud. Med andre ord vil ledere og divisioner blive vurderet ud fra de faktorer, de kan kontrollere, nemlig omkostninger.

(2) Et interessant problem opstår ved implementeringen af ​​dette koncept i et igangværende problem f.eks. Hvordan man vurderer resultaterne af en leder, der overtager en eksisterende division, hvor aktiverne, driftsstrukturen og markederne etableres forud for lederens ankomst til ror.

Den nye leder kan ikke kontrollere fakta, før han tilmelder sig organisationen. Den nye leder kan evalueres på baggrund af resultaterne af sin egen plan og mål, som han sætter og arbejder for deres resultater. Kort sagt, jo længere manager er i divisionen, jo mere ansvar tager chefen for divisionens succes.