Effekt af fusion og erhvervelse på virksomhedskultur

Fusion og erhvervelse bringer også store ændringer i virksomhedskulturen. Over hele verden har vi mange eksempler. Før vi går i gang med en detaljeret drøftelse af en sag, kan vi her nedlægge visse kulturelle problemer, som blev oplevet af organisationer over hele verden i løbet af fusionsfasen.

en. Disintegration af organisatoriske værdisystemer (Rent-to-own Store-sag)

b. Lav medarbejdermoral (resulterer i dårlig produktivitet, konflikter) -Rent-to-own Store, Dell-tilfælde)

c. Fordele ved synergi kræver tid (IOC og IBP-sag) -IOCs markedsandel er 54 pct. Til POL-produkter, men i detailvirksomheden er andelen 40 pct. Med IBP får IOC 1540 forretninger til sine eksisterende 7750 forretninger (IBPs markedsandel er 8 procent).

d. HPCL og BPCL fusion (sammen nu nyd 20 procent). Trussel er fra nye nye organisationer som Reliance mv.

e. Rationalisering og flytning af arbejdskraft kan støde på problemer (Blue Star-tilfælde)

f. Generationsgab kan skabe konflikter (CMC-TATA, Bank of Madurai og ICICI-sagen)

g. Flyvning af talenter

h. Forskellige kulturer (herunder langrendskultur, AMD-sag diskuteret i vores indledende del)

jeg. Stivhed til at lære nye ting for de blå collar medarbejdere

j. Sentimental vedhæftning

k. Bekymringer for pink slip (som fusion følger arbejdskraft rationalisering)

l. Forskel i HR-stil (Blue Star, for eksempel)

m. Broken tro på ledelsen på grund af sløret af hemmeligholdelse i fusion (Indien Folies erhvervelse af Sterlite)

n. Dræbte i ledende stillinger (man skal forlade eller kompromittere for den nye gruppe, som overtager)

o. Reducerer medarbejderens entusiasmer

s. For at få en synergi af "to plus to er større end fire" følger det omkostningsstyring, hvilket kan påvirke den administrerende løn

Effektive fusioner fra organisatoriske adfærdsperspektiver:

At gøre fusioner effektive kræver, at adressering af de folkerelaterede problemer kræver, at en organisation overvejer følgende aspekter, som i vid udstrækning omfatter interventioner i strømlining af organisatorisk adfærd.

Disse er som under:

en. Undersøg forskellene i grundlæggende kultur og procedurer.

b. Forudskønne omkostningsimplikationen for at integrere arbejdskraften i den fusionerende organisation.

c. Planlæg for at indføre frivillig pensionsordning (VRS) for personer, der får overskud.

d. Gør bestemmelser for øget HR-omkostninger til træning og omfordeling, flytning, VRS-fordele.

e. Tilbyde medarbejdere (herunder ledere) af fusionerende organisation i det nye miljø (Tata og VSNL tilfælde).

f. Udvikle en integreret kultur med input fra to organisationer (Tata og VSNL tilfælde).

g. Fokus på træning og læringsproces (TCS-ledere håndterer for det meste internationale projekter, mens CMC's ledere håndterer hovedsagelig indenlandske projekter og dermed opretholder deres individuelle identitet, selv om de har slået sammen.

h. Udvikl et nyt organisationsdiagram og gør det gennemsigtigt.

jeg. Juster kompensationspakken, hvis det kræves, selv ved at omforme (IMB og PwC tilfælde).

Derfor illustrerer alle disse eksempler, hvordan udvikling og vedligeholdelse af en bevidst kultur i organisationen kan bidrage til deres vækst og velstand. Virksomhedskultur som en særskilt filial har fået prioritet på grund af globaliseringen, deraf følgende mobilitet for mennesker og tværkulturel indflydelse, især for multinationale og tværnationale organisationer.