Kategorier af mellemledelsesstrategier: Kontrol, Empowerment og Partnering

Tre kategorier af formidlingsstyringsstrategier er som følger: 1. Kontrolstrategier 2. Empowerment Strategies 3. Partnerskabsstrategier.

1. Kontrolstrategier:

I denne kategori mener serviceforvalteren, at formidlere vil fungere bedst, når det skaber standarder både for indtægter og serviceydelse, måleresultater og kompenserer eller belønner på grundlag af præstationsniveau. For at bruge disse strategier skal hovedstolen være den mest magtfulde deltager i kanalen, der besidder enestående service med stærk forbrugernes efterspørgsel eller loyalitet eller andre former for økonomisk magt.

(a) Måling:

Nogle franchisegivere opretholder kontrollen med servicekvaliteten leveret af deres franchisetagere ved løbende måleprogrammer, der giver data tilbage til rektor. Næsten alle bilforhandlers salg og serviceydelse overvåges regelmæssigt af producenten, som skaber måleprogrammet, administrerer det og opretholder kontrollen med oplysningerne. Virksomheden undersøger kunder på nøglepunkter i servicemødet: efter salg, tredive dage ud, halvfems dage ud og efter et år.

Fabrikanten designer instrumenterne (nogle af dem med hjælp fra forhandlerråd) og får kundens feedback direkte. På baggrund af disse oplysninger belønner og anerkender producenten både individer og forhandlere, der fungerer godt, og kan potentielt straffe dem, der udfører dårligt.

Den indlysende fordel ved denne fremgangsmåde er, at producenten bevarer kontrollen: Men tilliden og godviljen mellem producenter og forhandlere kan let ophæves, hvis forhandlerne føler, at måling bruges til at kontrollere og straffe.

(b) Anmeldelse:

Nogle franchisetagere kontrollerer gennem opsigelser, ikke-fornyelser, kvoter og restriktiv leverandørkilder. Udvidelse og indgreb er to af de taktikker, der anvendes i dag. Et andet middel, hvormed franchisegiverne udøver kontrol over franchisetagere, er gennem kvoter og salgsmål, typisk ved at tilbyde prispauser, når et bestemt volumen er nået.

2. Empowerment Strategies:

Empowerment-strategier, hvor servicestyreren tillader større fleksibilitet for formidlere baseret på troen på, at deres talenter er bedst afsløret i deltagelse snarere end samtykke, er nyttige, når servicelederen er ny eller mangler tilstrækkelig magt til at styre kanalen ved hjælp af kontrolstrategier. I empowerment strategier giver rektor information, forskning eller processer for at hjælpe mellemmændene med at udføre sig godt i drift.

(a) Hjælp formidleren til at udvikle kundeorienterede serviceprocesser:

Individuelle formidlere har sjældent midlerne til at sponsorere deres egne kundeforskningsstudier eller re-engineering indsatser. En måde for et firma til at forbedre mellemledelsen er at gennemføre undersøgelser eller standardstudier vedrørende serviceydelse og derefter give dem en service til formidlere.

b) yde nødvendige supportsystemer:

I flyselskaber og hoteller samt andre rejse- og billettjenester er serviceforvalterens reservationssystem et vigtigt støttesystem. Holiday Inn har et franchise-serviceleveringssystem, der tilføjer værdi til Holiday Inn-franchisen og differentierer det fra konkurrenter.

(c) Udvikle formidlere til at levere servicekvalitet:

I denne strategi investerer tjenesteudbyderen i træning eller andre former for udvikling for at forbedre kompetencer og viden hos formidlere og deres medarbejdere.

(d) Skift til en samarbejdsstruktur:

Virksomheder bruger empowermentsteknikken til at styre og motivere franchisetagere. De udvikler medarbejderhold i deres forretninger til at ansætte, disciplinere og håndtere økonomiske opgaver som indskud og revisioner.

3. Partnerskabsstrategier:

Den gruppe af strategier med det højeste potentiale for effektivitet indebærer partnerskab med formidlere om at lære sammen om slutkunder, fastsætte specifikationer, forbedre levering og kommunikere ærligt. Denne tilgang baserer sig på både hovedstolens og formidlerens færdigheder og styrker og giver en følelse af tillid, der forbedrer forholdet.

(a) Tilpasning af mål:

En af de mest succesrige tilgange til partnering indebærer at tilpasse virksomhedens og formidlingsmålene tidligt i processen. Både servicelederen og formidleren har individuelle mål, som de stræber efter at opnå. Hvis kanalmedlemmer kan se, at de nyder den endelige forbruger af tjenester og i processen optimerer deres egne indtægter og overskud, begynder de forholdet til et mål i tankerne.

b) Høring og samarbejde:

Denne strategi er ikke så dramatisk som fastsættelse af fælles mål, men det medfører, at formidlere deltager i beslutningsprocessen. I denne tilgang, som kunne indebære stort set ethvert emne, fra kompensation til servicekvalitet til servicemiljøet, gør hovedstolen et punkt for høring af formidlere og beder om deres synspunkter og synspunkter, inden der opstilles en politik.