Forskelle mellem kontinuerlig forbedring og procesreformering
Forskellene mellem kontinuerlig procesforbedring (CPI) og Process Reengineering (PR) kan undersøges med hensyn til følgende parametre.
(i) Ledelsens engagement:
KPI involverer medarbejdere på alle niveauer og understreger løbende forbedring af arbejdsprocesser, mens PR involverer ledere i en "hands-on" rolle.
Dette skyldes, at PR ofte fører til ændringer i organisationsstrukturer og redesign af job.
(ii) Inddragelse af holdmedlemmer:
I KPI er teammedlemmer involveret på et "efter behov" (deltid) grundlag over en længere tidsramme. Inddragelse af holdmedlemmer er mere intens i tilfælde af PR. Det er ofte på en regelmæssig (fuld tid) basis over en kortere tidsramme.
(iii) forbedringsmål:
Der opnås successive inkrementelle forbedringer i KPI over en periode, begyndende fra, hvordan en arbejdsproces fungerer i øjeblikket og forbedrer den.
Process reengineering udføres periodisk, og dets fokus er på at opnå en dramatisk forbedring. Det indebærer radikalt omformulering af, hvordan en proces fungerer uden at være begrænset af, hvordan tingene blev gjort tidligere.
iv) Implementeringsmetode:
De trinvise forbedringer, der er foretaget i KPI, bidrager til en betydelig samlet forbedring for en virksomhed. Process reengineering fokuserer på resultatet og på at opnå gennembrud forbedring ad gangen i modsætning til KPI.
(v) Organisationsændring:
Med KPI finder organisationsændringer sted over en længere periode. Ofte vil der være mindskelse af eksisterende job, ledelsessystemer og organisationsstrukturer. Men med PR foregår radikale procesændringer kun med ændringer i jobdesign, styringssystemer, organisationsstruktur, træning og omskoling og informationsteknologi.
(vi) Omfang af fokus:
I KPI er fokuset normalt på snævert definerede processer. Disse involverer ofte medarbejdere, som arbejder for at forbedre en delproces, der er en del af en højere proces. PR skal fokusere på bredbaserede tværfunktionelle processer, der spænder over størstedelen af et helt organisationssystem.
(vii) Afhængighed af informationssystemer:
Organisationer, der bruger kun KPI, lejlighedsvis forhindrer sig ved at omforme en formular, skabe et nyt korrespondance mv. Med PR hjælper informationssystemteknologi ofte med at opnå radikale forbedringer i reduktion af cykeltid, adgang til information og eliminering af papirstien.
Organisationer, der værdsætter forbedringer, bør tilskynde eller endog mandatere deres medarbejders input til forbedringsmuligheder. Medarbejdere bør se på enhver proces med mulighed for forbedringer i deres sind. Derudover skal medarbejderne trænes til at stille de følgende spørgsmål løbende.
(i) Kan vi forbedre denne proces? Hvis svaret er "ja" til dette spørgsmål, så
(ii) Hvad er den bedste måde at gøre denne proces med de værktøjer og færdigheder, vi har (kontinuerlig procesforbedring) eller
(iii) Vil forbedring kræve en dramatisk ændring? (proces reengineering).
Ofte er medarbejderne i stand til at mærke organisationens muligheder for gennemgribende forbedringer. En organisation kan fremme en atmosfære af kreativitet og mulighed ved at betingelse sine medarbejdere om rutinemæssigt at stille spørgsmålstegn ved evnen til enhver proces, hvor de er involveret og reagere på deres forslag.
Dagens organisationer anvender både KPI og proces reengineering. Selvom KPI skal være det primære ophold i enhver organisation, er det nødvendigt at genforbedre processen på bestemte tidspunkter i visse situationer, hvor KPI ikke er tilstrækkeligt.
