Klassifikation af budgetter: 3 kategorier

Budgetter kan klassificeres ud fra følgende tre kategorier. De er: 1. På grundlag af deres natur 2. På grundlag af deres indhold og 3. På funktionsgrundlaget.

I. Klassifikation af deres natur:

1. Fast budget:

Et fast budget er et uændret uanset ændringer i volumen eller aktivitetsniveau, og som afslører stiv eller ufleksibel plan.

Det er baseret på den antagelse, at prognosen for en forretningsaktivitet vil vise sig korrekt, og som følge heraf finder ledelsen ikke nogen nødvendighed for dens variation.

Men i virkeligheden er det ikke muligt, da mængden eller aktivitetsniveauet måske må variere på grund af visse interne og eksterne faktorer (f.eks. Efterspørgsel, pris osv.) Og i nogle tilfælde, hvor hyppige ændringer i politikken er absolut nødvendige ( fx i tilfælde af et fashionabelt produkt).

Kort sagt, et fast budget har fået nogle begrænsninger, som er:

(i) Det er ikke egnet til længere tid.

(ii) Det er også fundet uegnet, især når forretningsbetingelserne ændrer sig konstant.

(iii) Det fjerner initiativet fra medlemmer af det administrative personale, da de ikke finder nogen interesse i deres arbejde.

For at overvinde de ovennævnte vanskeligheder, der kan opstå ved udarbejdelsen af ​​faste budgetter, er det vigtigt at forberede det fleksible budget.

2. Fleksibelt budget:

Et fleksibelt budget er et budget, der skal ændre sig i overensstemmelse med aktivitetsniveauet. Dette budget er defineret som »Et budget, der ved at anerkende forskellen i adfærd mellem faste og variable omkostninger i forhold til udsving i produktion eller omsætning er designet til at ændre hensigtsmæssigt med sådanne udsving«.

Det er baseret på den antagelse, at prognosen for forretningsaktiviteten ikke vil være korrekt, og som sådan skal der foretages justeringer i budgettet, da det faktiske aktivitetsniveau er kendt.

I en fleksibel budgetkontrol er der imidlertid kun fastsat en række faste budgetter for at sikre en korrekt sammenligning mellem det opnåede niveau og det passende budget. Selvfølgelig er alle omkostninger klassificeret under de tre forskellige hoveder, dvs., faste omkostninger, variabel pris og delvist variabel pris på tidspunktet for udarbejdelsen af ​​et fleksibelt budget.

De vigtigste fordele ved fleksibelt budget er, at kontrolelementet opretholdes, og det samme er stadig effektivt, selv når der er en nedgang eller stigning i aktivitetsniveauet. Derfor bruges den af ​​de firmaer, hvis aktivitetsniveau ofte ændres, uanset årsagerne.

Da dette fleksible budget har indflydelse på forskellige udgifter i forbindelse med operationel og budgetmæssig stilling, vil den vise de budgetterede udgifter for hver enkelt omkostningsdeling på de forskellige aktivitetsniveauer. Som følge heraf er det muligt at fastslå omkostningerne på sine forskellige stadier.

Illustration 1:

Udgifterne budgetteret til produktion af 10.000 enheder i en fabrik er:

Forbered et fleksibelt budget til produktion af:

(a) 8.000 enheder;

(b) 6.000 enheder.

Antag, at administrationsudgifterne er stive for alle produktionsniveauer.

Et fleksibelt budget kan drives på følgende måder:

(a) Fleksibelt budget uden standardomkostninger.

(b) Fleksibelt budget med standardomkostninger.

(a) Fleksibelt budget uden standardomkostninger:

Hvis fleksibel budgetkontrol ikke følges sammen med Standard Costing, vil de afvigelser, der opnås, blot vise resultatet i alt, men ikke i detaljer. Det vil derfor være vanskeligt for ledelsen at træffe en ordentlig beslutning, da afvigelserne ikke vil give meget information.

(b) Fleksibelt budget med standardomkostninger:

Hvis fleksibel budgetkontrol følges sammen med Standard Accounting, er det muligt at fastsætte fleksible budgetgodtgørelser for faste omkostninger. Fleksibel budgetgodtgørelse er defineret som »den udgift, der skal tillades for aktivitetsniveauet«. Denne godtgørelse indebærer en kompleks beregning.

Det samme kan ske ved hjælp af følgende metoder:

(i) Standardtidsmetoden.

(ii) Forholdsmetoden.

Standard Time Metode:

Under denne metode kan den fleksible budgetgodtgørelse beregnes ved hjælp af følgende formel:

Budgetterede timer + (Standard timer - Faktiske timer) x Standard rate

hvor, Standard timer = Faktisk output x Budgetede timer / Budgetteret output

Forholdsmetode:

Før man fastslår den fleksible budgetgodtgørelse under denne metode, beregnes følgende forhold først; nemlig.,

(a) Aktivitetsforhold:

Det måler aktivitetsniveauet, hvor virksomheden opererer, og opnås, når antallet af standardtimer svarer til det producerede arbejde og også udtrykt som en procentdel af de budgeterede standardtimer.

Dermed:

(b) Kapacitetsforhold:

Det forklarer forholdet mellem det faktiske antal arbejdstimer og de budgetterede tal og udtrykkes som:

(c) Effektivitetsforhold:

Det måler effektiviteten, som virksomheden arbejder med. Det er defineret som »standardtimerne svarende til det producerede arbejde, udtrykt som en procentdel af de faktiske timer, der er brugt til at producere det pågældende arbejde. Så

Den fleksible budgetgodtgørelse under forholdsmetoden kan beregnes som:

Budgetteret Fast Overhead Budgeted Fixed Overhead x [Kapacitet Ratio - Aktivitetsforhold]

Illustration 2:

Ud fra følgende oplysninger beregnes:

(a) Effektivitetsforhold

(b) Aktivitetsforhold

c) Kapacitetsforhold

(d) Kalenderforhold, der anvendes til kontrolformål.

II. Klassificering på grundlag af deres indhold:

1. Budget i monetære vilkår:

Budgetter kan udtrykkes i monetære termer, dvs. i rupee vilkår, fx kontant budget, kapitaludgifter budget osv.

2. Budget i fysiske vilkår:

Budgettet kan også udtrykkes fysisk, f.eks. Materialebudget, produktionsbudget osv.

Illustration 3:

Produktionsomkostningerne for en fabrik for 2004 var:

I løbet af 2005 forventes det at:

(i) Gennemsnitsforholdet af direkte arbejdskraft vil falde fra Re. 0, 90 pr. Time til Re. 0, 75 pr

ii) Produktionseffektiviteten reduceres med 5%.

(iii) Priser pr. enhed direkte materialer og andre materialer og tjenester, der omfatter Overhead vil ikke blive ændret.

iv) Direkte arbejdstid vil stige med 33⅓%.

Forberede et budget og beregne fabriks overhead sats, forudsat at overhead sats absorberes på direkte lønbasis.

Illustration 4:

Følgende oplysninger præsenteres for 2004, og tilstanden forventes at sejre i 2005:

Forbered et budget for 2005 under hensyntagen til, at afskrivningsgraden er @ 10%.

III. Klassificering på grundlag af deres funktion:

1. Salgsbudget:

Salgsprognose er hjørnestenen i planlægningen. Salgsbudgettet er derfor grundlaget for budgetkontrol.

Det er det vigtigste budget og udtrykkes enten i penge eller kvantitativt.

Det er måske også det sværeste funktionelle budget at forberede, især i tilfælde af et nyt produkt. Dette budget er udarbejdet af salgschefen med hjælp fra nogle øverste ledende medarbejdere og ledere.

Salgsbudgettet kan klassificeres på følgende måde:

(i) Produkter;

ii) områder eller territorier

(iii) Salgsmedarbejdere eller agenter

iv) typer af kunder og

(v) Perioder (dvs. ugentlig, hver fjerde, månedlig, kvartalsvis, halvårlig eller årlig).

Forberedelse af salgsbudget:

Vi ved, at salgsbudgettet er udarbejdet af salgschefen.

Han skal derfor overveje følgende spørgsmål på tidspunktet for dens forberedelse:

(i) Analyse af historisk salg:

Analyse af tidligere salg ved hjælp af statistiske målinger, konjunkturudvikling, sæsonudsving mv. Giver værdifuld information, som i sidste ende hjælper med at forudsige fremtidige salg.

(ii) Rapporter fra sælgere:

Salgsmedarbejdere kan også sende en rapport til salgschefen, som er meget vigtig, da de har hyppig kontakt med kunderne, der har en intern viden om kundernes vaner, smag og krav.

iii) Forretningsvilkår:

De generelle forretningsbetingelser kan også undersøges ud fra de nationale såvel som internationale økonomiske, statistiske, politiske indflydelser mv.

iv) Markedsanalyse:

Markedsanalyser kan ansættes hos de store firmaer, mens specialister ansættes af de små virksomheder for at indsamle nødvendige oplysninger om markedets krav, produktdesign, modetrends, konkurrenceregler mv.

(v) Særlige betingelser:

Der er visse begivenheder, som kan påvirke salget uden for firmaet. For eksempel vil indførelsen af ​​elektricitet til en landsby øge efterspørgslen efter elektriske apparater.

Illustration 5:

West Bengal Food Supplies Ltd forudsiger deres årlige salg 2.00.000 enheder på Rs. 20 pr. Enhed.

Det månedlige salg på grundlag af et indeks er udtrykt som:

Opdelingen af ​​månedligt salg i seks måneder i tre forskellige distrikter viser følgende resultater:

Illustration 6:

Fra følgende oplysninger bliver du bedt om at udarbejde et salgsbudget for det næste år:

(a) Budgettet salg for indeværende år:

(b) Faktisk salg for indeværende år:

Efter en omhyggelig markedsanalyse og undersøgelse fremlægges følgende forslag:

(i) Salget af produkt A kan øges med henholdsvis 30%, 40% og 80% i henholdsvis Kolkata, Patna og Guwahati.

ii) Salget af produkt B kan øges med 20% i Patna og 40% i Guwahati, men vil blive reduceret med 20% i Kolkata.

iii) Salget af produkt C kan øges med 20% i Kolkata, 40% i Patna og 50% i Guwahati, forudsat at budgetudvalget godkender en prisreduktion.

iv) Følgende priser ændres af budgetudvalget:

2. Købsbudget:

Dette budget angiver, hvad enten det drejer sig om penge eller mængde, de forventede indkøb af råvarer, der skal foretages i budgetperioden. Efter at have konstateret det rette krav til forskellige typer råmaterialer, skal den justeres mellem den kontrakt, der allerede er indgået for køb af råmaterialer og det eksisterende lagerbeholdning (for at opretholde et afbalanceret råmateriale).

I den henseende kan det også nævnes, at eventuelle interne kilder til råmaterialer også skal overvejes.

Dette budget er dog baseret på Salgsbudget, Produktionsprisbudget, Maksimums og Minimumsbeholdning, Lagerniveau, EOQ etc.

Illustration 7:

Forbered et købsbudget ud fra følgende oplysninger, når den anslåede pris pr. Kg materiale er:

X Rs. 2, Y Rs. 3 og Z Rs. 4 henholdsvis:

Illustration 8:

Salgschef for et produktionsselskab rapporterer, at han forventer at sælge 54.000 enheder af et bestemt produkt næste år.

Produktionschefen konsulterer Store-Keeper og kaster sine tal som:

Der kræves to slags råmaterialer, A og B, til fremstilling af produktet. Hver enhed af produktet krævede 2 enheder af A og 3 enheder af B.

De anslåede åbningsbalancer ved begyndelsen af ​​det næste år er:

Færdig produkt - 10.000 enheder, A - 12.000 enheder, B - 15.000 enheder.

De ønskelige lukkebalancer ved udgangen af ​​det næste år er:

Færdig produkt - 14.000 enheder, A - 13.000 enheder, B - 16.000 enheder.

Udarbejd et kvantitativt diagram, der viser budgettet for materialekøb for det næste år.

3. Produktionsbudget:

Dette budget er udarbejdet efter udarbejdelsen af ​​salgsbudget for at bestemme kvaliteten af ​​varer, der skal produceres for at opfylde budgettet salg.

Det udtrykkes fysisk, såsom:

a) produktionsenheder

b) arbejdstid og

(c) Materialekrav.

Produktionsbudgeten udarbejdes af produktionschefen og forelægges budgetudvalget til godkendelse.

Følgende punkter skal nøje noteres på tidspunktet for dets forberedelse:

(i) At bestemme mængden af ​​hvert produkt, som vil blive produceret i budgetperioden.

(ii) At udarbejde produktionsplanen på grundlag af salgsbudgettet.

(iii) Overveje nøglefaktoren eller begrænsningsfaktoren, hvis nogen.

iv) at overveje produktionsanlæggets kapacitet og produktionsplanlægning

(v) At overveje produktionsmængden.

(vi) Overveje også tilgængeligheden af ​​materialer, arbejde, strøm osv.

(vii) At estimere det tab, der måtte opstå under produktionen, hvis nogen.

Det skal også huskes, at hvis produktionskapaciteten er den begrænsende faktor, bør det dog anbefales at anvende alternative foranstaltninger.

Illustration 9:

Ud fra følgende oplysninger fremlagt af Lucky Ltd., udarbejde et produktionsbudget for 2005:

4. Produktionsbudget:

Dette budget giver en klar ide om produktionsomkostningerne, der estimeres i produktionsbudgettet.

Produktionsomkostninger omfatter direkte materialer, direkte arbejdskraft og direkte omkostninger inklusive fabriksomkostninger.

Det analyserer og afslører, hvor meget der skal kræves for hver vare råvare, arbejdskraft, overhead osv.

Produktionsbudgettet er baseret på:

a) produktionsbudget

(b) Anslået pris på råvarer og arbejdskraft.

Produktionsbudgettet kan dog klassificeres i:

(et produkt;

b) fremstillingsafdeling

c) Perioder og

(d) Omkostningselementer.

Illustration 10:

Din virksomhed fremstiller to produkter A og B. En prognose for antallet af enheder, der skal sælges i de første syv måneder af et år, er givet:

Det forventes at:

(i) Der vil ikke være nogen igangværende arbejder i slutningen af ​​en måned;

ii) Færdige enheder svarende til halvdelen af ​​salget for den næste måned vil være på lager ved udgangen af ​​hver måned (inklusive december i foregående år).

Budgetterede produktions- og produktionsomkostninger for året som slutter 31. december er:

Klargør for 6 måneders perioden, der slutter 30. juni i år, et produktionsbudget for hver måned og et opsummeret produktionsomkostningerbudget.

Illustration 11:

City Ltd. fremstiller tre produkter A ₁, A ₂ og A ₃ . Disse fremstilles i tre produktionsafdelinger X ₁, X ₂ og X ₃ fra fire materialer Y ₁, Y ₂, Y ₃ og Y ₄ .

Følgende oplysninger leveres:

Praktisk set er produktionsomkostningerne budgetproduktet af råvarebudgettet, arbejdskraftbudgettet og fabrikkens overheadbudget.

Disse diskuteres detaljeret nedenfor:

A. Råmateriale Budget:

Dette budget viser de mængder materialer, der er nødvendige for at foretage den budgetterede produktion. Det viser også de forventede omkostninger til materialer, der skal købes, kreditvilkår fra leverandører, tidspunktet for indkøb af råvarer mv.

Dette budget tjener:

(i) At give oplysninger om lagerbeholdningen

(ii) At give en ide om det samlede krav til råmaterialer;

(iii) At levere nødvendige data til indkøbsafdelingen for deres købsprogram;

(iv) At bestemme omkostningerne ved forskellige typer råvarer.

Illustration 12:

Ud fra de givne oplysninger, der præsenteres af P. Ltd., bliver du bedt om at udarbejde et materialebudget.

Anslået salg 50.000 enheder.

(Hver enhed af produktet kræver 2 enheder af materiale X og 4 enheder af materiale Y.)

Illustration 13 :

Følgende detaljer gælder for et årligt budget for et produktionsselskab:

Mængde råmateriale pr. Produktionsenhed: 2 kg

Budgetteret Åbning af råmateriale: 4.000 kg (Cost Rs. 4.000)

Budgettet Slutbeholdning af råmateriale: 2.000 kg

Emner er prissat på FIFO basis.

Beregn følgende budgetterede tal:

(a) Kvartalsvise og årlige indkøb af råmateriale, efter vægt og værdi.

(b) Afslutning kvartalsvise lagre efter vægt og værdi.

Illustration 14:

Et selskab fremstiller produkter A og B. I årets udgang 31. december 2005 forventes det at sælge 15.000 kg produkt A og 75.000 kg produkt B ved Rs. 30 og Rs. 16 pr. Kg. De direkte materialer P, Q og R blandes i produktionen af ​​3: 5: 2 ved fremstillingen af ​​produkt A. Materialerne Q og R blandes i forholdet 1: 2 til fremstilling af produkt B.

De faktiske og budgetterede varebeholdninger for året er:

Forbered en produktion og materialebudget, der viser udgifterne til indkøb af materialer for året udgangen den 31. december 2005.

B. Arbejdsbudget:

Dette budget angiver kravet om, at den samlede direkte lønomkostning for et givet produktionsniveau skal fremgå af produktionsbudgettet. De forskellige typer og kvaliteter af arbejdskraft, der kræves til formålet, fastslås på grundlag af enten arbejdstimer eller maskintimer, og det anslås lønnen i timen. Derfor kan den samlede direkte lønomkostning estimeres ved at multiplicere den samlede arbejdstid, der forbruges af lønnen pr. Time.

Dette budget hjælper finansforvalteren til at bestemme det anslåede krav til kontanter for den samlede direkte lønomkostning.

Formålet med udarbejdelsen af ​​dette budget er:

(i) Det hjælper ledelsen med at estimere det samlede udlæg på direkte lønomkostninger.

(ii) Det hjælper også arbejdsstyringen b;

a) at reducere arbejdsomfanget

(b) Ved at definere det samlede krav til arbejdsstyrken.

Illustration 15:

Det direkte arbejdstidsbehov for tre af de produkter, der fremstilles i en fabrik, der hver især involverer mere end en arbejdsproces, anslås som følger:

Direkte arbejde pr. Enhed (i minutter)

Fabrikken arbejder 8 timer om dagen, 6 dage om ugen. Budgetkvartalet er taget som 13 uger, og i løbet af et kvartal mistes timer på grund af ferie og ferie og andre årsager skønnes at være 124 timer.

De budgetterede timepriser for de medarbejdere, der bemyndiger operationen 1, 2 og 3, er Rs. 2, 00, rs. 2, 50 og Rs. 3, 00.

Budgettet salg af produkterne i kvartalet er:

Der er en overførsel af 5.000 enheder af produkt 2 og 4.000 enheder af produkt 3, og det foreslås at opbygge en bestand i slutningen af ​​budgetkvartalet som følger:

Forbered et man-power budget for kvartalet viser for hver operation:

(i) Direkte arbejdstid,

(ii) Direkte Arbejdsomkostninger, og

(iii) Antallet af arbejdstagere.

De arbejdspladser:

1. Beregning af arbejdstimer og lønomkostninger:

a) produktionsbudget:

(b) Arbejdstimer og lønomkostninger:

Produkt 1 og i drift 1:

Direkte arbejdstid = 10.000 enheder x 18 minutter = 1, 80, 000 minutter + 60 = 3000 timer

Arbejdsomkostninger = 3.000 timer x Rs. 2, 00 pr. Time = Rs. 6.000

Det samme princip skal følges i tilfælde af andre produkter og andre operationer.

C. Fabriksbudget:

Dette budget omfatter de anslåede samlede indirekte omkostninger, dvs. omkostninger til indirekte kompetencer, indirekte løn og indirekte fabriksudgifter, der kræves til den budgetterede produktion. Fast, variabel og halv-variabel omkostninger er omhyggeligt opdelt.

Da faste overheadafgifter er konstante, er de meget lette at fastslå og kan estimeres ud fra tidligere resultater, dvs. fra tidligere budgetter. Samtidig skal der være en ordentlig tildeling af faste overhead mellem produktions- og serviceafdelinger. Variable omkostninger estimeres dog på baggrund af budgetteret produktion.

4. Administrationsomkostninger Budget:

Dette budget repræsenterer de forventede administrationsudgifter, dvs. udgifter til rammepolitikker, styring af forretningsdrift mv. Da de fleste administrationsomkostninger er af naturen, er dette budget let at forberede i forhold til andre funktionelle budgetter.

Den kan udarbejdes ved hjælp af data, taget fra tidligere budgetter, og hvert budgetcenter er ansvarlig for udarbejdelsen af ​​sit eget budget, som i sidste instans er indarbejdet i administrationsomkostningerne.

5. Budget for indstilling og distribution:

Dette budget er prognosen for omkostningerne ved salg og distribution af produkter for budgetperioden. Det er relateret til Salgsbudget og udarbejdes af salgschefen ved hjælp af reklamechefen, distributionschefen, salgskontorchefen og revisoren, da de kan forsyne salgschefen med nødvendige oplysninger om de forventede ændringer som følge af forandring i salg pr. salgsbudget.

Budgettet for salg og distribution kan dog udarbejdes på grundlag af de elementer af omkostninger, der er:

(a) Direkte salgsudgifter, fx lønninger, kommission, salgsmedarbejderes omkostninger mv.

(b) Distributionsudgifter, fx Leje, Priser, Løn, Forsikring mv. på lageret.

(c) Udgifter til salgskontorets omkostninger, f.eks. Salar, Leje, Priser, Lys, Varme osv. fra Salgskontoret;

(d) Publicitetsudgifter, fx Presse, Vinduesskærm, Poster, Radios, Tv-apparater mv.

Illustration 16:

Du bliver bedt om at udarbejde et salgsomkostningerbudget ud fra de anslåede skøn:

Salget i perioden blev estimeret som følger:

Illustration 17:

Fra følgende udgifter vedrørende salgs- og distributionsomkostninger i X Ltd. i den sidste budgetperiode, skal du udarbejde et salgs- og distributionsudgiftsbudget for den efterfølgende periode.

Udgifterne var:

I den efterfølgende budgetperiode foretages følgende ændringer:

(a) Kommissionen om Salg vil blive forhøjet med 5% i alle stater.

(b) Lønningerne vil stige med Rs. 2.000, Rs. 3.000 og Rs. 4.000 for henholdsvis Vestbengal, Bihar og Assam.

(c) Leje vil blive forhøjet med 5% i alle stater.

(d) Lagerudgifter vil stige med 1% i tilfælde af Vestbengalen og Bihar.

(e) I Assam vil Annonceudgifterne stige med Rs. 2.000.

(f) Salgsomkostningerne stiger med 10% i Vestbengal og Bihar.

Illustration 18:

Salgsafdelingen for ST Ltd. er opdelt i tre divisioner, og hver division er yderligere opdelt i fire områder-Nord, Syd, Øst og Vest. Division II sælger kun produkt B, som sælges til Rs. 50 pr. Enhed.

For budgettet, der sluttede den 31. marts 2005, er det samlede budgettet salg af sælgerne i hvert område:

Nord - Nil; Syd - 5.000 enheder; Øst - 3.000 enheder og vest - 2.000 enheder.

Efter et budget, der viste, at dette salg var blevet forberedt, besluttede salgschefen at forsøge at sælge produkt B i Nordområdet. Area Sales Manager prognostiserer salg af 3.000 enheder til området i budgetperioden.

De faktiske udgifter til salgsomkostninger i afdeling II i den sidste budgetperiode, der sluttede den 31. marts 2004, var:

I den kommende budgetperiode, der slutter den 31. marts 2005, er de ændringer, der skal stilles til rådighed,

(i) Som følge af øget omsætning skal repræsentantskommissionen i hvert område forhøjes med Rs. 1.000;

ii) Ved dannelsen af ​​et nyt nordområde vil overførslen af ​​en erfaren repræsentant fra Sydområdet resultere i en overførsel til Rs. 3.600 med hensyn til hans løn og provision. Ansættelsen i nordområdet af yderligere repræsentanter vil koste Rs. 14.400;

(iii) Repræsentanternes udgifter i nordområdet vil være Rs. 10.000;

iv) Ved en variation i salgsmønsteret vil udgifterne til transport udadgående stige med Rs. 200 i østområdet, Rs. 200 i vestområdet og Rs. 400 i det sydlige område. De samlede omkostninger i Nordområdet forventes ved Rs. 5000;

(v) Salgskontor lønninger vil stige med 10% i øst, syd og vest områder, mens beløbet der skal opkræves i nord område vil være rs. 3000;

(vi) Med hensyn til Leje af Salgskontor, Rs. 500 skal overføres fra syd til nord;

(vii) Andet. udgifter i øst, vest og syd områder vil stige med rs. 100 et område.

(viii) Reklameaftaler vil koste yderligere Rs. 4.000 i sydområdet

(ix) Bortset fra de i punkt ii), iii), iv) og v) nævnte punkter er følgende udgifter gældende for det nordlige område:

Forbered budgettet for salgsomkostninger for den næste budgetperiode, der slutter 31. marts 2005.

6. Budget for forskning og udvikling:

I praksis er det meget svært at drage en klar sondring mellem forsknings- og udviklingsomkostningerne.

Institut for Omkostningsstyring, England, definerer forsknings- og udviklingsomkostningerne således:

"Forskningsomkostninger er omkostningerne ved at søge efter nyt eller forbedret produkt, anvendelse af materialer eller ny eller forbedret metode" og som omfatter omkostningerne for:

(i) ren eller grundlæggende forskning for grundlæggende viden

(ii) Anvendt Forskning og

"Udviklingsomkostninger er omkostningerne ved en proces, der begynder med gennemførelsen af ​​beslutningen om at producere et nyt eller forbedret produkt eller at anvende en ny eller forbedret metode og ender med begyndelsen af ​​normal produktion af det pågældende produkt eller den pågældende metode."

Udviklingsomkostninger er med andre ord de omkostninger, der er forbundet med anvendelsen af ​​den viden, der er afledt af forskningen, siden udviklingen starter, når forskningen slutter. Det omfatter omkostninger til første mønster, værktøjer, indirekte udgifter til design, udarbejdelse mv.

7. Budgetudnyttelsesbudget:

Dette budget definerer kravet om anlæg og maskiner til den budgetterede produktion som pr. Produktionsbudget og udtrykkes også i form af arbejdstid. Det vil vise maskinbelastning i hver afdeling og afsløre omfanget af under belastning eller overbelastning af maskiner og maskiner.

Formålet med udarbejdelsen af ​​et sådant budget er:

(i) Det vil angive maskinbelastningen i hver fremstillingsafdeling;

(ii) Alternativt handlingsprogram kan træffes i tilfælde af overbelastning på maskiner i enhver afdeling, fx Skiftarbejde, Overarbejde, Underleverancer mv.

(iii) Det vil også gøre opmærksom på enhver under belastning på en hvilken som helst afdeling, således at visse teknikker kan vedtages for at øge mængden af ​​salg, f.eks. eftersalgsservice, nedsættelsespris mv.

8. Budgetudgifter:

Dette budget angiver den anslåede udgift på anlægsaktiver i budgetperioden. Det kan være på lang sigt eller kort sigt. Men det er normalt forberedt til en længere periode, siger 5 til 10 år. Hvis den er forberedt i længere tid, skal den opdeles i korte perioder.

Da der er en høj grad af ufleksibilitet, vil genopretning af omkostningerne tage lang tid på grund af investeringen i anlægsaktiver. Derfor skal dette budget samordnes med andre budgetter, dvs. Kontantbudget, Fabrikens overheadbudget, Balance budget osv. Dette budget udarbejdes normalt af revisor. Dog kan separate budgetter udarbejdes for hver enkelt anlægsaktiver. Det er forberedt på:

(i) køb af yderligere aktiver - enten krævet for øget produktion eller for at starte en ny type produkt

ii) udskiftning af eksisterende aktiver

iii) installation af forbedrede typer af aktiver på grund af teknologisk udvikling

Fordelene ved et sådant budget er:

(i) Det viser de anslåede kapitaludgifter

ii) det hjælper med at kontrollere kapitaludgifterne og

iii) Det letter udarbejdelsen af ​​budgetoversigter.

9. Kontantbudget:

Et kontantbudget er en prognose for, hvor meget penge der skal udbetales i en bestemt periode i fremtiden. Derfor forventes forventede kontante indtægter og forventede kontantbetalinger ved at forberede dette budget. Estimaterne udarbejdes dog i uger eller måneder afhængigt af kravet om kontanter. Dette budget er udarbejdet efter udarbejdelsen af ​​alle de funktionelle budgetter.

Dette budget er beregnet til:

(i) For at sikre, at der er tilstrækkelige pengebeløb til rådighed for såvel kapital som indtægtsudgifter

(ii) At foretage en aftale om kontant på forhånd, hvis der er en forventet mangel på kontanter.

(iii) For at se, at det overskydende beløb af kontanter, hvis nogen, er ansat i enhver rentabel investering uden for virksomheden.

I virkeligheden er der information fra dette budget om kilderne til forventede kontanter, som virksomheden vil kræve, når det er nødvendigt. Samtidig er det ikke muligt at optjene det forventede overskud, der vises i budgetteret fortjeneste og tabkonto, hvis synkronisering af kontanter mellem kvitteringer og udbetalinger ikke er synkroniseret. Derfor vil forestillingerne fra alle andre funktionelle budgetter blive ubrugelige.

Fordele ved at forberede kontanter budget:

Følgende fordele kan afledes af Cash Budget:

(i) Udarbejdelsen af ​​Kontantbudgettet giver os en klar ide om, hvor meget penge der kræves på hvilket tidspunkt, og der kan træffes nødvendige arrangementer med henblik herpå.

(ii) Det oplyser, hvor meget ekstra kontanter der kræves i spidsbeløbet og mulige måder, hvorpå de nævnte kontanter kan indsamles, f.eks. lån eller overtræk taget fra bank eller udenforstående.

(iii) Da det overskydende beløb af kontanter kan være kendt ved forberedelsen, kan fordele ved kontantrabat udledes ved at foretage betalinger inden forfaldsdato.

(iv) Kontantbudgettet udtrykker enten underskuddet eller overskuddet af kontanter Derfor bør overskud af kontanter investeres ordentligt, ellers vil det forblive inaktiv, og det vil øge omkostningerne.

Fremgangsmåde til fremstilling:

Et kontantbudget udarbejdes ved en af ​​følgende metoder:

a) kvitteringer og betalingsmetoder

(b) Den justerede fortjeneste og tabsmetode

(c) Balancemetoden.

Den første metode (dvs. modtagelses- og betalingsmetode) er meget nyttig for kortfristet kontanterbudget. Tilstrømningen og udstrømningen af ​​kontanter kan estimeres ved en korrekt analyse under denne metode. Men den anden metode (dvs. Den justerede fortjeneste og tabsmetoden) og den tredje metode (dvs. balancemetoden) er imidlertid nyttige for budgetter i lang tid, siger i 2 til 5 år. Det er selvfølgelig muligt at forberede kontanterbudgettet under de senere metoder, hvis der udarbejdes ugentlige eller månedlige prognostiserede resultatopgørelser og projicerede balancer.

a) kvitteringer og betalingsmetoder:

Det er allerede blevet udtalt, at denne metode er nyttig for et kortfristet budget. Her tages alle forventede kontante kvitteringer og betalinger, som forventes i budgetperioden, i betragtning. Men påløbne indtægter og udgifter skal ikke overvejes i dette budget.

De detaljerede oplysninger om tilstrømning og udstrømning af kontanter til salg, produktionsomkostninger mv. Indsamles fra dette budget. Under denne metode er budgettet opdelt i to dele, nemlig kvitteringer og betalinger. Da de primære kilder til kontanter er fra salg, udarbejdes modtagelsesdelen af ​​budgettet i henhold til Salgsbudgettet. På den anden side udarbejdes Betalingsdelen af ​​budgettet i overensstemmelse med andre funktionelle budgetter.

Denne metode indeholder følgende oplysninger:

(i) Det giver oplysninger om, hvor meget af salget der sker for kontanter og også om tidsforsinkelsen i tilfælde af kreditsalg.

(ii) Oplysninger om de råvarer, der skal købes fra Købsbudget, er også leveret.

(iii) Hvor meget der skal betales på grund af lønninger, er kendt fra Arbejdsbudgettet, og det skal også overvejes at forsinkes ved lønudbetaling.

(iv) På samme måde kan det også være kendt, hvor meget der skal betales for forskellige generalomkostninger, og der skal også tages hensyn til overgangen til betaling af overhead.

(v) Der er også oplysninger om Budgetudgifterne om de omkostninger, der skal afholdes for erhvervelse af anlægsaktiver.

Alle øvrige oplysninger om kvitteringerne (dvs. udstedelse af aktier, overtræk taget fra Bank mv.) Og betalinger (dvs. betaling for udbytte og beskatning, tilbagebetaling af lån mv.) Er også tilgængelige.

Illustration 19:

Ud fra følgende oplysninger udarbejde et månedligt kontantbudget for de fire måneder, der slutter den 31. december:

Andre relevante oplysninger er:

(a) Løn, der skal udbetales til arbejdstagere Rs. 6.000 hver måned.

(b) Udbytte fra Investeringer svarende til Rs. 1.000 forventes den 31. december.

(c) Indkomstskat, der skal betales (i forvejen) i december Rs. 2.000.

(d) Foreløbige udbytte Udbytte af Rs. 5.000 skal betales den 30. november. Balancen i Bank den 1. september forventes at være Rs. 6.000.

(b) Justeret resultat- og tabsmetode:

Denne metode er baseret på den antagelse, at fortjeneste svarer til kontanter, og både kontant- og ikke-kontante transaktioner tages i betragtning. Det er praktisk anvendeligt til langsigtet prognoser. Under denne metode tilføjes forskellige ikke-kontante afgifter (fx afskrivninger) med budgetteret nettoresultat og fratrækker ikke-kontante kredit og derefter tilføjelse eller fradrag af ændringer i aktiver eller forpligtelser, alt efter omstændighederne, som i sidste ende påvirker kontanter.

Da det er startet ved at tage balancen fra Budgeted Profit and Loss Account, kaldes den Adjusted Profit and Loss Method. Det kaldes også budgetteret pengestrømsopgørelse, da indtægter og betalinger af kontanter fremgår i budgetperioden. Den justerede fortjeneste indebærer de forventede disponible kontanter.

Denne metode afhænger imidlertid af:

(i) Budgetteret resultatopgørelse skal udarbejdes for budgetperioden.

ii) Budgettet balance, både for nuværende og tidligere perioder, skal også udarbejdes.

Den eneste forskel mellem kvitteringer og betalingsmetoder og justeret resultat- og tabsmetode er, at sidstnævnte tager hensyn til ikke-kontante transaktioner og samtidig vurderer overskud svarende til kontanter.

Illustration 20:

Fra nedenstående oplysninger udarbejder du et kontantbudget:

iii) Den 31. marts 2004 er de forventede udestående omkostninger Rs. 150; Debitorer Rs. 9.000; Kreditorer Rs. 6.000 og Land og Building Rs. 12.500.

Illustration 21:

Balancen for Sumana Ltd. pr. 31. december 2005 er:

Oplysninger for de næste tolv måneder, der slutter den 31. december 2006, er:

Afskrivninger skal opkræves @ 10% på Plant og Maskiner (på Straight Line Method).

Lager forventes at blive værdiansat til Rs. 70.000 i slutningen af ​​året.

Fremtidig beskatning skal reserveres for det følgende år udgjorde Rs. 20.000.

Overfør Rs. 20.000 for General Reserve.

Du er forpligtet til at udarbejde en pengestrømsopgørelse under Justeret Fortjeneste (ikke pr. AS-3) og tabsmetoden, forudsat at sidste års skat og udbytte skal betales. Forbered også prognosebalancen.

(c) Balance Metode:

Det er allerede blevet udtalt, at denne metode er nyttig til langsigtet prognoser. Under denne metode udarbejdes et budgettet balance ved at inkorporere alle forventede aktiver og forventede kontantforpligtelser.

Overskuddet af to sider (Forpligtelser eller Aktiver) vil repræsentere enten kontantsaldo eller overtræk, alt efter omstændighederne. Med andre ord, hvis aktivsiden er større end gældssiden, vil forskellen repræsentere bankovertræk eller omvendt.