Strategisk detailplanlægningsproces (4 trin)

For at udvikle detailstrategier skal detailhandlere følge en trinvis procedure eller planlægningsproces. Planlægningsprocessen drøfter / indebærer den nuværende fase af virksomheden, formuleringen, listen over tilgængelige strategiske muligheder og gennemførelsen af de valgte strategier. I betragtning af vigtigheden af strategiske beslutninger for virksomhedens fremtidige succes er en systematisk tilgang afgørende.

Den strategiske planlægningsproces, som efter at have overvejet HR-potentialet og USP for en bestemt butik, tager ordentlig form, er normalt opdelt i følgende trin:

1. Beslutte butikens filosofi, mission og mål,

2. Situationsanalyse,

3. Formulering af detailstrategi

4. Implementering og kontrol af strategier.

1. Beslutning om forretningens filosofi, mission og mål:

Detailhandelens strategiske planlægningsproces starter med identifikation af butikens mission for dets eksistens og dermed omfanget af detailbutikken. Opgaven af en butik indebærer at identificere de varer og tjenester, der vil blive tilbudt til kunderne. Det handler også om spørgsmålet om, hvordan ressourcerne og kapaciteterne i en butik vil blive brugt til at give kunderne tilfredshed og hvordan butikken kan konkurrere på målmarkedet over for sine konkurrenter.

Missionen involverer også vejen for butiks funktion. Hvordan en butik vil arbejde og udføre sin daglige drift? Hvad er nødplanlægningen? Alle besvares i butiks mission statement. For eksempel, Vishal Mega Marts, har de filosofi om kundetilfredshed gennem "fremstilling til detailhandel".

Dette afspejler ikke kun den måde, hvorpå den har tendens til at behandle sine kunder, men diskuterer hemmeligheden med dens konkurrencemæssige fordel, det vil sige det overskud, der spares fra fravær af mellemmænd som agenter og mæglere. Opdragsgiver er distribueret til kunder ved hjælp af billige artikler.

Når organisationsmissionen er blevet bestemt, skal dens mål, ønskede fremtidige stillinger, som den ønsker at nå frem til, identificeres. Stores mål er defineret som ender, som butikken søger at opnå ved sin USP (Unique Selling Preposition) og operationer.

Butikens mål kan klassificeres i to dele:

(i) Eksterne forretningsmål, og

(ii) Interne butiksmål.

Eksterne forretningsmål er dem, der definerer butikens indvirkning på miljøet, fx at udvikle høj grad af kundesikkerhed ved at levere kvalitetsvarer til lavere priser. Interne forretningsmål er derimod dem der definerer, hvor meget der forventes opnået med de disponible ressourcer, fx for at øge omsætningen med 15% i det kommende år.

2. Situationsanalyse (SWOT-analyse):

Målet med at gøre forretningens situationsanalyse er at bestemme, hvor butikken er i øjeblikket og for at forudsige, hvor det vil være, hvis formulerede strategier gennemføres. Forskellen mellem nuværende og fremtidige position (forventet) kaldes planlægning eller strategisk forskel. Under organisatorisk analyse studerer normalt butikker deres eksterne (miljømæssige) og interne miljøer.

Ekstern analyse:

Formålet med at undersøge butiks eksterne miljø er at undersøge mulighederne og truslerne i detailmiljøet. Den eksterne analyse undersøger faktorer, der påvirker makro-miljøet i detailbranchen og arbejdsmiljøet.

Under ekstern analyse studerer forhandleren disse parametre:

(i) Det økonomiske miljø af detailhandel,

(ii) Det politiske miljø af detailhandel,

(iii) Retlige rammer for detailhandel,

iv) Socio-kulturelt miljø af detailhandel,

(v) Det tekniske miljø for detailhandel, og

vi) Det internationale detailhandelsmiljø.

Butikets arbejdsmiljø kan påvirkes direkte af detailhandlerens egne politikker og omfatter konkurrenter, leverandører og kunder.

Intern analyse:

Formålet med at studere internt miljø i sin egen butik er at identificere butikens styrker og svagheder. Butikken vil forsøge at øge sine evner og overvinde de svagheder, der afskrækker forretningsfortjenesten. Under den interne analyse undersøger butikken kvaliteten og mængden af sine tilgængelige ressourcer og analyserer kritisk, hvor effektivt disse ressourcer anvendes.

Disse ressourcer til undersøgelse er normalt grupperet i menneskelige ressourcer, økonomiske ressourcer, fysiske ressourcer (aktiver) og immaterielle ressourcer (goodwill, image osv.).

De typer af spørgsmål, der bliver spurgt under forskellige ressourcer, er:

Menneskelige ressourcer:

(a) Er medarbejdernes nuværende styrke på forskellige niveauer tilstrækkelig til fremtidig handling?

b) Er medarbejderne uddannet og i stand til at udføre de opgaver, de er tildelt?

(d) Er medarbejderne punktlige og regelmæssige?

(e) Er medarbejderne dygtige i deres tildelte opgaver?

Finansiel ressource:

(a) Hvad er den samlede pengestrøm fra butiks nuværende aktiviteter?

(b) Hvad er detailbutiks evne til at indsamle penge på tidspunktet for kravet / nødsituationen?

(d) Hvad er forholdet mellem faste og nuværende aktiver?

(e) Hvad er beredskabsplanerne i tilfælde af negativ pengestrøm?

Fysiske ressourcer:

(a) Hvad er bidrag fra anlægsaktiver?

(b) Hvad er placeringen af forladte / ubrugte aktiver?

Immaterielle ressourcer:

(a) Hvad er selskabets nuværende ledelse?

(b) Hvor effektiv er F & U-cellen?

(d) Hvor effektive butikens loyalitetsprogrammer er?

(e) Hvad er detailhandlerens evne til?

(f) Er kunderne loyale over for virksomhedens produkter?

3. Formulering af detailstrategi:

I denne fase, efter at have analyseret butikens muligheder med hensyn til HR, finansiering, fysiske og immaterielle ressourcer, formulerer en butikschef detailhandelsstrategi med hensyn til marketing, detail positionering og retail mix. Markedsføring er vejen for at nå de fastsatte mål. Derfor bør markedsføringsstrategien udformes i overensstemmelse med butikens primære og sekundære mål. Generelt er markedsføringsstrategien udviklet på baggrund af produkt- og / eller markedssegmentering i stedet for markedet som helhed.

Retail Positioning er en handlingsplan for, hvordan detailhandleren vil komme ind på målmarkedet og konkurrere med sine vigtigste konkurrenter. Detailpositionering fra en detailhandelssynspunkt er et trin for trin plan for at skabe og opretholde et unikt og evigt billede af butikken i forbrugernes sind.

Denne proces afslører, at forståelsen "hvad kunde ønsker?" er succesnøglen til detailpositionering på markedet. Under detailpositionen formidler en detailhandler budskabet om, at dets produkter er helt forskellige og som kundernes krav. Årsagen er, at kunderne tiltrækkes af ting, der er nye for dem med den opfattelse, at hvis det er nyt, vil det have nogle ekstra / tilføjede funktioner.

Detailpositionering er muliggjort under disse omstændigheder:

(i) Ved at differentiere butikens varer fra sine konkurrenter,

(ii) Ved at tilbyde et højt eftersalgsservice til nominel / ingen omkostninger, og

(iii) Ved at vedtage lavprissætningspolitikker.

Retail Mix er blandingen af forskellige detailaktiviteter, der i alt præsenterer hele begrebet detailhandel. Detailhandelsmarkedsførings- og detailpositionsstrategierne træder i kraft ved denne detailmix - det sæt kontrollerbare elementer, som en detailhandler kan bruge til at tilfredsstille kundernes behov og påvirke deres købsadfærd og konkurrere effektivt på målmarkedet. Der kræves yderste omhu hos detailhandleren for at vælge de forskellige elementer til et perfekt detailmix.

De vigtigste elementer, som en detailhandlerchef står overfor, er:

jeg. Store placering

ii. Varesortiment

iii. Prissætningspolitik

iv. Kundeservice mekanisme

v. Visual merchandising

vi. Personlig salgsindsats

vii. Reklamebesøg og

viii. Store interne og eksterne miljøer.

4. Implementering og kontrol af strategier:

Det handler om udformning og styring af detailhandelssystemer for at opnå den bedst mulige kombination af menneskelige, finansielle, fysiske og immaterielle ressourcer i en detailhandel for at nå de formulerede mål, uden at rettidig og effektiv implementering også kræver planlægning og koordinering af forskellige detailaktiviteter . For eksempel er koordineringen mellem marketing og salgsfremmende afdelingen et must for salgsfremstød for at opnå succes.

Endvidere er ånden i teamarbejde en afgørende del for succesen med implementeringen af strategien. Hvis detailhandlens strategier er konkurrencedygtige, er markedsføringsindsatsen som efterspørgsel, men salgsfremmende medarbejdere tager ikke det alvorligt eller er ineffektive, resultatet vil ikke være op til mærket.

Implementeringen af nye detailstrategier kræver nogle gange ændringer i vejen for funktion og pligter, som kan føre til modstand fra medarbejdere. Derfor bør butikker tage positive skridt for at reducere denne modstand mod forandring og overbevise medarbejderne om, at det på lang sigt vil være til gavn for både butikken og medarbejderne.

De positive trin omfatter følgende:

(i) Inspektion,

(ii) Detektion, og

iii) korrektion

Det betyder, at efter detailhandelsstrategierne skal detailhandleren vurdere, hvor effektivt strategierne gennemføres, hvor langt de strategiske mål nås, og hvad der er tilbage at nå i butikens målliste. Derfor inspicerer detailhandlere de implementerede strategier fra tid til anden og opdager fejlen (hvis nogen) i implementeringen af forskellige detailelementer. Hvis der konstateres mangel under inspektionsprocessen, skal det korrigeres med øjeblikkelig virkning uden yderligere tab at opbevare.