Management Control Process (5 trin)

Følgende er trinene i forvaltningskontrolprocessen i rækkefølge, som de findes i praksis:

1. Programmering eller strategisk planlægning

2. Budgettering

3. Udførelse

4. Evaluering

1. Programmering:

Programmering defineres som at lave programmer af top / øverste ledelse med hensyn til organisatoriske mål og strategier og beslutte de midler og ressourcer, der er nødvendige for at gennemføre programmerne. Programmer kan udarbejdes om udvikling af nye produkter, forsknings- og udviklingsaktiviteter, fusion, overtagelse og andre aktiviteter, der ikke relaterer meget til eksisterende produktlinjer. I serviceorganisationer, såsom en hotelkæde, kan ledelsen trække programmer for hvert hotel eller hver region, hvor hoteller skal opstilles. I decentraliseret organisation kan programmering udføres for hvert segment eller center.

Programmering er en langdistanceplan, der dækker en periode på cirka fem kommende år. Årsagen er, at hvis programmeringen sker i en kortere periode, kan resultaterne og fordelene ved programmering ikke realiseres inden for denne periode. Nogle organisationer som offentlige forsyningsvirksomheder forbereder langdistanseplaner selv i en periode på tyve år. På grund af den relativt lange tidsplan er der kun grove estimater for indtægter, udgifter og investeringsudgifter.

Programmeringsopgaven udføres af senior / top management og ledere af divisioner eller hovedansvarlige centre, der bistås af deres staber. Ledere af lavere ansvarlige centre deltager generelt ikke i programmeringsprocessen. Selvom medarbejderne i de divisioner, der gør programmeringen, kan deltage, træffes beslutningerne om de forskellige aspekter af planen af ​​linjeledere.

Programmering er tidskrævende og dyr. Den mest betydningsfulde udgift er den tid, der er brugt af ledelsen, men det indebærer også et særligt programmeringspersonale og et betydeligt papirarbejde. En formel programmeringsproces er ikke værd i nogle organisationer.

Det er ønskeligt i organisationer, der har følgende egenskaber:

(1) Den øverste ledelse er overbevist om, at programmeringen er vigtig. Ellers vil programmering sandsynligvis være eller blive en medarbejderøvelse, der har ringe indflydelse på den faktiske beslutningstagning.

(2) Det er relativt stort og komplekst. I små, enkle organisationer er en uformel forståelse af organisationens fremtidige retninger tilstrækkelig til at træffe beslutninger om ressourceallokeringer, hvilket er et hovedformål med at forberede programmet.

(3) Der er betydelig usikkerhed om fremtiden, men organisationen har fleksibilitet til at tilpasse sig ændrede omstændigheder. I en forholdsvis stabil organisation kan et program være unødvendigt; Fremtiden er tilstrækkeligt som fortiden, så programmet kun ville være en øvelse i ekstrapolering. Hvis fremtiden er så usikker på, at der ikke kan foretages rimeligt pålidelige skøn, er forberedelse af et formelt program spild af tid.

Sammenfattende er det ikke nødvendigt med en formel programmeringsproces i små, relativt stabile organisationer, og det er ikke umagen værd for organisationer, som ikke kan foretage pålidelige skøn over fremtiden eller i organisationer, hvis øverste ledelse ikke foretrækker at styre på denne måde.

2. Budgettering:

Budgettering er en formel finansiel plan for hvert år. Et budget, kendt som kortfristede planer, er en teknik til at udtrykke indtægter, udgifter, fysiske mål som produktion og salg, overskud, aktiver og forpligtelser som regel i en periode på et kommende år.

Budget har funktioner til at motivere ledere, koordinere aktiviteter, kommunikere til personer i en organisation, levere standarder for at bedømme de faktiske forestillinger og fungere som et kontrolværktøj.

Programmering og budgettering adskiller sig fra hinanden i følgende henseender:

(1) Programmering omfatter ledende medarbejdere; driftsledere er normalt ikke involveret. Budgettering involverer driftsledere såvel som øverste ledere.

(2) Personalepersonalet har et betydeligt input til programmeringsprocessen, men relativt mindre input til budgetprocessen. I en stor organisation er programmeringspersonalet adskilt fra budgetpersonalet. Programmeringspersonalet (måske kaldet planlægningspersonale eller analysepersonale) er dygtig til at analysere foreslåede nye programmer; budgetpersonalet er dygtig til at finde bløde pletter i de foreslåede budgetter.

(3) Programstrukturen består af program og større projekt; det omfatter både investeringsudgifter og driftsposter; og det dækker en periode på flere år. Budgettet er opbygget af ansvarlige centre (som muligvis ikke kan skære på tværs af programmet), der er fokus på driftsindtægter og udgifter; og det er typisk for et enkelt år.

(4) Budget forberedelse sker under større tidspress og er mere hektisk end programmering.

(5) Et program er en bredbørsteskitse af fremtiden. Et budget har flere detaljer, både fordi det er en temmelig specifik vejledning til driftsbeslutninger, og også fordi den vil blive anvendt efterfølgende til at evaluere de enkelte leders præstationer. Også "målstyring" indgår i budgettet, men ikke normalt i programmet.

(6) Programmeringsbeslutninger kan have konsekvenser af stor størrelse. Budgetbeslutninger er typisk meget mindre betydningsfulde, fordi de er lavet inden for rammerne af det nuværende driftsniveau, medmindre disse aktiviteter vil blive påvirket af programbeslutninger.

(7) Adfærdsmæssige overvejelser er meget vigtigere i budgetforberedelsesprocessen end i programmeringsprocessen. Det godkendte budget er et bilateralt engagement; Programmet er ikke en forpligtelse. Fordi budgettet vil blive brugt til at evaluere ydeevnen, har driftsledere tendens til at være meget mere bekymret over tallene i budgettet end med numrene i programmet.

3. Udførelse:

Efter budgetforberedelsen anvendes budgettet som et redskab til koordinering af aktioner hos enkeltpersoner og afdelinger inden for organisationen. Faktisk er i opgavefasen opgaver kontrolleret for at sikre, at handlinger og forestillinger matcher de planlagte eller ønskede resultater.

Under udførelsen er lederens mål at opnå budgetterede mål. Overholdelse af budgettet er imidlertid ikke nødvendigt, hvis planerne i budgettet findes som ikke den bedste måde at nå målene på. Overholdelse af budgettet er ikke nødvendigvis god, og afgang fra det er ikke nødvendigvis dårlig.

Efter udførelse sammenlignes de faktiske præstationer og resultater med de budgetterede planer og mål og afvigelsesrapporter udarbejdes, der fremhæver afvigelserne mellem de to og årsagerne til sådanne afvigelser. Variansrapporter skal adskille kontrollerbare poster fra ikke-kontrollerbare poster, bestemme effekten af ​​volumenændringer på indtægter og omkostninger og om muligt bør nævne ændringer i andre forhold, der påvirker afvigelserne. Variansrapporter fører til korrigerende handlinger efterfølgende. Variansrapporter skal udarbejdes rettidigt og indeholde alle nyttige oplysninger til at hjælpe ledere til at tage korrigerende handlinger.

4. Evaluering:

Ledelseskontrolprocessen slutter med evalueringsfasen, hvor lederens præstationer vurderes. Da det er en efter-øvelsesøvelse, påvirker evalueringen ikke, hvad der er sket. Evalueringsfasen fungerer dog som en stærk stimulus, da medarbejderne ved, at deres forestillinger bliver efterfølgende evalueret. På grundlag af resultatevaluering revideres de fremtidige budgetter og planer også.

Det er i såvel organisationens som medarbejdernes interesse, at ledere regelmæssigt diskuterer resultatrapporterne (eller kontrolrapporterne) med deres underordnede. Den ledelseskontrolproces, der er udviklet i en organisation, vil mislykkes, hvis underordnede ikke lægger vægt på resultatrapporter eller ikke er overbevist om, at rapporterne er vigtige. For at opbygge tillid blandt ledere til resultatrapporterne, er det nødvendigt, at sådanne resultatrapporter (i) skal måle forholdene til ledelsen i rimeligt omfang, og (ii) bør muliggøre justeringer på grund af uundgåelige omstændigheder, ikke-kontrollerbare faktorer og begrundede afvigelser fra budgettet.

Anthony bemærker:

"Resultatet rapporteret for en given periode afspejler sjældent lederens faktiske resultater i den periode. Ud over vanskeligheden ved at måle ansvarscentrets præstationer i en periode kan resultatrapporten ikke tillade to faktorer, der er relevante for lederens præstationer: (1) præstationer i perioden var påvirket af handlinger truffet af ledere i tidligere perioder der påvirker både de disponible ressourcer og også kontrolklimaet i den nuværende periode og (2) lederen i den nuværende periode træffer foranstaltninger, som vil påvirke ydeevnen i fremtidige perioder, og rapporten kan ikke vise de endelige konsekvenser af disse handlinger. Det første punkt er især vigtigt, hvis en anden leder har ansvaret for ansvaret i den tidligere periode. Det andet punkt er en indbygget begrænsning på alle rapporter om nuværende resultater og er sandsynligvis den største svaghed i hele ledelseskontrolprocessen. "