6 Forskellige stadier af strategisk planlægningsproces

Forskellige stadier af strategisk planlægningsproces for industriel markedsføring er som følger: 1. Trin 1 Definere organisationens mission 2. Trin 2 Strategiske og markedsføringsanalyser 3. Trin 3 Strategiske retningslinjer og strategiformulering 4. Trin 4 Strategiske valg 5. Trin 5: Strategisk Evaluering 6. Tilstand 6: Strategisk implementering og kontrol.

Virksomheders varige succes har været henført til, at de er "visionære virksomheder" (dvs.) disse industrielle organisationer sætter ambitiøse mål og målsætninger.

Hver strategisk planlægningsproces skal derfor starte fra dette mål eller mission og fokusere på det. De faser, der følger, er illustreret i fig.5.3.

1. Trin 1 Definere organisationens mission:

Et virksomheds mission afspejler det forretningsområde eller den ramme, inden for hvilken virksomheden skal fungere. Virksomhedens forretningsområde består af de kundegrupper, der vil blive serveret, basale produkter, der vil blive tilbudt, og den involverede teknologi. En veldefineret forretningsmeddelelse skal give et billede af, hvad en organisation søger at opnå, og de markeder og kunder, den søger at forfølge nu og i fremtiden. Det definerer selve formålet med organisationen.

Alt for ofte menes det, at en virksomheds mission er åbenlyst eller "siger sig selv". Det kan dog kun være indlysende for øverste ledelse, uden at det gennemsyrer organisationen til at generere fælles værdier og stil.

En korrekt konstrueret mission statement, som tager hensyn til de mange dimensioner af et virksomheds forhold til sine interessenter, og som indeholder tid, formål og retning, bør være den endelige opgørelse af, hvorfor virksomheden er i erhvervslivet, hvordan den agter at forblive i erhvervslivet og med hvad ressourcer virksomheden vil blive forvaltet. En mission statement skal også angive det forretningsområde (eller marked), hvor organisationen vil fungere.

Virksomhedsdomænet kan defineres med hensyn til tre dimensioner:

jeg. De kundegrupper, der vil blive serveret

ii. Kundens behov, der vil blive opfyldt og

iii. Den teknologi, der vil tilfredsstille disse behov.

2. Trin 2 Strategiske og markedsanalyser:

Denne fase består af tre trin:

1. Markedsføring audit og SWOT analyse

2. Konkurrentanalyse og

3. Kundeanalyse.

1. Marketing Audit og Swot Analysis:

Markedsrevision er et sandt udgangspunkt for strategisk planlægning, da det er gennem revisionen, at strategen ankommer til mål for både miljømuligheder og trusler og organisationens evne.

De tre vigtigste elementer i en markedsføringsrevision er:

(i) Analysen af ​​det ydre miljø og den interne situation.

(ii) Evaluering af tidligere resultater og nuværende aktiviteter og

iii) Identifikation af fremtidige muligheder og trusler.

SWOT-analyse er en af ​​måderne, hvorpå markedsføringsrevisionen kan udføres. Her forbereder lederen to lister, en SW-liste, der beskriver virksomheden og produktets vigtigste styrke og svaghed og en OT-liste, der beskriver hovedmulighederne og truslerne.

SW beskriver faktorer, der er interne for virksomheden; OT beskriver kræfter uden for virksomheden. Lederen skal begynde med OT-listen. Hvad er de attraktive muligheder for firmaet?

Målet her er at bestemme markedspotentialet for egne produkter med hensyn til behov, som ikke er fuldt tilfredse.

Mulighederne kan være af tre slags:

jeg. Tilsætningsstof

ii. Supplerende og

iii. Bryde igennem

En additiv mulighed udnytter allerede eksisterende eksisterende ressourcer. Det ændrer ikke virksomhedens karakter. Papirproducenten, der udvider sin markedsføring fra den kommercielle printer til kontorreproduktionsfeltet, er et sådant eksempel. Additive muligheder bør ikke få lov til at tage ressourcer væk fra komplementære eller gennembrudsmuligheder.

Den gratis mulighed vil ændre forretningsstrukturen. Det giver noget nyt, der i kombination med den nuværende forretning resulterer i en ny total større end summen af ​​dens dele. Gennembrudsmuligheden ændrer virksomhedens grundlæggende økonomiske egenskaber og kapacitet.

Historien om Xerox Corporation er en gennembrudshistorie. Processen blev udviklet til kontorreproduktion (dvs. fotokopiering) og tilbød mange store og gode virksomheder, der slog det ned og sagde, at det var for risikabelt og for dyrt at udvikle. Haloid Corporation (som Xerox blev derefter kaldt) var en meget lille organisation, der identificerede muligheden, og resten er historie.

Ligeledes skal organisationen redegøre for de trusler, der står over for. Et firma, der ikke ser nogen problemer foran, er på vej til reelle problemer.

En trussel er en udfordring som følge af en ugunstig tendens eller udvikling, der ville føre til forringelse af salg eller overskud, hvis der ikke var defensive handlinger.

For eksempel; For polyester- og fiberproducenten Indo Rama kan de trusler, det står overfor, være:

i) Udbredt dumping fra polyesterfabrikanter i Korea, Taiwan og Indonesien.

(ii) Depressionsmargener.

(iii) Høj rente udbetalinger og

iv) høje afgifter, der hæmmer efterspørgselsvæksten

Dernæst er SW (dvs.) intern miljøanalyse. Denne analyse udføres således, at de muligheder, der er identificeret, skal vurderes, hvis de kan bruges af virksomheden på grundlag af S W. Alle identificerede muligheder stemmer ikke overens med alle organisationer. Infosys identificerer sin styrke som systemer og processer. Enhver gentagen opgave er de-kvalificeret og automatiseret og dermed mindre risiko eller fejl og fejl.

En industriel organisation står også over for svaghed. Svagheden kunne være, at organisationens afdelinger ikke er i stand til at arbejde som et team. Svagheder kan ikke elimineres fuldstændigt, men skal identificeres og minimeres.

2. Konkurrentanalyse :

Dagens markedsmiljø er kendetegnet ved:

jeg. Højere niveauer og en stigende intensitet af konkurrencen.

ii. Organisationer søger en konkurrencefordel.

iii. Tempoet i innovation fremskynde.

iv. Strategiske alliancer bliver hyppigere og

v. Geografiske kilder til konkurrence bliver bredere.

Det industrielle markedsmiljø og hvordan forskellige faktorer påvirker de virksomheder, der gør industriel markedsføring, er vist i figur 5.4 nedenfor:

Konsekvenserne af disse ændringer er, at den industrielle organisation skal have større forståelse for, hvem der konkurrerer mod deres evner.

Konkurrenceanalyse kan defineres som et sæt aktiviteter, der undersøger konkurrerende virksomheders komparative stilling inden for en given strategisk sektor.

Konkurrentanalyse søger at:

jeg. Giv forståelse for din konkurrencemæssige fordel / ulempe i forhold til din konkurrents position.

ii. Hjælp med at skabe indsigt i konkurrentens strategier - fortid, nutid og potentiale og

iii. Giv et informeret grundlag for at udvikle fremtidige strategier til at opretholde / skabe fordele i forhold til organisationens konkurrenter.

Et tilfælde af forsømmelse af konkurrentanalyse er detaljeret i et eksempel.

I 1959 introducerede Xerox verdens første almindelige papirkopimaskine. I 1972 ejede Xerox verdensmarkedet for almindelige papirkopimaskiner.

På dette tidspunkt er Ricoh. Camion og Minolta introducerede de første mindre, billigere, almindeligt papirkopimaskiner. Xerox havde undladt at være opmærksom på disse nye konkurrenter og tabt en stor del af sit marked som følge heraf.

3. Kundeanalyse:

Strategisk planlægning er i sidste ende drevet af strategiens marketingperspektiv om, hvordan og hvorfor kunderne opfører sig som de gør, og hvordan de sandsynligvis vil reagere på forskellige elementer i marketingmixet. På de fleste markeder adskiller køberne sig enormt med hensyn til deres købsdynamik.

På industrielle markeder udstilles forskelle i målene, kriterierne hos de involverede i indkøbsprocessen, formaliteten af ​​indkøbspolitikker og de begrænsninger, der findes i form af leveringsdatoer og forventede præstationsniveauer.

I kundeanalysen skal planlæggeren undersøge følgende detaljer om kunden:

jeg. De køberroller inden for beslutningstagningsenheden,

ii. Type købsadfærd,

iii. Beslutningsprocessen,

iv. Type indkøb (centraliseret versus decentraliseret) og

v. Faktorer der påvirker købsadfærd (figur 5.5).

3. Trin 3 Strategiske Retningslinjer og Strategisk Formulering:

Denne fase består af tre trin. De er;

1. Mål og mål.

2. Markedsdeling, målretning og positionering og

3. Formulering af strategi

1. Mål og mål:

Lewis Carrolls skrivning i "Alice in Wonderland" kom op med en maksimal på linie "hvis du ikke ved, hvor du skal hen, vil enhver vej gøre".

Det er for simpelt, men mindre end nyttigt i praktisk forstand. Strategisten, der kun siger, at 'vores mål er at tjene så meget som muligt', er blot en selvopfyldende profeti. For at være nyttigt skal et mål være at have en form for formalitet.

Efter at have udviklet en missionserklæring skal strategen fastlægge virksomhedens mål, som typisk påvirkes af flere problemer, herunder:

jeg. Virksomhedens art (produkter, markeder og teknologi);

ii. Eksterne faktorer (samfundsmæssige værdier, pressegrupper, regering og lovgivning)

iii. Organisationskultur og

iv. Enkeltpersoner og grupper inden for organisationen.

Efter at have identificeret målene skal strategen sørge for, at de fire væsentligste kriterier er opfyldt, de er:

(i) Mål er hierarkisk arrangeret,

(ii) Mål udtrykkes kvantitativt

iii) Mål er realistiske og

iv) Målene har intern sammenhæng.

Når dette først er gjort, bliver det muligt at begynde processen med at udvikle strategier, som skal bruges til at nå de aftalte mål.

2. Markedssegmentering, målretning og positionering:

En veludviklet strategi for markedssegmentering, målretning og positionering bidrager til effektiv marketingplanlægning. En enkelt produkt eller markedsføringsmetode kan ikke appellere til behov og ønsker hos en gruppe potentielle kunder. Derfor må strategen kategorisere købere på basis af både mikro- og makrovariabler.

Efter at have segmenteret markedet, skulle strategen derfor være i stand til at identificere de segmenter, der ud fra organisationens synspunkt udgør de mest attraktive mål.

Når man beslutter, hvor man skal fokusere marketingindsatsen, skal marketingstrategen tage hensyn til tre elementer:

(i) Størrelses- og vækstpotentialet for hvert segment,

(ii) De forskellige segmenters strukturelle tiltrækningskraft og

(iii) Organisationens mål og ressourcer.

Når en beslutning er truffet på bredden af ​​markedsdækningen, skal strategen derefter overveje, hvordan man bedst kan positionere organisationen, produktsortimentet og mærket inden for hvert målsegment. En række retningslinjer for målpositionering.

En veludtænkt og korrekt implementeret strategi for segmentering, målretning og positionering kan bidrage til et virkelig effektivt marketingprogram.

3. Formulering af strategi:

Selvom vi er bekymrede for at formulere en markedsføringsstrategi, skal det erkendes, at disse strategier er afhængige af forretningsenhedsplaner, der igen afhænger af virksomhedernes strategier. På virksomhedsniveau er de beslutninger, der hovedsageligt vedrører, strategiske planer og bedst at udvikle virksomhedens langsigtede profil.

Dette indebærer igen en række beslutninger om niveauet af ressourceallokering til individuelle forretningsenheder i henhold til forretningsenhedsstrategierne. Endelig skal markedsføringsplaner udvikles på produktniveau som angivet i figur 5.6.

Det er nu klart, at virksomhedernes strategier skal udvikles først.

Virksomhedsledelsen har fire hoveddimensioner af planlægningen:

(i) Definition af forretningsmission

(ii) Etableringen af ​​virksomhedens SBU (Strategiske forretningsenheder);

(iii) Evaluering af den eksisterende forretningsportefølje og

(iv) Identifikation af nye områder for virksomheden at komme ind.

Forretningsopgaven er allerede behandlet i fase med strategisk planlægningsproces. Når dette er gjort, er strategen i stand til at fortsætte og identificere organisationens strategiske forretningsenhed (SBU).

Mange store virksomheder har flere virksomheder, som virksomheder kan defineres med hensyn til kunder, produkt, marked og teknologi. For eksempel:

IBP Co.Ltd. er det ældste olieselskab i petroleumssektoren. IBP er bevæbnet med tre erhvervsgrupper - olie, kemikalier og ingeniørvirksomhed. Af disse forretningsenheder er mineralolie kerneaktiviteten.

ITC er en fremtrædende tobaksstor, der har følgende forretningsenheder:

jeg. Agro fødevarer (spiselige olier, branded atta ...)

jeg. ITC Info-tech

ii. ITC livsstilsbutik (Wills Sport)

iii. ITC Bhadrachalam (Papir og pap) og

iv. ITC lykønskningskort (gennem udtryk) og i det seneste har ITC tilføjet en anden strategisk forretningsenhed ved at indgå i kr. 8800 crore matchbox markederne.

Hver af disse virksomheder kræver deres egen strategi.

En SBU har tre karakteristika:

(i) Det er en enkelt forretning eller samling af beslægtede virksomheder, som kan planlægges adskilt fra resten af ​​virksomheden,

ii) Det har sit eget sæt konkurrenter og

(iii) Det har en leder, der er ansvarlig for strategisk planlægning og resultatudvikling.

For eksempel er Rajeev Gopal administrerende direktør, ITC's strategiske forretningsenhed, og Sanjiv Keshava er administrerende direktør for ITC's Lifestyle Retail Business Division (LRBD).

Formålet med at identificere virksomhedens strategiske forretningsenhed er at udvikle separate strategier og tildele passende finansiering. Hver af disse virksomheder betegnes som porteføljer. For at analysere den nuværende position og vækstpotentiale for disse enheder er to af de bedst kendte forretningsmæssige evalueringsmodeller tilgængelige. De er:

1. Boston Consulting Group Model.

2. General Electric Model.

1. Boston Consulting Group's vækst-aktiematrix:

BCGs model indebærer, at SBU'er er tegnet på en matrix i henhold til markedsvæksten og deres markedsandel i forhold til de største konkurrenter. Dette er illustreret i figur 5.7.

Hunde er de virksomheder, der har en svag markedsandel på et lavvækstmarked. Spørgsmål er virksomheder, der opererer på højt vækstmarkeder, men med en lav relativ markedsandel. Stjerner er de produkter, der er flyttet til lederpositionen på et marked med høj vækst. Cash køer er de stjerner, hvis markedsvækst begynder at falde.

I det væsentlige kan fire strategier forfølges afhængigt af hvilken kvadrant forretningsenhederne falder ind i:

1. Byg:

Kortsigtet indtjening er forladt til langsigtet afkast med det formål at øge SBUs markedsandel.

2 hold:

Anvendes til kontantkøer med det formål at opretholde den nuværende markedsandel.

3. Harvest:

Øge kortsigtede pengestrømme så langt som muligt, selv på bekostning af SBUs langsigtede fremtid. Egnet til svage kontanter køer.

4. Slet:

At frigøre organisationen af ​​SBU'er, der fungerer som dræn på overskuddet. Bruges til spørgsmålstegn og hunde.

2. General Electric Model:

Denne model bruges til at kombinere en række faktorer i en sammensat værdi for at bestemme hver SBUs styrker og svagheder og til at vurdere miljømæssige faktorer, der repræsenterer risici og muligheder. Forretningsmatrixen er opdelt i ni celler som vist i figur 5.8.

Hver af disse ni celler repræsenterer høj, mellem og lav markeds attraktivitet og stærke, gennemsnitlige og svage forretningsstyrker. Industris attraktivitet kan defineres med hensyn til markedets størrelse og vækstpotentiale, konkurrencestruktur, industriens rentabilitet og miljøpåvirkning. Organisatorisk styrke er markedsandel og vækst, teknologisk position, image, priskonkurrenceevne, produktkvalitet mv.

Fordelene ved at bruge GE-skærmmatrix er:

(i) At tillade SBU'er at blive placeret og

(ii) Tvinge ledelsen til at overveje en bred vifte af strategisk relevante variabler.

Disse to porteføljeanalyser hjælper strategen med at forstå de forskellige virksomhedsstrategier, der er tilgængelige for de forskellige SBU'er og ressourceallokeringen for hver SBU. Efter strategien for virksomheds- og forretningsenhed (eller SBU) skal markedsføringsplanen (som omfatter markedsføringsstrategi) udvikles på funktionsniveau.

4. Trin 4 Strategiske valg:

Denne fase har fire trin:

1. Produkt og nye produktstrategier.

2. Prissætningspolitikker og strategier.

3. Kampagnen og

4. Distributionsplanen.

1. Produkt og nye produktstrategier:

Ved udvikling af en produktstrategi skal der tages hensyn til de tre indbyrdes forbundne elementer i produktet:

(i) Produktets fysiske attributter, herunder dets ydeevne, stil og kvalitet.

(ii) De fordele eller »pakke af tilfredshed«, som den leverer til køberen og

(iii) Markedsstøttetjenester som levering, installation og eftersalgsservice.

En effektiv produktpolitik er baseret på en forståelse af to hovedkoncepter: Produktets livscyklus og porteføljeanalyse.

Ved udvikling af en produktstrategi skal der tages højde for tidligere præstationer, miljøfaktorer, organisatoriske mål, tilgængelige ressourcer og virksomhedernes kapacitet.

For en organisations hensigt at forbedre sin position på markedet, bør ny produktudvikling løbende og seriøst gennemføres. I de fleste brancher er der to måder, hvorpå nye produkter tilføjes.

1. Erhvervelse:

(a) Organisationen kan købe andre firmaer

(b) Det kan købe en licens eller franchise og

(c) Det kan købe patenter.

2. Intern ny produktudvikling.

Dette kan gøres på to måder:

(a) Produkter udviklet af intern FoU.

b) Produkter udviklet af eksterne organer.

2. Prissætningspolitikker og strategier:

Prisfastsættelser er blandt de potentielt sværeste, som marketingchefer er forpligtet til at gøre.

Priserne er påvirket af nogle væsentlige faktorer som:

(i) Virksomhedsmål

ii) Konkurrencedygtighed

iii) Konkurrenceens art og struktur

iv) Produktets livscyklus

(v) Kunder og forhandlinger

vi) Regeringsbestemmelser og

vii) industrikonsortier

På grund af sin fleksibilitet kan prisen anvendes på forskellige måder som et taktisk våben, herunder at øge kortsigtet salg og afspejle geografiske eller segmenteringsforskelle.

3. Salgsplanen:

Markedsføringskommunikation repræsenterer organisationens mest synlige ansigt. Spørgsmålet om, hvordan kommunikationsprogrammet skal forvaltes, er derfor en grundlæggende del af den strategiske marketingopgave. De forhold der eksisterer mellem kommunikations- eller promotionsblandingen og de øvrige elementer i markedsføringsblandingen er illustreret nedenfor i figur 5.9.

I forbindelse med udviklingen af ​​kommunikationsplanen skal marketingplanlæggeren begynde med at anerkende, at de forskellige kommunikationsværktøjer som salgsfremmende foranstaltninger, reklame, PR og så videre ikke kan ses og styres isoleret.

4. Distributionsplanen:

En betydelig og stigende del af mange organisationer er udgifter, der er forbundet med at holde deres produkter på farten gennem distributionskanalerne. Distributionsplanen fokuserer på det sæt beslutninger, der vedrører de processer, der vedrører strømmen af ​​forsyninger, mellemmænd og slutbrugere. Succesen med at få ordrer med bestemmer lydstyrken og påvirker fordelingsplanlægningen på en betydelig måde.

Tilsvarende vil niveauet af kundetilfredshed (som påvirkes af effektiviteten af ​​distributionen) påvirke placeringen af ​​gentagne ordrer. Større beslutningsområder inden for kanaladministration er at formulere kanalstrategien, designe kanalstrukturen, udvælge og motivere kanalmedlemmerne, koordinere kanalstrategi med marketingmixet og evaluere kanalmedlemsresultater.

5. Trin 5: Strategisk evaluering:

Ved at vælge mellem alternative handlingskurser eller strategier er det ønskeligt at vælge det bedste; men hvordan er det bedst at blive genkendt? Det bedste ud fra en interessegruppes synsvinkel som aktionærer er måske ikke den bedste fra et andet synspunkt.

Angivelse af kriterier, hvormed der skal vælges mellem konkurrerende alternativer, er et afgørende skridt i arbejdet med at forbedre markedsføringsresultaterne.

Valg af de vigtigste finansielle og ikke-finansielle kriterier er angivet nedenfor i tabel 5.10:

Tabel 5.10: Strategiske evalueringskriterier:

Baseret på de ønskede kriterier skal de tilgængelige strategier vurderes.

6. Tilstand 6: Strategisk implementering og kontrol:

Af de to driftsfunktioner, produktion og markedsføring er sidstnævnte det vanskeligste område at planlægge og styre, da det er kilden til salgsprognoser og indtægtsoverslag, der sjældent kan forudsiges præcist.

Presset på markedsføringsorganisationer er som vist i figur 5.11 og har betydelige konsekvenser for markedsplanlægning og kontrol. Strategerne skal udvikle forståelse, engagement og færdigheder til at handle proaktivt med nye situationer.

Figur 5.11: Påvirkningen af ​​eksterne faktorer