5 Alternative Marketing Organisationsstrukturer

Afhængigt af de specifikke markedsbehov og ledelsesfilosofi, der følger, har organisationsstrukturen forskellige former. Disse organisationsstrukturer er klassificeret på to måder, nemlig klassiske og moderne ledelseskoler.

Ifølge klassisk tankegang er disse identificeret som Line, Line og Staff, Functional og Committee. På den anden side identificerer Modern School of Thought dem på grundlag af funktioner, produkter, kunder, geografi og enhver kombination af disse. Her følger vi Moderne klassifikation.

1. Funktionel organisation:

Hver markedsføringsorganisation forventes at rumme de forskellige funktioner, der er tildelt marketingchefen uanset tilgangen. En funktionel organisation er opdelt i specialiserede marketingfunktioner som salg, reklame, markedsundersøgelser, fysisk distribution, kundeservice, produktplanlægning, prisfastsættelse og lignende.

I denne form for struktur organiseres markedsføringsaktiviteter efter de udførte opgaver, og beslutningstagningsmyndigheden og koordineringen er stærkt centraliserede. Fig. 1.10 klassificerer situationen.

Den funktionelle organisation tilskynder til udvikling af ledelsesmæssige og tekniske færdigheder i hver specialiseret funktion med en negativ indvirkning på den daglige integration af marketingprogrammet.

Det er kendt for sin enkelhed, især når nogle få produktlinjer sælges på få markeder og centralisering af myndighed i en enkelt markedsføringsmyndighed. Integration bliver imidlertid et stort problem for den øverste marketingchef, fordi kommunikations- og kontrolproblemer opskæres, efterhånden som organisationen udvides.

2. Produktbaseret organisation:

Produktbaseret eller brand management approach organisatorisk design er en, der deler organisationen i enheder, der specialiserer sig i markedsføring af bestemte produkter eller typer af produkter. Dette er et arrangement, hvor de nært beslægtede produkter grupperes sammen, og at gruppen er tildelt en bestemt produktleder.

I det omfang en virksomhed har et stort udvalg af produkter og i det omfang produkterne er ulige med hensyn til deres markedsføringskrav, er en produktorienteret organisationsstruktur mere vigtig. Ideen er mere stivificeret ved hjælp af nedenstående diagram (figur 1.11).

Den væsentligste fordel ved denne organisation er, at produktledere udvikler dybtgående kendskab til den behandlede vare og de unikke markedsføringsaspekter af produktet. Det er en fordelagtig form, når fuldstændig diversificering ikke er mulig, men markedsføringskravene er væsentligt forskellige for hvert produkt.

Den største begrænsning er dog, at der er for meget vægt på produkter, der faktisk kortslutter implementeringen af ​​kundeorientering, og det øger også styringsniveauet.

3. Kundebaseret organisation:

Da virksomhederne bliver mere og mere markedsorienterede, er der en tendens til at oprette organisatoriske enheder, der koncentrerer sig om at imødekomme behovene hos bestemte markeds- eller slutbrugere, der køber mange af firmaets produkter.

Når kundegrupperne har dramatisk forskellige behov, og når disse grupper er store nok til at berettige individuel opmærksomhed, kan organisationsstrukturen være kunde- eller markedsbaseret.

Tilgangen er fra slutbrugeren bagud i stedet for fra produkt fremad. En kunde- eller markedsbaseret organisation koncentrerer sig om en tilsvarende gruppe af brugere med en omfattende marketingindsats, der forvaltes af hver organisationsenhed, der betjener et bestemt marked.

Det er opdelt i grupper, der specialiserer sig i at betjene behovene hos bestemte typer af kunder. Følgende er diagrammet, der forklarer denne form for organisation givet som i figur 1.12.

Det anvendes generelt, når hvert af disse markeder er tilstrækkeligt differentieret fra de andre og potentielt stort nok til at retfærdiggøre speciel organisatorisk opmærksomhed, der kræver særlig og særskilt salgsfremmende foranstaltninger samt prissætning, emballage og andre strategier.

Fordelene ved dette design er, at det fokuserer sin opmærksomhed på kundernes behov, og markedsføringsressourcerne er integreret til at betjene kundegrupper. Der er dog en mulig fare for, at det kan medføre ineffektiv dobbeltarbejde i hver enhed. Det skaber også flere ledelsesniveauer.

4. Geografisk organisation:

Der er store organisationer, der betjener store geografiske områder. Det er almindeligt at gøre geografisk specialisering på markeder.

Størrelsen på det samlede markedsareal kan kræve, at der igen brydes ned i mindre enheder for at reducere logistikomkostningerne. Et nationalt marked er således opdelt i regioner, distrikter og territorier på regionalt grundlag.

En geografisk organisation er opdelt i grupper for at kunne betjene de specifikke geografiske krav effektivt og effektivt. Diagrammet (Fig. 1.13) gør denne idé rigeligt klar.

Et sådant arrangement er i overensstemmelse med kundebaseret tilgang, idet der findes forskellige kundepræferencer i forskellige regioner på nationale og internationale markeder. Hovedbegrænsningen er imidlertid, at strømmen af ​​kommunikation er reduceret over regionerne.

5. Kombineret organisation:

En hyppigst forekommende organisationsstruktur er blandingen af ​​funktionelle, produkt-, markeds- og geografiske underenheder, da både produktlinjer og markeder bliver mere og mere komplekse og varierede.

Strukturen er udviklet til at passe forskellige behov for specialisering samt de involverede mennesker og den involverede organisatoriske kultur. Følgende er et sådant blandet organisationskort (figur 1.14).

Fortjeneste ved denne form for blanding er at udnytte alle dimensioner fuldt ud. Det virker dog som det mest komplekse arrangement til kontrolformål, og overskudsansvaret bliver diffunderet på stigende niveauer.

Følgende EXHIBIT giver sammenligning af hver art hvad angår funktioner, styrker, svagheder og applikation som givet af professorer Cravens, Hills og Woodruff:

Sammenligning af tilgange til marketingorganisation: