Top 14 teknikker til kontrol

Denne artikel kaster lys over de 14 bedste teknikker til kontrol, der anvendes i en organisation. Nogle af teknikkerne er: 1. Personlig overvågning 2. Budgetkontrol 3. Sprækkende analyse 4. Ratioanalyse 5. Omkostningskontrol 6. Intern revision 7. Statistiske rapporter 8. Ledelsesrevision 9. Afkast af investeringer mv.

Kontrol Teknik # 1. PersonalObservation :

Personlig observation af underordnes faktiske ydeevne på arbejdspladsen er den mest effektive, direkte og ældste kontrolmetode.

Ledere skal holde diskussion med de personer, hvis arbejde styres, og de bør se de faktiske operationer.

Der er visse former for information og indtryk, der kun kan formidles gennem personlig kontakt og personlig observation og samtale. Den personlige observatør ved præcis, hvad der er galt og kan tage de nødvendige handlinger hurtigt. Personlig observation har også en psykologisk indvirkning på medarbejderne.

De forsøger at opnå en bedre præstation, når de ved, at de vil blive overholdt personligt af deres overordnede. Ledere kan således opretholde arbejdsdisciplin blandt medarbejderne.

De overordnede overordnede ledere får rigelig magt til at træffe de nødvendige foranstaltninger til at kontrollere underordnede aktiviteter efter behov. Da de overordnede ledere er opmærksomme på vanskelighederne og problemerne hos deres underordnede i forbindelse med arbejdsmiljø og andre klager, kan de straks træffe foranstaltninger for at forhindre modstand mod kontrolforanstaltninger.

Personlig observation kan dog i nogle tilfælde have en negativ indvirkning. De selvmotiverede medarbejdere kan ikke lide at være nøje overvåget.

Dette styringssystem er også tidskrævende. Desuden kan der være indflydelse af observatørens personlige forvirring, som kan påvirke evalueringen. Ledere har ansvaret for at gennemføre de organisatoriske mål uanset kontrolteknikker, de bruger.

Personlig observation involverer i høj grad evaluering af menneskelig ydeevne. Derfor afhænger succesen af ​​personlig observation som et redskab til kontrol af, hvor meget information en leder kan indsamle gennem denne metode.

Kontrol teknik # 2. Budgetkontrol:

(A) Betydning:

Budgetkontrol er processen med at udnytte budgetter til sammenligning af den faktiske ydeevne med den tilsvarende budgetmæssige ydeevne for at finde ud af afvigelserne og fjerne afvigelserne ved enten at justere budgetoverslagene eller korrigere årsagerne til afvigelser.

Et budget er et meget nyttigt værktøj til at kontrollere virksomhedens daglige drift. Det giver en standard, hvormed den faktiske ydeevne kan vurderes for at finde ud af afvigelserne fra de planlagte resultater. Disse oplysninger giver lederne mulighed for at tage korrigerende foranstaltninger for at bringe de faktiske resultater i overensstemmelse med planerne. Budgetkontrol er en effektiv og udbredt kontrol teknik.

(B) Egenskaber:

De vigtige funktioner i budgetkontrol er som følger:

1. Budgetkontrol formulerer en plan eller fastsætter et mål for ydeevne, som bliver grundlaget for at måle fremskridtene i aktiviteterne i organisationen.

2. Det forsøger at evaluere resultaterne af aktiviteterne med hensyn til mængde, så det faktiske resultat kan sammenlignes med det budgetterede resultat.

3. Det gør lederne opmærksomme på afvigelser mellem det planlagte og det, der opnås, således at der kan træffes nødvendige foranstaltninger for at fjerne afvigelsen og at gennemføre målene for aktiviteterne. Det styrer således ikke aktiviteterne direkte; men peger på, hvor kontrol og korrigerende foranstaltninger er nødvendige.

(C) Fordele:

Budgetkontrol fører til maksimal udnyttelse af ressourcer med henblik på at sikre maksimal produktion, fordi den yder hjælp til ledelsesplanlægning, koordinering og kontrol. De forskellige fordele ved budgetkontrol er som følger:

1. Budgetkontrol tvinger lederne til at planlægge deres aktiviteter. Da budgetallokering foretages på baggrund af arten af ​​aktiviteter i en afdeling eller afdeling, skal ledere definere, hvilke aktiviteter de planlægger for fremtiden.

2. Budgetkontrol er fuldt ud bekymret over konkrete numeriske mål, det har ingen tvetydighed i relation til målene. Således er alle ledere i organisationen sikre på, hvad han forventes at gøre. Det giver mulighed for objektiv evaluering af præstationer og selvundersøgelse.

3. Da budgetkontrol holder en streng kontrol over aktiviteterne i organisationen, fører det til en forsigtig udnyttelse af ressourcerne. Det vækker indsats for at nå målene og alligevel holder dem inden for de veldefinerede grænser.

4. Det hjælper indirekte ledelsesplanlægningen på højere niveauer. Budgetkontrol er et effektivt middel, hvormed lederne kan delegere myndighed uden at overvinde den overordnede kontrol.

5. Budgetkontrolprocessen fremmer samarbejdet mellem forskellige underenheder i organisationen. Som det er et instrument til planlægning, bringer det aktiviteter i forskellige afdelinger under et overordnet perspektiv. Dette inspirerer teamånd og hjælper med at koordinere.

6. Det tilskynder til fri informationsstrøm blandt forskellige enheder i organisationen.

7. Det fremmer afbalancerede aktiviteter i organisationen. Volumenet af hver aktivitet afhænger af organisationens mål. Så hver aktivitet skal udføres i forhold til andre aktiviteter.

8. Budgetkontrol, som en kontrolenhed, er meget præcis, præcis og præcis. Et budget giver de standarder, som styresystemerne er i gang med. Ledere kan således holde øje med, om deres indsats går i den rigtige retning.

9. Budgetkontrol påpeger enhver afvigelse mellem den faktiske præstationer og budgetterede resultater. Dette meddeles meget hurtigt, og lederne kan træffe afhjælpende foranstaltninger for at overvinde afvigelserne.

10. Det kan også identificere de grunde, der er ansvarlige for afvigelsen mellem budgetter og faktiske. Det giver således retning for nødvendige kontrolhandlinger.

(D) Problemer:

Selvom budgetkontrol er et vigtigt og vigtigt redskab til planlægning, koordinering og kontrol af aktiviteterne i en organisation, har det nogle problemer. Således bør lederne være opmærksomme på disse problemer for at tage passende forholdsregler for at minimere virkningen af ​​disse ulemper.

Problemerne med budgetkontrol beskrives nedenfor:

1. Budgetkontrol står over for problemer som følge af fremtidens usikkerhed. Budgetter er udarbejdet på forudsætningerne for fremtidige begivenheder på en bestemt måde. Men på grund af ændringer i situationer bliver budgetter ikke altid meningsfuldt og pålidelige for at opnå kontrol.

2. Et budget er kun et gætværk. Derfor kan der rejses spørgsmål om dets anvendelighed til at blive anvendt som standard, mod hvilken præstationen måles og handlinger udføres.

3. Det kan arbejde imod moral for befolkningen i organisationen - især hvis budgetkontrolsystemet fungerer korrekt.

4. Budgetkontrol er en kompliceret proces med kontrol. Det kan generere indre pres og konflikt.

5. Det er et dyrt og tidskrævende system af kontrol. Det kan ikke anvendes i små virksomheder.

6. Budgetkontrolsystemet har brug for en masse papirarbejde, som det tekniske personale kan forsvinde. Faktisk passer det ikke med deres egne specialiseringsområder. Således kan anvendelsen af ​​budgetkontrolprocessen være begrænset.

Kontrol Teknik # 3. Break-even Analyse:

(A) Betydning:

"Break-even Analysis" er en vigtig metode til omkostningsstyring. Det er en analyse af sammenhænge mellem produktionsomkostninger, produktionsmængde og overskudsgrad. Det kaldes også 'Cost-Volume Profit Analysis'. Omkostningerne er af to typer-faste og variable. Relationerne vises på et diagram kaldet "Break-even Chart" som vist i figur 8.4.

I dette diagram repræsenterer X-aksen salgsvolumen i tusind enheder, mens Y-aksen repræsenterer produktionsomkostninger og salgsindtægter i lakh rupees. Den faste prislinje er vandret til X-aksen, og den samlede omkostningerlinie trækkes lodret fra skæringspunktet for faste omkostninger ved Y-aksen.

Indtægtslinjen er trukket gennem nulpunktet på Y-aksen. Punktet 'B', hvor den samlede indtjeningslinje skærer den samlede prislinje, kaldes 'Break-even Point' (BEP). På dette tidspunkt er der ingen fortjeneste og intet tab. Spredningen til højre for dette punkt repræsenterer overskud, og spredningen til venstre repræsenterer tab. Salgsmængden er 50.000 enheder, hvor den samlede omkostning og samlede omsætning (Rs. 5 lakhs) er ens.

BEP = Faste omkostninger / Salgspris pr. Enhed - Variabel Pris pr. Enhed

(B) Fordele:

Fordelene ved Break-even Analysis er nævnt nedenfor:

1. Break-even diagram viser grafisk de samlede omkostninger og salgsindtægter på forskellige salgsniveauer. Det hjælper med at bestemme det mindste volumen af ​​salget, hvor omkostningerne fuldt ud inddrives og ud over hvilket overskud der kan tjene. Det er et nyttigt værktøj til ledelsesmæssig kontrol.

2. En jævnt analyse kan anvendes til at estimere overskud på forskellige aktivitetsniveauer eller at estimere omsætningen til det ønskede overskud.

3. Ved at adskille faste omkostninger og variable omkostninger gør det ledere mulighed for at udøve kontrol over variable omkostninger.

4. Break-even analyse er nyttig for lederne til beslutningstagning og udarbejdelse af budgetter.

(C) Ulemper:

Break-even Analyse lider under nogle begrænsninger. Disse er nævnt nedenfor:

1. Klassificering af omkostninger og deres forhold, der antages i dette værktøj, er ikke altid muligt.

2. I denne analyse antages det, at faktorpriser, teknologi og alle andre ting er konstante. Men det er ikke altid sandt. Faktisk er de dynamiske.

3. Faste omkostninger forbliver kun fastsat op til et bestemt aktivitetsniveau, og efter dette niveau stiger de betydeligt.

Kontrol Teknik # 4. Ratio Analyse:

(A) Betydning:

En 'Ratio' er et aritmetisk forhold mellem to figurer. 'Ratio Analysis' er en undersøgelse af forhold mellem forskellige elementer eller grupper i en organisations regnskab. Ved hjælp af en sådan analyse kan effektiviteten af ​​en virksomheds økonomiske resultater vurderes. Det måler virksomhedens økonomiske tilstand, rentabilitet og effektivitet. Denne analyse er en vigtig teknik til at udøve kontrol over en virksomheds afdelinger. Nogle vigtige eksempler på Ratio Analyse er analysen af ​​likviditetsforhold, gearingsgrad, omsætningsprocent, rentabilitetsforhold, værdiansættelsesforhold mv.

(B) Fordele:

De vigtigste fordele ved Ratio Analysis er som følger:

(i) Det er et nyttigt redskab til ledelseskontrol.

(ii) Det hjælper med at afgøre, om de finansielle forpligtelser udføres effektivt.

(iii) Det hjælper med at evaluere en organisations likviditet og rentabilitet.

(iv) Det afgør den økonomiske succes eller fiasko i en organisation.

(v) Det måler virksomhedens effektivitet og effektivitet.

(vi) Det hjælper med at etablere forholdet mellem nutidens økonomiske resultater og tidligere resultater.

(C) Ulemper:

Ratio Analyse har følgende begrænsninger:

(i) Forskellige forhold beregnes på baggrund af tidligere oplysninger. Derfor kan den ikke angive den fremtidige tilstand.

(ii) Ratioanalyse anses for at være en hjælp til dommen, men den kan ikke behandles som en erstatning for dommen.

(iii) Da et enkelt forhold ikke kan give en indikation af arten af ​​en organisation, skal mange forhold beregnes. Som følge heraf er denne analyse tidskrævende og besværlig.

Kontrol Teknik # 5. Omkostningskontrol:

'Cost Control' er en vigtig teknik til finansiel kontrolproces. Teknik for omkostningskontrol involverer fastsættelse af standarden med hensyn til hver enkelt omkostning, fastlæggelse af de faktiske udgifter til disse elementer, påvisning af variationer for at bestemme ansvaret, årsagen, omfanget og omkostningerne af hver varians og derefter tage nødvendige foranstaltninger for at sikre, at de faktiske omkostninger overholder standardomkostningerne i fremtiden.

Kontrol over omkostninger kan effektivt udøves ikke i alt, men i de forskellige komponenter eller elementer af de samlede omkostninger ved ethvert job. Derfor er det først og fremmest nødvendigt at kontrollere hvert element af de samlede omkostninger.

For det andet skal der være visse standarder med henvisning til hvilke de forskellige elementer af omkostningerne kan styres. Det er mere nyttigt at kontrollere omkostningerne i forhold til de standarder for omkostninger, der kan opnås af effektive ledere. Hvis det er tilfældet, skal standarderne indstilles i forhold til alle elementerne i omkostningerne på dette grundlag.

For det tredje skal de faktiske omkostninger også registreres, når og når de opstår. Disse poster analyseres, og omkostningerne opkræves til forskellige omkostningscentre, så de kan sammenlignes med de tilsvarende forudfastsatte standarder. Således omfatter omkostningsstyring også nogle regnskabsmetoder.

Det næste skridt i omkostningskontrollen er at sammenligne de normale og faktiske omkostninger og finde ud af, hvor omkostningerne er afvigende fra den fastsatte standard. Årsagerne til afvigelserne skal identificeres, og det er nødvendigt at tage skridt for at se, at disse afvigelser ikke forekommer i fremtiden.

Dette er en meget vigtig del af omkostningsstyringen. Et passende rapporteringssystem til indberetning af hurtige rapporter til forskellige ledelsesniveauer skal også installeres.

Kontrolteknik # 6. Intern revision:

(A) Betydning:

'Intern revision' er en effektiv teknik til økonomisk og ledelsesmæssig kontrol. Det betyder den uafhængige proces med at verificere og evaluere virksomhedens regnskabsmæssige, finansielle og andre funktioner. Intern revision udføres af ledelsen selv eller af det specielle personale udpeget til dette formål.

Sammenlignet med "Ekstern revision", der forbliver uafhængig af organisationens operationelle aspekt, er internrevisionen meget bredere og anvendelig for hele organisationen.

Således vurderer internrevisionen, ud over at sikre, at regnskaberne afspejler de faktiske omstændigheder, strategier, procedurer og effektivitet af metoderne, brug af myndighed, særlige problemer og andre operationer.

Intern revision giver ledere en løbende udbud af kontroloplysninger. Ved at måle udførelsen og evaluere resultaterne på grundlag af standarden udarbejder intern revision passende anbefalinger til ledelsesaktioner.

Det verificerer også relevansen og anvendeligheden af ​​politikker, procedurer og metoder. En sådan verifikation hjælper med at vælge passende arbejdsprocedurer. Indførelsen af ​​intern revision skaber moral og arbejdsindsats fra alle medlemmer i organisationen, fordi det indebærer risikoen for at blive udsat for ledere, og de forsøger at undgå fejlene for udeladelse og provision.

(B) Fordele:

De forskellige fordele ved intern revision kan angives som følger:

(i) Det påpeger manglerne og svaghederne i en virksomheds økonomiske og ledelsesmæssige aktiviteter og foreslår forebyggende tiltag, således at disse ikke kan ske i fremtiden.

(ii) Det hjælper med at øge den enkelte effektivitet og organisatoriske effektivitet.

(iii) Det fungerer som beskyttelsen for at opretholde virksomhedens aktiver.

(iv) Det giver den overordnede kontrol over alle virksomheders aktiviteter.

(C) Ulemper:

Ulemperne ved intern revision er som under:

(i) Intern revision er ikke gældende for alle former for virksomheder.

(ii) Det er en dyr metode til at kontrollere. Dens installation og drift kræver ekstraomkostninger, som kan være for meget for mindre virksomheder.

(iii) Det skaber komplikationer i en virksomheds funktionelle områder.

(iv) Det fører til forvirring blandt medarbejderne.

(v) Det medfører monotoni til medarbejderne på grund af dens gentagne procedurer.

(vi) Sommetider kan rapporten fra intern revisionsteam muligvis ikke være acceptabel for lederne på grund af mangel på det.

(vii) Det interne revisionshold har en tendens til at undersøge alle aspekter af forretningsdrift fra regnskabsmæssigt synspunkt. Dette kan føre til fejlagtige konklusioner.

Imidlertid er systemet for intern revision for nylig blevet udviklet til en ny højde ved at organisere en centraliseret revisionsenhed med henblik på at levere større og bredere kontrolinformation til lederne. Ved styring af en sådan enhed er regnskabskvalifikationer alene ikke tilstrækkelige, men der lægges større vægt på ledelseskompetence og erfaring. For at undgå forvirring vælges interne revisorer i mange organisationer fra linjeledere.

Kontrolteknik # 7. Statistiske rapporter:

Betyder:

Analysen af ​​'Statistiske rapporter' er et meget vigtigt redskab til kontrol. Ofte udføres kvantitativ kontrol på grundlag af analyse af de statistiske rapporter udarbejdet af forskellige ledere eller højere myndigheder i en organisation.

I sådanne rapporter giver de forskellige oplysninger med hensyn til udførelse af arbejdsproduktivitet, effektivitet og effektivitet hos underordnede, afvigelser fra præstationerne fra standarderne og de mulige årsager til afvigelserne i arbejdet eller ansvarsområderne tildelt forskellige medarbejdere i virksomheden .

Analysen af ​​statistiske data i forhold til middelværdier, procentsatser, forhold, sammenhænge osv. Er meget nyttig i styring af produktion, kvalitet, opgørelse mv. De statistiske rapporter er analytiske dokumenter i form af tabeller, diagrammer, grafer mv. . De giver faktuelle data og de tendenser, der er nyttige til ledelseskontrol. Disse rapporter afslører, om de foreskrevne politikker gennemføres eller ej.

På baggrund af de statistiske rapporter træffer topplederne beslutninger med hensyn til de underordnede medarbejders ydeevne og direkte korrigerende foranstaltninger til øjeblikkelig gennemførelse. Denne styringsteknik er imidlertid tidskrævende.

Kontrolteknik # 8. Ledelsesrevision :

(A) Begrebet og betydning:

Ingen af ​​kontrolteknikkerne vurderer kvaliteten af ​​ledelsen. Da kvaliteten af ​​ledelsen i sidste ende fører til succes eller fiasko i en organisation, skal denne kvalitet vurderes. 'Ledelsesrevision' er et forsøg på dette formål.

Ledelsesrevision er en samlet og videnskabelig evaluering af ledelsens kvalitet. Det er en uafhængig og kritisk undersøgelse af hele ledelsesprocessen. Det er en systematisk søgning og vurdering af effektiviteten og effektiviteten af ​​en virksomheds ledere. Det lokaliserer manglerne i udførelsen af ​​ledelsesfunktioner. Ledelsesrevisionen er derfor en omfattende og konstruktiv gennemgang af resultaterne af en organisations ledelsesteam.

Omfanget af ledelsesrevisionen er meget bredt. Nogle af områderne for ledelsesrevisionen er som følger:

1. Organisationsstruktur;

2. Direktionens funktion

3. Ledelsesvurdering

4. Økonomisk funktion

5. Forskning og udvikling

6. Produktion effektivitet;

7. Lydstyrke af indtjeningen;

8. Salgskraft;

9. Service til aktionærer; og

10. Fiskeripolitik.

(B) Fordele:

Ledelsesrevisionen har flere fordele. De vigtigste fordele kan angives som følger:

(i) Det giver en samlet og systemrevurdering af ledelsesprocessen, der hjælper med at lokalisere de nuværende og potentielle mangler i ledelsen. På grundlag af sådanne oplysninger kan der foretages større strukturelle forbedringer.

(ii) Kontinuerlig gennemgang af alle aspekter af organisationen hjælper med at forbedre ydeevnen og beskytte organisationen mod ineffektivitet.

(iii) Det hjælper med at forbedre kommunikations-, koordinerings- og kontrolsystemet ved at holde hele organisationen løbende gennemgået.

(iv) Det hjælper med at evaluere styringsmekanismernes ydeevne.

(v) Det giver muligheder for innovation i lyset af ændringer i miljøet.

(C) Ulemper:

Ulemperne ved ledelsesrevision er følgende:

(i) Der er ingen standardteknik for ledelsesrevision.

(ii) Omfanget af ledelsesrevisionen er ikke veldefineret.

(iii) Ledere kan ikke lide den kritiske vurdering af deres politikker og handlinger.

(iv) Det kan skabe komplikationer i autoritetsforhold.

(v) Det er dyrt.

Kontrol Teknik # 9. Afkast af Investeringer:

(A) Betydning:

Return on Investment (ROI) er et nyttigt værktøj til at kontrollere virksomhedens overordnede ydeevne. Det kaldes også 'Return on Capital Employed' (ROCE). Det grundlæggende aspekt ved denne teknik er, at overskuddet ikke tages som et absolut tal, men vurderes i forhold til den investerede kapital.

Afkast beregnes ved at dividere nettoresultatet med det samlede investeringsbeløb. Det kan beregnes med hensyn til historiske data for at afsløre afkastet realiseret, eller det kan anvendes på budgetterede data for at give en forventet afkast.

(B) Fordele:

Som kontrolteknik giver ROI følgende fordele:

1. Det sætter høje værdier for effektiv og effektiv anvendelse af organisatoriske ressourcer.

2. Det er et spejl, der afspejler hele billedet af driftsaktiviteten. Som sådan kan passende foranstaltninger træffes for at fjerne ineffektivitet.

3. Det kan behandles som et samlet kontrolsystem i den forstand, at afkastet afspejler organisationens mål.

4. Det angiver, hvor effektivt ressourcerne anvendes. Det gør ledelsen opmærksom på spild og ineffektivitet.

5. Det er en nyttig metode til at sammenligne organisationens præstationer gennem årene såvel som med andre virksomheder. Det hjælper også med at sammenligne udførelsen af ​​forskellige afdelinger og divisioner af organisationen.

6. Det letter afbalanceret brug af kapitalressourcer. Den identificerer de områder, hvor kapitalen udnyttes effektivt, således at fremtidige operationer kan planlægges i overensstemmelse hermed.

(C) Ulemper:

Der er nogle begrænsninger af afkastet som et kontrolværktøj. Disse er som følger:

(i) Det kræver for mange beregninger og kontinuerlig optagelse - hvilket er tidskrævende og dyrt.

(ii) Der lægges for stor vægt på økonomiske faktorer, der ignorerer andre vigtige faktorer som eksekutiv færdigheder, godt public relations, sunde industrielle relationer, forskning og udvikling mv.

(iii) Værdieringen af ​​aktiver bliver vanskelig, da priserne ændrer sig over tid.

(iv) Det er svært at finde ud af en standardafkast.

Kontrolteknik # 10. Netværksteknikker:

(A) Begrebet og betydning:

'Netværksteknikker' bliver udbredt som styresystemer. I en sådan teknik er et projekt eller et program opdelt i små aktiviteter, som er arrangeret i en teknologisk rækkefølge. Forskellige aktiviteter bør udføres ifølge sekvensen.

Tidsfristen for hver aktivitet bestemmes. Et netdiagram tegnes herefter for at fremlægge inter-afhængighed og interrelations mellem alle de aktiviteter, der er involveret i projektet.

Tegningen af ​​et netværkskort kræver detaljeret analyse og evaluering af hver komponent af det samlede projekt. Det samlede projekt er meget tidskritisk, og hver del af projektet er optimalt tidsbestemt. I netværksanalyse defineres en aktivitet som en operation, der er nødvendig for at nå målet. Det er angivet med en pil i diagrammet.

Start og opsigelse af en aktivitet er repræsenteret af en cirkel. Pilene stammer fra en begivenhed angiver de aktiviteter, der kun kan startes, når alle aktiviteter på den begivenhed er afsluttet. For tydelighed er tykke pile eller forskellige farvede pile brugt til at vise kritiske baneaktiviteter, efter at de er blevet identificeret gennem analyse.

Begivenhederne skelnes mellem tal. Hver begivenhed, der angiver opsigelsen af ​​en aktivitet, har et højere antal end den begivenhed, der angav starten af ​​den samme aktivitet. På baggrund af analysen bestemmes kritiske aktiviteter.

Disse er repræsenteret af en kritisk vej, der viser, at hvis aktiviteten på denne vej ikke er afsluttet i tide, vil hele projektet blive forsinket i overensstemmelse hermed. På grundlag af skøn kan den tidligste eller seneste starttidspunkt for en aktivitet beregnes.

Der er to populære netværksteknikker :

(i) 'Programvurdering og revisionsteknik' (PERT) og

(ii) 'Kritisk vejmetode' (CPM).

1. Program evaluering og revision teknik:

Det er en netværksteknik, der er egnet til planlægning og styring af de komplekse og unikke projekter.

De trin, der er involveret i konstruktionen af ​​PERT / CPM diagrammer, er påpeget nedenfor:

(i) Afbrydelse af hele projektet til en række klart identificerbare aktiviteter.

(ii) Udarbejdelse af et netdiagram for at vise sekvensen af ​​de aktiviteter, der har et udgangspunkt og et færdiggørelsessted for projektet.

(iii) Beregning af tid for hver aktivitet.

(iv) Bestemmelse af den kritiske vej, som er den længste vej gennem netværket med hensyn til tid til at repræsentere sekvensen af ​​de aktiviteter, der er kritiske for projektets gennemførelse.

(v) Ændring og forbedring af den oprindelige plan for at kontrollere eller minimere den involverede tid i projektet.

2. Kritisk sti Metode:

De vigtigste trin og principper, der er involveret i CPM, er de samme som i PERT.

Men der er forskelle mellem PERT og CPM, som er angivet nedenfor:

(i) I CPM er det vurderet, at varigheden af ​​hver aktivitet er konstant, og der foretages kun en gangs skøn for hver aktivitet. Men i PERT tages der hensyn til usikkerhed i aktiviteternes varighed, og skøn foretages tre gange for hver aktivitet - (a) optimistisk tid med den korteste tid, der kræves for en aktivitet, (b) pessimistisk tid, der viser den maksimale tid, der kræves for en aktivitet, og (c) mest sandsynlige tid, der ligger mellem de to.

(ii) I CPM er hovedfokus på omkostninger; mens der i PERT er fokus på tiden.

(iii) CPM er mere passende for projekterne med kendte tider, mens PERT er mere egnet, hvor aktivitets timing er relativt ukendt.

Applikationer af PERT og CPM:

PERT og CPM er meget nyttige værktøjer til projektstyring.

Nogle af de almindelige anvendelser af disse teknikker er som følger:

i) lancering af nye produkter

ii) Opførelse af et nyt anlæg

iii) installation af et edb-system

iv) Planlægning og lancering af et nyt projekt

v) skibsbygning

vi) bygning af lufthavnsfaciliteter

vii) etablering af industrien

(B) Fordele ved PERT / CPM:

PERT / CPM er praktisk og nyttigt værktøj i hænderne på især topniveau manager, der har hele ledelsesansvar for et projekt. Det er også nyttigt at løse problemerne med at planlægge engangsprojekter, dvs. projekter, der ikke formuleres rutinemæssigt.

De specifikke fordele ved PERT / CPM er som følger:

1. Det tvinger lederne til at analysere alle muligheder, usikkerheder og mangler. Dette eliminerer spild. Alle de faktorer, der påvirker projektets vellykkede gennemførelse, analyseres på forhånd.

2. Det fokuserer opmærksom på kritiske aktiviteter, fordi forsinkelsen i deres præstationer vil forsinke hele projektet, medmindre ledere kan klare tiden ved at forkorte nogle fremtidige aktiviteter.

3. Det giver et værktøj til at forudsige virkningen af ​​tidsplanændringer.

4. Det kræver løbende at blive gennemgået og opdateret på baggrund af feedback fra de lavere niveauer. Dette sikrer opmærksomhed på alle niveauer.

5. Det trykker på for korrekt handling, på rette tidspunkt og i rette tid i organisationen.

(C) Ulemper ved PERT / CPM:

PERT / CPM har følgende begrænsninger:

1. Det er ikke muligt at estimere præcist tid og omkostninger involveret i forskellige aktiviteter i et projekt. Fejl ved estimering gør netværksanalysen upålidelig som kontrolteknik.

2. Det er ikke nyttigt for enkle, rutinemæssige og gentagne projekter.

3. Det er primært egnet til projekter, hvor tiden er vigtig.

Kontrol Teknik # 11. Ansvar Regnskab:

'Ansvarskontrol' er regnskabsmetoder, hvor forskellige medarbejderes præstationer vurderes ved at fastslå, hvor langt de har implementeret de forud fastsatte mål, der er fastsat for de afdelinger, enheder, sektioner eller divisioner, som de er ansvarlige for.

Anvendelsen af ​​ansvarskonto fokuserer opmærksomheden på ledelsen ved objektiv snarere end forvaltning ved dominans. Hver medarbejder er ansvarlig for sit område og for effektiv kontrol. Han skal vide, hvad hans omkostninger skal være, og hvad hans omkostninger var.

I forbindelse med ansvarlige regnskaber fordeles omkostningerne således til ansvarskontorer i stedet for produkter. Et ansvarscenter er en organisationsenhed som afdeling, afdeling eller afdeling ledet af en ansvarlig person. Hovedet er ansvarlig for at nå målet for sit center.

Omkostningerne på et ansvarscenter er opdelt i to kategorier:

(i) Kontrollerbare omkostninger og

(ii) Ukontrollerbare omkostninger.

Omkostningerne akkumuleres og rapporteres i henhold til klassificeringen. Lederen af ​​et ansvarscenter er ansvarlig direkte for de kontrollerbare omkostninger i hans center.

Der er tre typer ansvarskontorer, der er angivet som følger:

1. Investeringscenter:

Lederen af ​​dette center er ansvarlig ikke kun for omkostninger og overskud, men også for effektiv brug af aktiver. Investeringen i hvert center beregnes separat, og investeringsafkastet anvendes som grundlag for evaluering af centerets præstationer. Det er den ultimative udvidelse af ansvaret.

2. Omkostningscenter:

De fleste af afdelinger og sektioner er omkostningscentre. I et omkostningscenter er målene fastsat med hensyn til omkostninger. Udførelsen af ​​omkostningscentre vurderes ved at sammenligne de faktiske omkostninger og de budgetterede omkostninger. I omkostningscentre måler kontrolsystemet kun omkostningerne i forbindelse med ansvarlige centre; der er ikke gjort noget forsøg på at måle værdien af ​​deres output.

3. Profit Center:

I et overskudscenter fastsættes målene med hensyn til overskud. Udførelsen af ​​dette center vurderes ved at sammenligne det overskud, der faktisk tjener med målresultatet. Dette gøres ved at udarbejde afdelingsoversigt.

Kontrol Teknik # 12. Zero-Base Budgeting :

(A) Begrebet og betydning:

"Zero-Base Budgeting" (ZBB) er forholdsvis et nyere koncept i forretnings- og ikke-forretningsmæssig budgettering. Den blev anvendt for første gang i USA i 1971. Siden da er den blevet brugt af en række stater og virksomheder i USA og andre lande.

I Indien blev det fokus for diskussion for kun få år siden. Det har været anvendt af mange afdelinger af indiens regering og også nogle statslige regeringer. Desuden har nogle offentlige virksomheder også vedtaget det.

ZBB er baseret på det system, hvor hver funktion skal være berettiget i sin helhed hver gang et nyt budget formuleres. I stedet for at tage det nuværende års budget som grundlag som det er gjort i et traditionelt budgetsystem, udarbejdes budgettet fra en nulbase.

Alle budgetforslag betragtes fra bunden som om det er virksomhedens første budget. Alle forslag analyseres grundigt for at teste deres gyldighed og effektivitet i lyset af den faktiske erfaring og ændrede forhold.

ZBB-processen indebærer følgende fire grundlæggende trin:

(i) Identifikation af beslutningsenheder, det vil sige de aktiviteter eller opgaver inden for rammerne af en leders aktiviteter, som han er ansvarlig for

(ii) Analyse af hver beslutningsenhed i sammenhæng med den samlede beslutningspakke

(iii) Evaluering og rangordning af alle beslutningsenheder på grundlag af ydelser til organisationen og

(iv) Allokering eller ressourcer til hver enhed i henhold til rangordningen.

Der lægges således vægt på ressourcefordeling i henhold til bidrag fra hver beslutningsenhed:

(B) Fordele:

ZBB har en række fordele. Disse fordele er som følger:

(i) Det er et effektivt middel til at kontrollere omkostningerne. Det tvinger lederne til at gøre hvert program igen og til at gennemgå hver enkelt udgift igen.

(ii) Det er en innovativ og kreativ tilgang. Det hjælper med at undgå ineffektivitet og fejl i fortiden.

(iii) Det giver ledere stor frihed og fleksibilitet i tildeling af ressourcer fra år til år.

(iv) Det tillader større deltagelse i budgetprocessen.

(v) Det eliminerer unødvendige aktiviteter.

vi) Der er en klarere og mere objektiv evaluering af budgetforslag.

(vii) Det sparer tid for de øverste ledere.

(C) Ulemper:

ZBB har følgende ulemper:

(i) Gennemgangsprocessen involveret i ZBB er meget tidskrævende.

(ii) Der kan opstå vanskeligheder ved identifikation af beslutningsenheder.

(iii) Det kan resultere i ekstra papirarbejde.

Kontrol Teknik # 13. Performance Budgeting:

(A) Begrebet og betydning:

Ifølge traditionen blev statsbudgettering foretaget på grundlag af udgifterne. Budgettet indeholdt udgifter til hvert hoved som administration, forsvar, rejser mv. I moderne tid er en stor del af den offentlige forvaltning engageret i økonomiske aktiviteter. Man mente, at der var behov for en ny tilgang til at forberede planen og kontrollere resultaterne.

Som følge heraf blev der introduceret en ny teknik kaldet 'Performance Budgeting'. Et præstationsbudget er et "input / output" eller "costs / results" budget. Det indeholder udgifterne i henhold til lederne af præstationen. Begrebet performance budget er opstået i USA i 1960'erne, da forsvarsbudgettering førte til tanken om måder og midler til at matche output til input.

Bagefter blev det populært i mange offentlige myndigheder uden for USA. På nuværende tidspunkt udnyttes præstationsbudgettering i erhvervslivet og andre organisationer udover regeringscheferne, i Indien, selvom begrebet præstationsbudget blev drøftet under debatten fra Parlamentet i 1964, blev det vedtaget meget senere.

Præstationsbudgettering lægger vægt på ikke-finansielle præstationsforanstaltninger, som kan relateres til finansielle foranstaltninger med hensyn til at forklare ændringer og afvigelser fra planlagt præstationer. De historiske sammenligninger af ikke-finansielle målinger af aktivitet er særligt nyttige, når man begrunder budgetforslagene og viser, hvordan organisationens ressourcer anvendes.

Personlige målinger er nyttige til evaluering af tidligere resultater og planlægning af fremtidige aktiviteter.

De vigtigste trin i Performance Budgeting er som følger:

(i) Identifikation af mål, det vil sige resultater eller output fra en udførende afdeling, enhed eller virksomhed

(ii) Udarbejdelse af en præstationsoversigt, der fører til det identificerede mål

(iii) Sammenkædning af alle udvidelser til præstationshoveder og,

(iv) Udvikling af en målestok eller en enhed af præstation, der måler ydeevne.

Præstationsbudgettering anvendes i stigende grad i virksomheder, myndigheder og andre organisationer. Handelsbankerne anvender det til beslutningstagning og evaluering. Det fremhæver slutresultatet i stedet for at bruge penge. Det afslører, om organisationen får passende resultater for de brugte penge.

(B) Fordele og begrænsninger:

Fordelene ved Performance Budgeting kan angives som følger:

(i) At forbedre budgetforberedelse, revision og beslutningstagning på alle ledelsesniveauer

(ii) At gøre effektivitetsrevisionen mere effektiv

(iii) at sammenkoble de fysiske og finansielle aspekter af hvert program eller aktivitet

iv) at bringe de årlige budgetter og udviklingsplaner tæt sammen og

(v) At måle fremskridt hen imod de langsigtede målsætninger, der er fastlagt i planerne.

Performance budgeting fører til højere effektivitet, da det måler aktiviteterne med hensyn til resultater eller output.

Præstationsbudgettering har dog følgende begrænsninger:

(i) For at være effektiv har præstationsbudgettering behov for grundlæggende strukturelle ændringer i organisationen. Sådanne ændringer modarbejdes normalt af folket i organisationen.

(ii) Det kræver et lydsystem og netværk af planlægning. Hvis målet ikke er klart, kan det ikke anvendes til at kontrollere effektiviteten effektivt.

(iii) Det er meget vanskeligt at fastslå målene for ydeevne og at måle den faktiske præstation mod målet, hvor output er immaterielt som forskning, uddannelse, uddannelse mv. Der kan opstå tvister om kriteriet og måling af ydeevne.

Control Technique # 14. Management Information System:

(A) Betydning:

'Management Information System' (MIS) er metoden til at levere den relevante og krævede information via computer til hver leder af en organisation på det rette tidspunkt og i den rigtige form, som hjælper hans forståelse og stimulerer hans handling.

Med andre ord er det systemet til at give fortid, nutid og fremvisning information om interne operationer og ekstern intelligens. Den understøtter en organisations planlægnings-, kontrol- og driftsfunktioner ved at levere ensartede oplysninger i rette tid og korrekt form for at hjælpe beslutningsprocessen.

Med den stigende brug af elektroniske enheder, især computere, er der blevet lagt stor vægt på udviklingen af ​​informationssystemer, der giver relevante ledere relevante informationer til beslutningstagning og kontrol. En forudsætning for effektiv kontrol er rettidig og autentisk information til den kontrollerende myndighed.

Informationsstrømmen udføres regelmæssigt af et informationssystem, der kaldes Management Information System eller MIS. Det anvendes som et meget vigtigt redskab til kontrol i store organisationer, hvor et stort antal aktiviteter finder sted.

Det hjælper i høj grad med kvantitativ og kvalitativ kontrol af alle typer aktiviteter i en virksomhed. Men systemet er dyrt og effektivt ledende personer er nødvendige for effektiv drift af teknikken.

(B) Ledelsesinformationssystemets rolle:

Den rolle, som MIS spiller, kan vurderes af kvaliteten og mængden af ​​oplysninger, der leveres til de forskellige punkter i organisationen. Systemet hjælper organisationens ledere til at indsamle relevant information og præcise data hurtigere. MIS er en raffineret form for traditionel informationsindsamling og levering til forskellige organisationspunkter.

I store virksomheder er der så mange beslutningspunkter, at det ikke er muligt at styre effektivt uden MIS. De store problemer i sådanne virksomheder er, at data skal indsamles fra et stort antal punkter.

Denne proces tager lang tid i mangel af MIS. Desuden er der mange afdelinger i store organisationer, og hver af dem kan lagre information og behøver data på fælles punkter. Dette sætter unødvendig dobbeltarbejde i indsatsen. MIS kan lette meget pres ved at forene informationslagringen.