Primær opdeling af virksomhedens aktiviteter kan fordeles på følgende basis

Den primære eller primære underopdeling af virksomhedens aktiviteter kan opdeles på følgende grundlag:

1. Afdelingen efter funktion:

Dette er den enkleste og mest almindelige type organisation. Det består af gruppering af alle lignende aktiviteter i virksomheden i store afdelinger eller divisioner under en ledende, der rapporterer til administrerende direktør.

Under denne type er alle aktiviteter klassificeret i forskellige afdelinger som produktion, marketing, økonomi, personale, indkøb, ingeniørarbejde, regnskab mv. Desuden har en enkelt afdeling underdelene på grundlag af de funktioner, de udfører, som markedsføring, der udgør underenheder for reklame, markedsundersøgelser, salg, salgsfremmende foranstaltninger, produktplanlægning mv. Følgende diagram viser klart afdelingen efter funktion:

meritter:

De vigtige fordele ved funktionel klassificering omfatter følgende:

(a) Det giver fordelene ved erhvervsmæssige specialisering i sin helhed.

(b) Det sikrer en effektiv udnyttelse af arbejdskraft i alle afdelinger.

(d) Det henter faciliteten inden for afdelingen koordinering blandt hver afdeling.

(e) Det fører til vedtagelsen af en logisk og forståelig struktur.

f) Det lægger større vægt på grundlæggende aktiviteter end på serviceaktiviteter.

(g) Det hjælper i uddannelse af specialiserede ledere frem for generalistiske ledere.

ulemper:

Afdelingen efter funktioner har følgende nedslag:

(i) Den funktionelle klassificering har en tendens til større centralisering.

(ii) Det indebærer forsinkelse i beslutningsprocessen og derved reducerer effektiviteten.

(iii) Det er ansvarlig for dårlig interdepartemental koordinering med hensyn til operationer mellem to afdelinger.

(iv) Den udøver ineffektiv kontrol over arbejdets præstationer i mangel af strenge standarder for præstationer.

(v) For overdreven specialisering ødelægger det teamwork og medarbejder motivation.

(vi) Succession til lederens stilling er et alvorligt problem i funktionalisering.

(vii) Den største ulempe ligger i utilfredsstillende håndtering af diversificerede produktlinjer.

2. Afdelingen efter produkt:

Produkter, der fremstilles, kan vedtages til opdeling såvel som til underopdelingsformål. Når der er flere produktlinjer, og hver produktlinje består af en række forskellige elementer, fungerer funktionsklassifikation ikke i en afbalanceret vægt på hvert produkt. Langsomt bevægelige og forældede produkter får større opmærksomhed på bekostning af dyrkning.

Af hensyn til udvidelse og udvikling af deres produkter har mange store virksomheder skabt mere eller mindre autonome selvforsynende produktafdelinger baseret enten på et enkelt produkt eller på en gruppe af relaterede produkter.

En gigantisk struktur med separate produktlinjer er normalt lagt på dette afdelingsmodel, som teknisk kaldes divisionalisering. Med fordelagtige produkt- og markedsegenskaber bliver divisionen det eneste valg, der er tilgængeligt for store virksomheder.

Bortset fra denne brug kan produkter eller tjenesteydelser danne grundlag for opdeling af aktiviteter af en afdeling, en bankvirksomhed og et forsikringsselskab, dvs. hver afdeling bliver autonome.

Som et specifikt eksempel vil der i et firma organiseret med henblik på fremstilling og salg af metal- og plastprodukter fremstå en produktafdelingstypestruktur (som vist på et diagram)

Fordele og ulemper:

Afdelingen for produkter har en række fordele:

(1) Profitabilitet eller ellers af hvert produkt kan vurderes.

(2) Det sikrer en stabil vækst og udvidelse af produktlinjer.

(3) Det er egnet til virksomheder, der fremstiller varierede og komplekse produktlinjer.

(4) Fleksibilitet i produktlinjer kan opnås let, da tilsætning eller fald af produktlinjer er let.

(5) Der kan ydes bedre service til forbrugerne, da sælgeren har en grundig viden om produktet.

(6) Det sikrer maksimal udnyttelse af specialiseringen inden for teknisk færdighed, ledelseskendskab og kapitaludstyr.

(7) Det motiverer underordnerne til høj ydeevne på grund af bredere delegation og større frihed.

(8) Det udvikler kvaliteten af ledende personale gennem træning, testning og pleje af ledere løbende.

Afdelingen kan føre til følgende vanskeligheder:

(i) Det øger administrationsomkostninger. Duplicerede servicefunktioner kræves både øverst og i driften af organisationen.

(ii) Duplikation af planter og affaldsmæssig brug af udstyr er også involveret i produktdivisionering.

(iii) Produkt- og markedsegenskaber kan ikke være til gavn for vedtagelsen af produktafdelingen.

(iv) Det skaber et problem med politisk kontrol i autonome divisioner.

(v) Organiseringsprocessen i divisionalisering er besværlig og kompliceret.

vi) Høje driftsomkostninger forhindrer de små og mellemstore bekymringer i at vedtage dette grundlag for klassificering, især for at skabe større enheder.

3. Afdelingen efter territorium / Geografisk / Regioner:

Ligesom produktbasis vedtages geografiske områder for hovedinddeling såvel som til underopdelingsformål. Enheder, der er placeret i fysisk dispergerede områder, er skabt selvstændige divisioner af organisationen. Bortset fra denne division er markedsføringsaktiviteterne ofte opdelt på geografiske områder.

Området er bestemt til udførelse af aktiviteterne, f.eks. Østlige region, vestlige region, sydlige region, nordlige region. Det findes i virksomheder, der betjener kunder på nationalt eller internationalt plan. Produktion og salg eller salgsfunktionen alene kan ofte opdeles på regionalt plan. Diagrammet på næste side viser den territoriale afdelingen.

Det har næsten de samme fordele og ulemper, som man kan finde i tilfælde af afdelingen af produkter. Der er tre særlige fordele ved dette mønster af gruppering. For det første at være tættere på markedet og direkte kontakt med kunderne, kan deres problemer let løses.

For det andet yder økonomien i transportomkostninger, den lokale forsyning af råmaterialer eller tjenesteydelser og tilsynets bekvemmelighed et væsentligt bidrag til de lavere produktionsomkostninger. For det tredje tillader det at udvide forretningen til fremmede lande.

For det fjerde kan lokal konkurrence let konfronteres. For det femte er effektiv regional kontrol mulig.

Ulemper:

1. Politikker kan ikke gennemføres effektivt på grund af afstanden mellem planlæggere og implementatører.

2. Flere ledende medarbejdere er påkrævet, hvilket øger udgifterne.

3. Kontrol bliver vanskelig, fordi afstanden mellem hovedkontor og regionale kontorer.

4 . Afdelingen af kunder eller markeder:

Denne type klassificering udnyttes af virksomheder, der beskæftiger sig med specialiserede tjenester. For at give individuel opmærksomhed til forskellige grupper af købere på markedet, er salgsaktiviteterne ofte opdelt i flere dele.

Når produkter udbydes til et omfattende marked gennem adskillige kanaler og forretninger, har det den særlige fortjeneste at levere varer i overensstemmelse med de særlige behov hos kunderne. Salget er det eksklusive anvendelsesområde, og koordinationen kan forekomme vanskelig mellem salgsfunktionen og andre virksomhedsfunktioner. Specialiseret salgspersonale kan blive inaktiv med den nedadgående bevægelse af salg til en bestemt gruppe af kunder. De bedste eksempler på denne type afdelinger er division af filialer af State Bank of India af kunder og forsikringsselskaber af typen af forsikringstagere.

Her oprettes adskilte grupper på grundlag af kunder som industrielle brugere, forbrugere, grossister, detailhandlere mv.

Fordele:

(i) Specialiseret service til kunder.

(ii) Levering af varer efter kundens krav.

Ulemper:

(a) Koordinering er vanskelig.

(b) Høj pris.

c) Underudnyttelse af menneskelige ressourcer.

5. Afdelingen efter proces:

I organisationer, hvor aktiviteter udføres på baggrund af operationelle sekvenser, er afdelingen påvirket på basis af processen. For eksempel kan der i integreret tekstilvirksomhed foretages større opdeling på basis af operationelle sekvenser, f.eks. Spinding, vævning, blegning, farvning, inspektion, boksning, forsendelse.

Tilsvarende kan en stor detailbutik have indkøbs-, modtagelses-, marketing- og serviceafdelinger udelukkende baseret på de udførte processer. Også i kontorarbejde er dette grundlag for gruppering af aktiviteter blevet almindeligt, fx arkiveringsafdeling, posthåndteringsafdeling og duplikeringsafdeling.

Omkostninger og økonomi overvejer brugen af elektronisk kontorudstyr og andre dyre maskiner på basis af denne underafdeling. Det er imidlertid ikke et egnet grundlag at blive brugt i enhver masseproduktionsordning.

6. Afdelingen efter udstyr:

I nogle virksomheder bestemmer det anvendte udstyr store underafdelinger. Meget ofte er det identisk med afdelingen ved proces, f.eks. Opdeling af en integreret tekstil enhed i spinding, vævning, blegning, farvning, inspektion, boksning, forsendelse mv. Kan selv overføres på den type udstyr, der anvendes i forskellige processer.

7. Afdelingen efter tid:

Arbejdsopdeling kan være baseret på tidssekvens med arbejdet opdelt under kategorierne planlægning, udførelse og kontrol. Således vil den første store forretningsdivision blive afsat til formulering af mål, metoder til at gennemføre dem, prognoser og budgetter. Den anden store division vil blive afsat til udførelsen af planerne og svarer stort set til den største driftsgruppe i en virksomhed. Den tredje store division er afsat til kontrol af resultaterne af udførelsen i lyset af virksomhedens mål og planer.