Oversigt over jobbeskrivelse (med diagram)

Beskrivelse af jobbeskrivelse: Jobspecifikation, Gennemsigtighed i Jobbeskrivelser og Ledelse Brug!

Udarbejdede joboplysninger oversættes til jobbeskrivelser. Jobbeskrivelser er skrevet rekorder af jobopgaver og ansvar og de giver det faktuelle grundlag for jobevaluering. Jobbeskrivelser registreres på en standardform på ensartet måde. For åbenlyse krav til skrivefærdigheder i udarbejdelsen af ​​jobbeskrivelser giver mange organisationer denne opgave til uddannede og professionelle jobanalytikere.

Men det kan i sig selv ikke garantere fejlfri jobbeskrivelser. Det skyldes, at en professionel jobanalytiker muligvis ikke har specifik jobkundskab. Derfor er det på trods af engagerende analytikere altid bedre at involvere de interne folk til videnskabelig beskrivelse af job.

Med hensyn til formatet skal jobbeskrivelsen først navngive jobbet ved hjælp af titlen, som sammenfatter de opgaver, der er tildelt. Mens du navngiver et job, er det altid bedre at overveje jobfamilien. For at illustrere, i stedet for at nævne en HR-stilling som HR-chef, hvis udtrykket "viden manager" anvendes, kan det give en moderne eller trendy jobtitel, men for andre (herunder medlemmer i organisationen) kan det være en misvisende.

For det andet skal jobbeskrivelsen derefter i en enkelt form dokumentere en liste over opgaver, der er tildelt. Listen skal have korte sætninger eller sætninger. Hvad der skal medtages i forbindelse med opgaveløsningen og hvordan de skal skrives, afhænger af niveauet af stillingen og formålet med beskrivelsen.

For øverste ledelsesniveau kan en jobbeskrivelse være beskrivelsen af ​​forretningsmål og mål. Men på driftsniveau kan jobbeskrivelser begrænses til notering af specifikke opgaver, udnyttelse af udstyr og procedurer.

Jo bredere brugen af ​​jobbeskrivelsesoplysningerne og jo højere funktionsniveau, jo længere jobbeskrivelsen. For driftsstillinger kan jobbeskrivelsen være omkring en side, mens for højere ledelse kan det løbe gennem flere sider.

1. Jobspecifikationer:

Ud over at give oplysninger om opgaver i forbindelse med jobopgaver, beskriver jobbeskrivelser også de grundlæggende specifikationer for job. Sådanne specifikationer omfatter den uddannelse eller erfaring, der er nødvendig for at udføre jobbet og en særlig viden og færdigheder, der er nødvendige for at udføre jobbet. Desuden identificerer specifikationerne også de bløde færdigheder som interpersonelle færdigheder, analytiske evner, problemløsningskompetencer eller beslutningskompetencer mv., Der er nødvendige for at udføre de opgaver, der er tildelt.

Denne øvelse med at behandle joboplysninger kaldes udvikling af jobspecifikation. Det hjælper med at evaluere job og samtidig definerer de attributter, der kræves for en stillingsposition, som er nødvendige, når de skal ansættes. Derfor beskriver jobspecifikationerne alle de attributter som uddannelse, erfaring, alder og fysisk kondition sammen med andre bløde færdigheder, der er nødvendige for at udføre et job.

Dette kræver også, at analytikeren har særlige færdigheder, fordi enhver form for fejl enten ved at vælge en forkert person til et job eller ved en fejlagtig vurdering af et job, der er direkte forbundet med jobprissætning, kan besejre formålet.

2. Gennemsigtighed i jobbeskrivelser:

Dagens organisationer er dynamiske og kræver nu og da omstrukturering, hvilket også nødvendiggør genskabelse af job. Derfor er det almindeligt antaget, at at vise en jobbeskrivelse til medarbejdere kan forårsage kontroverser, og i fremtiden kan medarbejdere modstå arbejde, der ikke er specifikt opført i deres jobbeskrivelser.

Men hvis jobbeskrivelser er veludviklede, er der intet galt i at dele dem med medarbejderne, da det fortæller listen over arbejdsopgaver, som medarbejderne forventes at udføre. For at eliminere problemet kan en overordnet erklæring som "ud over de opførte pligter og ansvar, din overordnede bede dig om at udføre andre opgaver fra tid til anden" kan overvejes.

Ved at dele jobbeskrivelser med medarbejderne kan organisationer gøre deres evalueringsproces deltagende og undgå enhver dissonans i jobevalueringsresultaterne. Dette er også vigtigt, da organisationer også står over for medarbejdernes utilfredshed på jobprissætning.

Kommunikation af jobbeskrivelser øger accepten af ​​det samme, da medarbejderne ikke er tilbage med nogen tvivl om deres pligter og ansvar. Sådan kommunikation med medarbejderne bør være en løbende øvelse, så medarbejderne også kan forstå deres ændrede jobopgaver og ansvar i tilfælde af ændringer.

3. Ledelse Brug af jobbeskrivelse:

Jobbeskrivelser hjælper med at få ting gjort gennem mennesker, og det hjælper ledelsen med at nå følgende mål:

1. Effektiv organisering af arbejdspladser

2. Korrekt ansættelse eller bemanding af organisationen

3. Tildele arbejdspladser til mennesker ved at formidle deres pligter og ansvar og ved at fastsætte arbejdsstandarder

4. Gennemgang af folks ydeevne

5. Forbedring af præstationer gennem vurdering og træning

6. Belønning af medarbejdere

Jobbeskrivelser spiller derfor en meget afgørende rolle i nøgleforvaltningsaktiviteter. Det er dog meget vigtigt for lederen at sikre, at jobbeskrivelser er korrekte, og hvad job er tildelt, er afgørende. Han skal sikre, at kun de væsentlige opgaver er blevet grupperet i job.

Da jobbeskrivelser har sammenkobling, skal han tilpasse den til rekruttering, præstationsvurdering, træningsbehov, salgsfremmende overførsler og flytninger. Ud fra medarbejdernes synspunkt bør det også vise medarbejderne, hvad der forventes af dem og hvordan man udfører det tildelte arbejde.

Ved at notere de tildelte opgaver i en jobbeskrivelse kan en leder bestemme de rimelige præstationsstandarder. Identifikation af sådanne præstationsstandarder letter benchmarking af en medarbejders ydeevne mod den bedste performer. Jobbeskrivelser gør det også lettere at udnytte arbejdskraften.

Ved periodisk gennemgang af de angivne afgifter kan en leder identificere, hvilke job der er tidskrævende, men kræver lavere færdigheder. Han kan derfor omfordele sådanne job til lavere lønmodtagere. Desuden kan lederen også studere job i form af arbejdsbyrde og bestemme de nødvendige mandagstimer.

For lavteknologi- og lavkvalitetsjob kan han overveje beslutningen om at off-load jobbet til underleverandører. Derfor har det enorme konsekvenser for effektiv HRP-planlægning i en organisation. Vi kan også kalde dette et instrument til korrekt korrekt dimensionering af medarbejderstyrke i en organisation.

Endelig påvirker jobbeskrivelser som et grundlæggende ledelsesværktøj også driftsprocedurer ved at identificere dobbeltarbejde, hvilket indikerer et videnskabeligt arbejdsstrømme, hvilket tyder på en bedre fordeling af arbejdspladser og ved at pege på mulige jobflaskehalse. Figur 10.1 viser en central perifer relationel model af jobanalyse.