Former for organisationsstruktur: Line, Functional, og Line and Staff Organisation

Former for organisationsstruktur: Line, Functional og Line and Staff Organisation (med respektive fordele og ulemper)

Vedtagelsen af ​​en bestemt form for organisationsstruktur afhænger i vid udstrækning af virksomhedens art, omfang og størrelse. Organisationsstrukturen beskæftiger sig primært med tildeling af aktiviteter eller opgaver og delegering af myndighed.

1. Linjeorganisation:

Line organisation er den enkleste og ældste type organisation. Det er også kendt som skalar organisation eller militær type organisation. I ordene fra JM Lundy er "Det karakteriseret ved direkte linjer af myndighed, der flyder fra toppen til bunden af ​​organisatorisk hierarki og ansvarslinjer, der flyder på en modsat men lige så direkte måde."

Et vigtigt kendetegn ved en sådan organisation er overordnet underordnet forhold. Overordnet delegerede myndighed til en anden underordnet og så videre, der danner en linje fra toppen til bunden af ​​organisationsstrukturen. Den autoritetslinje, der er etableret, henvises til som "linje myndighed". Under denne type organisationsmyndighed strømmer nedad, går ansvaret opad i en lige linje. Scalarprincip og kommandoenhed er nøje fulgt i line organisation.

Denne type organisation ligner hæren administration eller militær type organisation. Som i tilfælde af militær er øverstbefalingen øverst og har hele kontrollen over landets hær, som igen udvikles til hovedområdekommandoer under generaldirektører.

Hvert område har brigade under brigadegeneraler, hver brigade er fremstillet i regimenter under sine oberst, hvert regiment i bataljoner under majors, hver bataljon i selskaber under kaptajner, hver virksomhed opdelt under sine løjtnanter og så videre trukket til korporal med sin trup .

Typer af linie organisation:

Linjeorganisationen er af to typer, f.eks. (a) Enkel eller ren linjeorganisation (b) Departmental Line Organisation

(a) Enkel eller ren linjeorganisation:

I "Pure Line-organisationen" er aktiviteterne (på et hvilket som helst niveau af ledelse) det samme med hver mand, der udfører samme type arbejde, og divisionerne findes primært med henblik på kontrol og retning. I praksis findes en sådan organisation sjældent.

Følgende diagram viser den rene linie organisation:

I denne type organisation udfører alle arbejderne den samme type arbejde. Afdelingens afdelinger er kun lavet af hensyn til tilsyn og ledelse.

(b) Departmental line organisation:

Under denne type organisation er en organisation opdelt i forskellige afdelinger med forskellige afdelingsledere. Alle afdelinger opererer under den ultimative kontrol af daglig leder. Ordrerne flyder direkte fra generaldirektøren til alle de afdelingschefer, der igen sender videre til deres respektive underordnede.

Ligeledes meddeler underordnede, inturn, ordrerne til arbejderne under dem. De forskellige afdelingsledere vil være fuldstændig uafhængige af hinanden, og de vil have samme status. Den centrale idé i dannelsen af ​​sådanne afdelinger er ikke ens eller ulighed mellem funktioner eller aktiviteter, men enhed af kontrol og linje myndighed og ansvar fra toppen af ​​organisationen til bunden.

Egnethed af linjeorganisation:

Linieorganisationen kan med succes følges, hvor (a) omfanget af operationer er begrænset eller virksomheden er på mindre skala, (b) arbejdet er enkelt og rutinemæssigt karakteriseret, (c) der foregår erhvervslivet i kontinuerlig type industrier som olieraffinering, sukker, spinning og vævning mv. d) Arbejdsstyringsproblemerne er ikke komplekse og kan let løses, e) maskinen er automatisk, og (J) arbejderne er disciplinerede.

Karakteristik af linjeorganisation:

Hovedfunktionerne i linjeorganisationen er som følger:

1. Ordrer og instruktioner flyder fra top til bund, mens anmodninger og forslag flytter fra bund til top.

2. Princippet om kommandoenhed er det mest fremtrædende element i denne type organisation. I enkle ord modtages ordrene af underordnede fra en chef.

3. Underordnede er ansvarlige for deres nærmeste overordnede.

4. Der er begrænset antal underordnede under en overordnet.

5. Dette er nemt at betjene og kontrollere.

6. Koordinering kan let opnås.

Fordele ved line organisation:

Følgende er de vigtigste fordele ved line organisation:

1. Enkelhed:

Det er meget nemt at etablere og drive. Det kan let forstås af medarbejderne.

2. Faste ansvar:

Pligter og ansvarsområder er klart defineret for hver enkelt person med henvisning til det arbejde han har fået tildelt. Som følge heraf kender alle til hvem han er ansvarlig og hvem der er ansvarlig over for ham. Ingen kan undgå ansvar.

3. Disciplin:

Denne type organisation sikrer bedre disciplin i virksomheden. Enkelthed af ansvar letter disciplin i organisationen. Arbejderne på de lavere niveauer vil være mere loyale og ansvarlige over for en enkelt chef fremfor en række chefer.

4. Fleksibilitet:

Det er fleksibelt i den forstand, at det er underlagt hurtige justeringer, der passer til de skiftende forhold. Med Wheeler's ord: "Det tillader hurtige og velordnede beslutninger til at møde problemer på forskellige organisationsniveauer". I enkle ord er det mere adaptivt til de ændrede omstændigheder.

5. Koordinering:

Det hjælper med at opnå en effektiv koordinering. Alle aktiviteter vedrørende en enkelt afdeling styres af en person.

6. Direkte kommunikation:

Da der vil være direkte kommunikation mellem overordnet og underordnede på forskellige niveauer, ville det være nyttigt at opnå hurtighed i ydeevnen.

7. Kommandoenhed:

Hver medarbejder er ansvarlig for en chef i afdelingen under denne type organisation. På denne måde er det i overensstemmelse med princippet om kommandoenhed.

8. Økonomisk:

Det er ikke komplekst og dyrt. Det er enkelt og økonomisk i drift. Det har ikke brug for nogen ekspert og specialiseret personale.

9. hurtige beslutninger:

På grund af sin enkle drift og ensartede kontrol og ansvar kan beslutninger træffes omgående. Beslutningsprocessen fremmes yderligere, da en persons beslutning træffes.

10. Ledelsesudvikling:

Under denne organisation er institutlederen fuldt ansvarlig for alle aktiviteter i hans afdeling. Han udfører sit ansvar på en effektiv måde. Han kommer på tværs af mange problemer og hindringer i udførelsen af ​​sine opgaver.

Dette giver ham en rigelig mulighed for at forbedre hans evner og organisatoriske evner og er yderst hjælpsom i sin overordnede udvikling og ydeevne.

Ulemper ved line organisation:

Følgende er de vigtigste ulemper ved line organisation:

1. Overbelastning:

Den største ulempe ved dette system er, at den har tendens til at overbelaste den eksisterende leder med for mange ansvarsområder. Arbejdet må muligvis ikke udføres effektivt på grund af utallige opgaver før den enkelte leder.

2. Manglende specialisering:

Manglende ledelsesmæssig specialisering er den store ulempe ved dette system. På grund af mange funktioner og kompleksiteter er det meget svært for et enkelt individ at kontrollere alle forhold effektivt.

Den udøvende magt kan ikke være ekspert i alle aspekter af ledelsesmæssige aktiviteter. Beskyttelsesbyrden på lederens skuldre kan knuse ham under den store arbejdsbyrde.

3. Anvendelsesområde:

Der kan være en hel del favoritisme og nepotisme under denne type organisation. Da den berørte officer vil dømme udførelsen af ​​de personer, der arbejder på arbejdspladsen efter sine egne normer, er det muligt, at effektive mennesker kan blive efterladt og ineffektive eller "ja mænd" kan få højere og bedre stillinger.

4. Manglende koordinering:

I virkeligheden er det meget svært at opnå en ordentlig koordinering mellem forskellige afdelinger, der opererer i en organisation. Dette skyldes, at hver afdelingsleder eller chef leder funktionen af ​​hans afdeling i overensstemmelse med de måder og midler, som er egnet til ham.

Dette fører til manglende ensartethed i drift blandt forskellige afdelinger, hvilket er skadeligt for at opnå en ordentlig koordinering i den overordnede funktion af de forskellige afdelinger, der opererer i organisationen.

5. Manglende initiativ:

Under linieorganisationen ligger den ultimative myndighed i hænderne på øverste ledelse og afdelingsledere eller ledere har små kræfter. Dette påvirker deres initiativ og entusiasme for at motivere de underordnede, der arbejder under dem.

6. Manglende kommunikation fra lavere rækker:

Under linieorganisationens forslag bevæger sig fra nedad til opad, overordnede plejer ikke at være opmærksomme på forslag sendt af lavere rækker. Dette fører til utilstrækkelig kommunikation fra underordnede til overordnede.

2. Funktionel organisation:

FW Taylor, der er bedre kendt som faderen for videnskabelig ledelse, udviklede begrebet 'Functional Organization'. Som selve navnet antyder betyder funktionel organisation, at organisationen skal være baseret på forskellige funktioner. Taylors funktionelle tilgang er hovedsagelig baseret på specialisering og forsøger at skabe organisationsbalance.

Specialiseringsprincippet belyser begrebet, at både arbejderne og vejledere kan udvikle en højere grad af færdighed ved at adskille manualen fra de mentale krav. Taylor anbefalede, at der skulle være funktionalisering selv på butiksniveau, hvor arbejdere skal producere varer. Han følte, at den sædvanlige praksis med at sætte en foreman icharge for ca. 40 til 50 arbejdere, bør undgås.

Taylors koncept for funktionel foremanship (som han lægger det til), er et system bestående af otte forskellige formænd, der udleder forskellige funktioner. Hver medarbejder i organisationen har direkte tilknytning til disse formænd.

De otte specialarbejdere er:

(b) Instruktion Kortkonsulent, (c) Tids- og omkostningskontor, (d) Handler disciplinær, (e) Gangboss, (f) Speedboss, (g) Reparationschef og (h) Inspektør . De første fire chefer opererer fra Planning Department, mens de øvrige fire er kendt som Executive Functional Bosses. De arbejder i produktionsafdelingen.

En kort forklaring af disse otte funktionelle personer er angivet nedenfor:

(a) Ruteforhandler:

Han lægger den nøjagtige sti eller rute ned for at blive fulgt af råmateriale, der omdanner det til færdigt produkt.

(b) Instruktørkortskonsulent:

Han forbereder detaljerede instruktioner, der skal følges ved at udføre arbejdet i henhold til ruten, der er fastlagt af rederiet.

(c) Tids- og omkostningskontor:

Han bestemmer den samlede tid, der skal tages i færdiggørelsen af ​​et produkt, og beregner også produktionsomkostningerne pr. Enhed og de samlede omkostninger. Han forbereder forskellige arbejdsplaner og omkostningsark for at få ordentlig kontrol over tid og omkostninger i forbindelse med produktion af varer.

(D) Shop disciplinær:

Han er ansvarlig for at opretholde passende disciplin i organisationen. Faktisk er han vogter af orden i fabrikken. I ordene Kimball og Kimball Jr. "Butiks disciplinæren er ansvarlig for disciplin og god orden, fie er også fredsmanden og hjælper med at justere lønningerne."

Han hjælper med at løse mindre tvister vedrørende løn, ferie, arbejdsvilkår og arbejdstid mv Han indleder en ordentlig adfærdskodeks i organisationen.

(e) Gangchef:

Han gør tilgængeligheden af ​​forskellige maskiner og værktøjer til rådighed for arbejdstagerne til at udføre deres arbejde. Han tilbyder også forskellige produktionsdesigner, tegninger, råmaterialer mv.

(f) Speed ​​boss:

Han styrer hastigheden på forskellige maskiner, der opererer i organisationen. Han viser undertiden arbejderne den rigtige hastighed, hvormed maskinerne skal fungere. Han forpligter sig til korrekt overvågning af maskinens hastighed.

(g) Reparation chef:

Han er bekymret for korrekt vedligeholdelse og reparation af maskiner til at holde dem i funktionsdygtig stand. Med Spriegels ord: "Hans vedligeholdelsesarbejde omfatter rengøring af maskinen, idet den holder sig fri for rust og ridser, olierer den ordentligt og bevarer de standarder, der er opstillet for det ekstraudstyr, der er forbundet med maskinen, såsom bælter, modaksler og koblinger. "Hans vigtigste opgave er at foretage omgående reparation af de defekte maskiner, så arbejdet ikke må lide.

h) inspektør:

Han kontrollerer og certificerer kvaliteten af ​​arbejdet, dvs. om det er op til forudbestemte standarder. Opfyldelsen af ​​forudbestemte standarder bekræftes af inspektøren. Han udvikler følelsen af ​​kvalitetsbevidsthed blandt arbejderne. For at kunne udføre sit arbejde effektivt, skal en inspektør have behørig viden og de tekniske egenskaber i forbindelse med kvalitetskontrol.

Det følgende diagram viser Taylors funktionelle foremanship:

Mens han udviklede begrebet Functional Foremanship, foreslog FW Taylor, at det er uvidenskabeligt at overbelaste en foreman med hele ansvaret for at drive en afdeling. Han foreslog, at arbejdsretningen skulle afgøres af funktioner og ikke være en autoritet.

Han troede, at for at være vellykket i udførelsen af ​​sine opgaver, skulle en foreman have forskellige kvaliteter, nemlig uddannelse, speciel eller teknisk viden, manuel fingerfærdighed eller styrke, takt, energi, ærlighed, sund fornuft og godt helbred.

Spriegel har pænt forklaret Functional Organization. "Hver arbejdstager vil i stedet for at komme i kontakt med en overlegen modtage ordrer fra en gruppe specialiserede tilsynsførende, som hver især udfører en bestemt funktion."

Funktionel organisation opererer også på et højere niveau af ledelse. Hele arbejdet i organisationen er opdelt i forskellige afdelinger. Lignende type arbejde og transaktioner placeres i en afdeling under ledelse af en afdelingsleder eller leder. Forskellige afdelinger er også kendt som funktionelle ledelsesområder, indkøb, salg, finansiering, produktion og personale mv. De respektive ledere af disse afdelinger vil være ansvarlige for at udføre forskellige aktiviteter hos deres afdelinger i organisationen.

Markedsføringschefen er f.eks. Ansvarlig for markedsføringsaktiviteterne, og personaleansvarlig vil være ansvarlig for at tage sig af personalspørgsmålene i alle afdelinger i organisationen.

Den underliggende ide om funktionel organisation på øverste ledelsesniveau er, at en underordnet overalt i organisationen vil blive styret og beordret direkte af antallet af ledere, der opererer i forskellige afdelinger.

Fordele ved funktionel organisation. Følgende er de vigtigste fordele afledt af funktionel organisation:

1. Specialisering:

Dette system danner fordelene ved specialisering. Da alle funktionelle incharge er en ekspert i hans område, vil han guide med at bruge sin specialisering og med hjælp fra underordnede, forsøge at nå de angivne mål.

2. Øget effektivitet:

Denne type organisation sikrer øget effektivitet, da arbejderne arbejder under ekspert og kompetent personale og udfører begrænsede operationer.

3. Begrænset told:

De funktionelle ledere skal udføre det begrænsede antal arbejdsopgaver vedrørende deres arbejdsområde. Dette reducerer belastningen af ​​arbejdet betydeligt og gør det muligt for formanden at udføre arbejdet på bedst mulig måde.

4. Ekspansionsområde:

Funktionel organisation giver et stort omfang for udvidelse af erhvervslivet uden forstyrrelse og tab af effektivitet, da hver mand vokser på grund af sin egen specialitet.

5. Fleksibilitet:

Det er fleksibelt organisationsmønster. En organisationsændring kan foretages uden at forstyrre hele organisationen. Med ordene fra Louis A. Allen, "Funktionen som helhed kan han skære ved at fjerne positioner på de lavere niveauer uden alvorligt at påvirke dets samlede præstationer."

Ulemper ved funktionel organisation:

På trods af ovenstående fordele lider denne type organisation af følgende ulemper:

1. Konflikt i myndighed:

Myndighedsforholdet overtræder princippet om 'kommandoenhed'. Det skaber flere chefer i stedet for en linje myndighed. Det fører til konflikt og forvirring i arbejdernees sind, til hvem de skal adlyde og hvem de bør ignorere.

2. Problemer med at fastslå ansvaret:

På grund af manglende anvendelse af princippet om "enhed for kontrol" er det meget vanskeligt for øverste ledelse at fastsætte en bestemt formands ansvar. Der opstår en tendens til ansvarsfritagelse.

3. Dyrt:

Dette organisationsmønster er ret umuligt og dyrt. Mangfoldighed af eksperter øger overheadudgifterne. De små organisationer har ikke råd til at installere et sådant system.

4. Disciplin er slanket:

Disciplin blandt arbejdstagerne såvel som lavere tilsynspersonale er vanskeligt at opretholde, da de skal arbejde under forskellige chefer, og dette kan hæmme organisationens fremskridt.

5. Manglende koordinering:

Udnævnelse af flere eksperter i organisationen skaber problemet med koordinering og forsinkelse i beslutningsprocessen, især når en beslutning kræver involvering af mere end en specialist.

3. Linje og personaleorganisation:

Linjen og medarbejderorganisationen er en forbedring i forhold til de ovennævnte to systemer, nemlig line organisation og funktionel organisation. Linieorganisationen koncentrerer for meget på kontrol, mens det funktionelle system deler kontrollen for meget.

Behovet var derfor for et system, som vil sikre en ordentlig balance mellem de to. Behovet er blevet opfyldt af linje- og personaleorganisation. Systemet som linjeorganisation skylder også sin fødsel til hæren.

Kommandørerne på banen, der er lineofficer, bistås af de medarbejdere, der hjælper dem med at formulere strategier og planer ved at levere værdifulde oplysninger. Ligeledes i organisationen får linieofficer råd fra det personale, som er meget nyttigt i at udføre opgaven på en effektiv måde. Men medarbejdernes rolle er rådgivende i naturen. Lineofficerer hjælpes normalt af personaleofficerer til effektivt at løse forskellige forretningsproblemer.

Personalet er normalt af tre typer, nemlig:

(a) Personale:

Dette omfatter det personlige personale, der er knyttet til Line Officers. For eksempel personlig assistent til general manager, sekretær til leder mv. Personale medarbejdere yder værdifulde råd og assistance til Line Officers.

b) Specialiseret personale:

Denne kategori omfatter forskellige eksperter, der besidder specialiseret viden inden for forskellige områder som regnskab, personale, lov, markedsføring osv. De gør specialiseret service til organisationen.

For eksempel kan en virksomhed engagere sig i en advokat for at give juridisk rådgivning om forskellige juridiske forhold. Tilsvarende kan den engagere en chartret revisor og en omkostningsregnskaber til at løse regnskabsproblemer.

c) Generelle ansatte:

Dette består af forskellige eksperter på forskellige områder, som giver værdifulde råd til øverste ledelse om forskellige forhold, der kræver ekspertrådgivning.

Fordele ved linje- og personaleorganisation

Vigtige fordele ved Line and Staff Organisation er:

1. Specialisering:

Denne type organisation er baseret på planlagt specialisering og skaber ekspertviden til fordel for ledelsen.

2. Bedre beslutninger:

Medarbejdernes specialister hjælper linjelederne med at træffe bedre beslutninger ved at give dem tilstrækkelig information af den rigtige type til det rette tidspunkt.

3. Mindre byrde på ledere:

Linjepersonernes arbejde reduceres betydeligt ved hjælp af personaleofficerer. Tekniske problemer og specialiserede spørgsmål håndteres af personalet og rutinemæssige og administrative spørgsmål er Linjeledelsens bekymring.

4. Fremme af forskning:

Da arbejdet under denne type organisation udføres af eksperter, gennemfører de konstant forskning og eksperimenter for forbedring af produktet. Nye og økonomiske produktionsmidler udvikles ved hjælp af forskning og eksperimentering.

5. Uddannelse til linieansvarlig:

Personaleydelser har vist sig at være et fremragende træningsmedium for Line Officers.

Ulemper ved linje- og personaleorganisation:

1. Konflikt mellem linjer og personale myndigheder:

Der kan være risiko for konflikt mellem linjen og personale myndigheder. Linjeledere har tilsidesat medarbejdernes aktiviteter i anbringendet om, at de ikke altid giver korrekte råd. På den anden side klager medarbejderstaben på, at deres råd ikke udføres korrekt.

2. Problemer med linje og personale myndighed:

Der kan være forvirring om forholdet mellem linje- og personalemyndigheder. Line Officers anser sig overlegen til personaleofficerer. Personaleembedsmændne gør indsigelse mod det.

3. Manglende ansvar:

Da personalets specialister ikke er ansvarlige for resultaterne, kan de ikke udføre deres opgaver godt.

4. Systemet er ret dyrt:

Udnævnelsen af ​​eksperter indebærer store udgifter. Små og mellemstore organisationer har ikke råd til et sådant system.

5. Mere afhængighed af personale:

Nogle af linjemyndighederne stoler for meget på personalet. Dette kan betydeligt reducere linjekontrollen.