Ændring af miljøet af human resource management (HRM)

De fem faktorer, der er involveret i det ændrede miljø i HRM, er som følger: 1. Arbejdsstyrke Mangfoldighed 2. Økonomisk og teknologisk forandring 3. Globalisering 4. Organisatorisk omstrukturering 5. Ændring af arbejdets art.

Forretningsmiljø ændrer miljøet og det er også HR-miljø. Det skiftende miljø i HRM omfatter arbejdsstyrken mangfoldighed, økonomisk og teknologisk forandring, globalisering, organisatorisk omstrukturering, ændringer i karakteren af ​​job og arbejde og så videre.

1. Arbejdsstyrke Mangfoldighed:

Mangfoldighed er blevet defineret som en hvilken som helst attribut, som mennesker sandsynligvis vil bruge til at fortælle sig selv, at personen er forskellig fra mig og dermed omfatter faktorer som race, køn, alder, værdier og kulturelle normer. Den indiske arbejdsstyrke er præget af en sådan mangfoldighed, som uddyber og spredes dag for dag.

Det vil sandsynligvis være mere forskelligartet, da kvinder, minoritetsgruppemedlemmer og ældre arbejdstagere oversvømmer arbejdsstyrken. Med det stigende antal kvinder, der går ind i arbejdsstyrken på grund af en kombination af faktorer som kvinders emancipation, økonomiske behov, større ligestilling mellem kønnene, uddannelse osv. Er der opstået yderligere pres på at håndtere et andet sæt problemer på arbejdspladsen. Som sådan er antallet af kvinder stigende i alle samfundslag, dvs. lærere, advokater, læger, ingeniører, revisorer, piloter, parlamentsmedlemmer og så videre.

Imidlertid har stigende antal kvinder i arbejdsstyrken nødvendiggjort gennemførelse af mere fleksibel arbejdsplanlægning, børnepasningsfaciliteter, barsel og nu også fædreorlov og overfører til sted for mands sted for udstationering.

Da arbejdsstyrken også er i alderen, vil arbejdsgiverne være nødt til at kæmpe med større sundhedsomkostninger og højere pensionsbidrag. Overordnet set vil den øgede mangfoldighed af arbejdsstyrke stille enorme krav til HR-ledelsesfunktionen.

Desuden er skabelsen af ​​enstemmighed fra en forskelligartet arbejdsstyrke blevet en udfordring for HR-manager. Dette skyldes, som flere eksperter udtrykker det; Mangfoldighed er præget af to grundlæggende og inkonsekvente virkeligheder, der opererer i dag med det. Den ene er, at organisationer hævder, at de søger at maksimere forskelligheden på arbejdspladsen og maksimere mulighederne for en sådan forskelligartet arbejdsstyrke.

Den anden er, at det traditionelle menneskelige system ikke tillader mangfoldighed, kun lighed. Disse eksperter understreger, at arbejdsgivere traditionelt ansætter, vurderer og fremmer mennesker, der passer til en bestemt arbejdsgivers billede af, hvad medarbejderne skal tro og handle som. Samtidig er der en tilsvarende tendens til at skille dem ud, der ikke passer.

2. Økonomisk og teknologisk ændring:

Sammen med tiden er der sket flere økonomiske og teknologiske ændringer, der har ændret beskæftigelses- og arbejdsmønster. Også i Indien er der et mærkbart skift i erhvervsstrukturen fra landbrug til industri til service.

Den nye økonomiske politik i 1991 har ført til liberalisering og globalisering, der giver oprindelse til multinationale organisationer med deres multikulturelle dimensioner med visse konsekvenser for HRM. Konsekvenserne af globaliseringen for HRM diskuteres efterfølgende. Den indiske økonomi er allerede blevet en åben økonomi, men det vil være mere så fra april 2003 med fuldstændig løft af kvantitative restriktioner (QR'er) på importen i Indien.

Teknologi er blevet kendetegnende for modemorganisationerne. Som sådan er modemorganisationer blevet de teknologidrevne organisationer. Så for at sige, mænd er erstattet af maskiner. Fremstillingsteknologi har for eksempel ændret sig til automatisering og robotisering.

Produktion fremskridt som disse vil eliminere mange blå-krave jobs, erstatte dem med færre, men mere kvalificerede job. Lignende ændringer finder sted i kontorautomatisering, hvor pc'er, tekstbehandling og managementinformationssystem (MIS) fortsætter med at ændre arten af ​​kontorarbejde.

Den eksplosive vækst i informationsteknologi, der er forbundet med internettet, har indledt mange ændringer i hele organisationen. En af de store ændringer, der er ledet af informationsteknologi, er, at det har skyndt på, hvad eksperter kalder "hierarkiets fald", dvs. ledere afhænger mindre og mindre på gårsdagens "hold-to-the-command-approach" til deres organiseringsfunktion.

Det er sådan, fordi det tidligere var, hvis man ønskede information, måtte man gå op, over og ned gennem organisationen. Nu kraner man bare. Det er det, der slog ned hierarkiet. Som sådan skal medarbejdere nu ikke være til stede et bestemt arbejdssted.

I stedet kan de arbejde fra deres egne steder / boliger gennem nettet. Dette har givet genesis til en ny race af organisationer, der hedder "virtuelle organisationer." (VO).

3. Globalisering:

Den nye økonomiske politik, 1991 har blandt andet globaliseret den indiske økonomi. Der har været en stigende tendens blandt firmaer til at udvide deres salg eller produktion til nye markeder ombord. Globaliseringen i de seneste år i Indien har været intet mindre end fænomenal.

Globaliseringen øger konkurrencen i den internationale forretning. Virksomheder, der tidligere kun konkurrerede med lokale virksomheder, skal nu konkurrere med udenlandske firmaer / konkurrenter. Verden er således blevet et globalt marked, hvor konkurrence er en tovejsgade.

Globaliseringen har givet genstand til de multinationale selskaber (MNC'er). MNC'erne er præget af deres kulturelle mangfoldighed, intensiveret konkurrence, variationer i forretningspraksis og så videre. Som en international forretningskompetent lægger det vægt på, at den voksende integration af verdensøkonomien i et enkelt og stort marked øger konkurrenceintensiteten i en bred vifte af fremstillings- og servicevirksomheder.

På baggrund af disse forhold har man fra de tappede den globale arbejdsstyrke til at formulere udvælgelses-, uddannelses- og kompensationspolitik for udstationerede medarbejdere i de kommende år udgjort store udfordringer for HRM. Dette har understreget behovet for at studere og forstå HRM af multinationale organisationer eller internationale organisationer særskilt.

4. Organisatorisk omstrukturering:

Organisatorisk omstrukturering bruges til at gøre organisationen konkurrencedygtig. Fra dette synspunkt er fusioner og overtagelser af virksomheder blevet almindelige former for omstrukturering for at sikre organisatorisk konkurrenceevne. Mega-fusionerne inden for bank-, telekommunikations- og olieselskaberne har været meget synlige i vores land. Nedskæring er endnu en form for organisatorisk omstrukturering.

Som en del af de organisatoriske ændringer har mange organisationer "rettet" sig selv på forskellige måder som at eliminere lag af ledere, lukningsfaciliteter, fusionere med andre organisationer eller udlægge arbejdere. Der har været en praksis at fladere organisationer ved at fjerne flere lag af ledelse og forbedre produktivitet, kvalitet og service, samtidig med at omkostningerne reduceres. Uanset hvad form for omstrukturering er, er jobbet omdesignet og folk påvirket.

En af de udfordringer, som HRM står over for med organisatorisk omstrukturering, handler om de menneskelige konsekvenser af forandring. For eksempel er den menneskelige omkostning i forbindelse med downsizing blevet diskuteret meget og diskuteret i den populære presse. Som sådan skal HRM fokusere på det ændrede scenario unikt, og det er ikke så enkelt. Ledelsen af ​​HR-aktiviteter er således blevet afgørende for HR-ledere.

5. Ændring af arbejdets art:

Sammen med ændringer i teknologi og globalisering er karakteren af ​​job og arbejde også ændret. For eksempel har teknologiske ændringer som indførelsen af ​​faxmaskiner, informationsteknologi og pc'er givet virksomhederne mulighed for at flytte operationer til steder med lavere lønninger. Der er også en tendens til øget brug af midlertidige eller deltidsansatte i organisationer.

En væsentlig ændring i arten af ​​arbejdet er, at den er ændret fra manuel til mentalt / vidensarbejde. I den sammenhæng er ledelseseksperten Peter Drucker synspunkter værd at citere. Han sagde, at den typiske virksomhed snart vil have lidt lighed med det typiske fremstillingsfirma for 30 år siden.

Den typiske forretning vil være vidensbaseret, en organisation, der i vid udstrækning består af specialister, der leder og disciplinerer deres egen præstation gennem organiseret feedback fra kolleger, kunder og hovedkvarter. Af denne grund bliver det, hvad han kalder en informationsbaseret organisation.

Som følge heraf giver og giver organisationerne større vægt på deres menneskelige kapital, dvs. medarbejdernes viden, uddannelse, uddannelse, færdigheder og ekspertise, udgifter til fysisk kapital som udstyr, maskiner og fysiske planter. Denne voksende vægt på uddannelse og menneskelig kapital har blandt andet ændret økonomiens karakter som serviceorienteret økonomi.

I det ændrede økonomiske scenario kræver arbejdspladser en vis grad af ekspertise, der er langt ud over det, der kræves af de fleste arbejdstagere for 20 eller 30 år siden. Det betyder, at virksomhederne stoler mere på medarbejderens kreativitet og færdigheder, dvs. medarbejderens hjernekraft.

Som Fortune Magazine med rette har sagt:

"Brain power .... har aldrig før været så vigtig for erhvervslivet. Hvert firma afhænger i stigende grad af videnpatenter, processer, ledelsesevner, teknologier, information om kunder og leverandører og gammeldags erfaring. Sammenlagt er denne viden intellektuel kapital ".

Som sådan er HR-miljøet ændret. Udfordringen som følge af ændret miljø er at fremme intellektuelle eller menneskelige kapital behov for at styre dem forskelligt fra tidligere generationers. Her lægger Drucker på, at tyngdepunktet i beskæftigelse bevæger sig hurtigt fra manuelle eller kontorarbejdere til videnarbejdere, der modstår den kommando- og kontrolmodel, som virksomheden tog fra militæret for 100 år siden. Nu, da det skiftende miljø i HRM er afgrænset, kan vi bekvemt præsentere de nye HR-ledelsespraksisser i et sådant skiftende miljø.