4 Større dimensioner involveret i HR-praksis i international sammenhæng

Nogle af de store dimensioner involveret i praksis inden for international HRM er som følger: 1. Planlægning 2. Rekruttering og udvælgelse 3. Uddannelse 4. Kompensation.

En forsker Dowling, der har gennemgået den tilgængelige litteratur om international HRM, konkluderede, at det indeholdt flere "funktioner og aktiviteter, bredere perspektiver, mere inddragelse i medarbejdernes personlige liv, ændringer i vægt som arbejdsstyrkeblanding Parent Company Nationals (PCNs) varierer.

Host Country National (HCN) varierer, risikoeksponering, flere eksterne påvirkninger. Afhængig af den særskilte internationale kontekst kan der ikke være en enkelt tilgang som perfekt og idiotsikker til styring af menneskelige ressourcer på internationalt plan.

Imidlertid skal de forskellige dimensioner, der er involveret i konteksten, overvejes, før man implementerer en bestemt tilgang eller blanding af fremgangsmåder til styring af HR på lokalt plan eller hovedsæde. På baggrund heraf diskuterer vi nu de væsentligste overvejelser eller dimensioner, der er involveret i formulering af HR-praksis i en international sammenhæng.

1. Planlægning:

Der er normalt tre metoder til HR-planlægning i multinationel virksomhed. Disse er: etnocentrisk, polycentrisk og geocentrisk. I etnocentrisk politik er alle ledende stillinger fyldt af moderselskabets statsborgere, og udenlandske datterselskaber er lokalt bemandet eller hvad der betegnes som HCNs (Home Country Nationals).

Årsagerne til den følgende etnocentriske planlægningspolitik omfatter manglende ledelsesmæssigt talent i værtslandet, ønsket om at opretholde en samlet virksomhedskultur og strammere kontrol og ønsket om at formidle moderselskabets kernekompetencer på tværs af udenlandske datterselskaber. Denne politik følges normalt i et tidligt stadium af "internationalisering".

Forskere "har imidlertid identificeret nogle store problemer med denne tilgang. De føler, at det begrænser salgsfremmende muligheder for HCN'er, hvilket kan medføre reduceret produktivitet. PCNs ukendt med lokale forhold kan derimod være den negative faktor.

I en polycentrisk tilgang forvaltes de udenlandske datterselskaber af værtslandets statsborgere og hjemmekontorets hovedkvarter af forældre-statsborgere. Denne tilgang kan reducere de lokale kulturelle misforståelser, som udstationerede ledere kan udvise. Fordelen ved denne tilgang er, at justering og sprogindlæringsproblemer fjernes. American Express og Nestle følger denne tilgang til bemanding af deres udenlandske datterselskaber.

I modsætning til de tidligere tilgange har den geocentriske tilgang accent på evnen frem for nationalitet. Denne tilgang søger de bedste mennesker til nøglejob i hele organisationen uanset nationalitet. Denne tilgang synes at identificere med tidenes ånd og gøre det muligt for et firma at udvikle en international executive cadre og reducere tendensen til national identifikation o ledere med enheder.

Ulempene ved denne tilgang er i modstrid med politikker fra lokale myndigheder, der ønsker udenlandske datterselskaber at ansætte deres borgere, besværligt papirarbejde og øgede udflytnings- og uddannelsesomkostninger.

Morgan "har præsenteret disse tre planlægningspolitikker som vist i Figur 33.1.

2. Rekruttering og udvælgelse:

Rekruttering og udvælgelsesfunktioner i HRM udføres for at sikre den rette mand på rette job på det rette tidspunkt og på rette sted. Men det er ikke så nemt, især i tilfælde af MNC'er. Ifølge Salomon mislykkes 20% til 25% af alle oversøiske opgaver primært på grund af rekrutteringsårsagen. Derfor er rekruttering og udvælgelse i human resource management.

Selektorer spiller normalt sikkerhed ved at lægge stor vægt på tekniske kvalifikationer og lidt på den enkelte evne til at tilpasse sig et udenlandsk miljø, der er drastisk og kulturelt anderledes. Udenlandske placeringer stiller krav til udstationeret medarbejder, der adskiller sig fra, hvad medarbejderen ville stå overfor, hvis det blev lagt ud i hans eller hendes hjemland. Eksempelvis skal den udstationerede medarbejder håndtere ny arbejdsstyrke, med kolleger med drastisk forskellige kulturelle tilbøjeligheder kombineret med, hvis ægtefælle og børn også ledsager problemerne med tilpasninger med nyt sted og folk, nye venner, shopping i mærkelige omgivelser, læring sprog og deltage i nye skoler.

Forskningen har vist utvivlsomt, at selv om teknisk kompetence er vigtig for succes, øger relationelle evner sandsynligheden for succesfulde resultater. I hans studie fandt Tung ", at manglende eller relationelle færdigheder var en hovedårsag til, at enkeltpersoner ikke kunne klare sig i et multinationalt miljø. Han rapporterede, at da en amerikansk fødevareproducent sendte sin marketingchef til Japan i 18 måneder, mistede processen med hans tilpasning selskabet 98% af sin markedsandel til en større europæisk konkurrent.

Således vælger medarbejdere til udenlandske opgaver at screene dem for de træk, der forudsiger succes ved tilpasning til, hvad der kan være dramatisk nye miljøer. En nylig forskningsundersøgelse har identificeret fem faktorer, som de internationale medarbejdere opfatter for at bidrage til succes i en udenlandsk opgave.

De var: jobkundskab og motivation, relationelle færdigheder, fleksibilitet / tilpasningsevne, ekstra kulturel åbenhed og familiesituation. Monappa opfatter, at i en multikulturel arbejdsstyrke skal menneskelige ressourcer praksis være reaktive snarere end proaktiv.

3. Træning:

Uddannelse er i det væsentlige givet til at forbedre medarbejdernes jobkompetencer. Det skal også falde sammen med personalebehov. Derfor har medarbejdere i en MNC behov for induktion, orientering og træning, der skal tildeles i de sociale, kulturelle, forretningsmæssige og tekniske aspekter for at gøre dem velegnede til forretningsbehov i dag og i morgen. En ekspert tyder på, at udenlandske medarbejdere har brug for fire niveauer uddannelse, der skal overføres.

Disse er:

Niveau I. uddannelse fokuserer på virkningerne af kulturelle forskelle og på at øge praktikantens bevidsthed om sådanne forskelle og deres indvirkning på forretningsmæssige resultater.

Niveau II. Fokuserer på holdninger og sigter mod at få deltagerne til at forstå, hvordan holdninger (både positive og negative) dannes og hvordan de påvirker adfærd.

Niveau III Uddannelse giver faktisk viden om mållandet.

Endelig giver niveau IV færdighedsopbygning på områder som sprog-, tilpasnings- og tilpasningsfærdigheder.

Udover disse særlige træningspraksis er behovet for traditionel træning også følt for udvikling af oversøiske medarbejdere. Som i IBM er sådan uddannelse givet ved at rotere medarbejdernes opgaver. Dette hjælper medarbejderne med at vokse professionelt. Desuden har IBM og andre større MNC-firmaer etableret deres Management Development Centers (MDC'er) rundt omkring i verden, hvor ledere kan komme til at finpudse deres færdigheder.

Succesen for de japanske MNC'er tilskrives i høj grad deres stærke træningspraksis. Japanske virksomheder giver forskellige medarbejdere en anden uddannelse. Nogle sender dem til kandidatuddannelser, nogle sender dem til udlandet for at uddanne sig i erhvervsret og teknik og kende sig til udenlandske principper for ledelse. Der er også Institut for Internationale Studier og Uddannelse i Japan, der er etableret som et joint venture mellem erhvervslivet, regerings- og akademiske kredse, for at fremme træningsaktivitet i landet.

4. Kompensation:

Spørgsmålet om kompensation / vederlag i tilfælde af internationale medarbejdere er vanskelig af to grunde. For det første betaler alle medarbejderne i en rang samme kompensation tilfredsstillende normen for rimeligt vederlag. Det rejser dog flere problemer, end det løser. Faktum er, at leveomkostningerne som en anden grund kan variere betydeligt mellem landene.

For eksempel kan det være enormt dyrere at bo i Amerika end i Indien. Disse forskelle mellem omkostninger og levetid tages ikke behørigt hensyn til, mens der fastsættes kompensation for oversøiske medarbejdere, det kan næsten være umuligt at få medarbejderne til at tage disse omkostningsopgaver. Derfor betaler kompensation, som ikke kun tilfredsstiller medarbejderne, men også synes retfærdigt og retfærdigt, er ikke noget simpelt spørgsmål

Den mest almindelige tilgang til formulering af multinationale medarbejders kompensation er at udligne købekraften i hele landene, en teknik kendt som balancemetoden ". Den grundlæggende ide bag denne tilgang er, at hver udenlandsk medarbejder skal have den samme levestandard, som han / hun ville have haft hjemme. Til dette betales multinationel løn lige løn til medarbejderne plus tillæg i form af mobilitetsydelse, boligydelse, børneuddannelsesgodtgørelse mv. For at genvinde mistet købekraft på grund af flytning.

I Indien med liberaliseringsprocessen og globaliseringen har regeringen givet virksomhederne mulighed for at betale deres ledere lønpakker, som er mere i overensstemmelse med deres modparter i udlandet. Medmindre løn og fordele er mere eller mindre ligeligt fordelt gennem de forskellige enheder i et multinationalt, kan det medføre demotivationsproblemer og mangelfulde resultater. Dette vil medføre større skade på bundlinjen end den stigning i ydelser, der udbetales til de enkelte medarbejdere.

Præstationsvurdering:

Som kompensation komplicerer flere ting opgaven med at vurdere en udenlandsk medarbejders præstation. To er de mest afgørende. En, hvem vil vurdere? To, hvad vil kriteriet for vurdering være? Lokale ledere med nogle input kan vurdere den udstationerede medarbejder. Men sådan vurdering vil sandsynligvis blive forvrænget af kulturelle forskelle.

For eksempel kan en amerikansk udstationeret medarbejder i Indien vurderes noget negativt af sine værtslandsbosser, der finder sin brug af deltagelsesbeslutninger upassende i deres kultur. Hvis udlandsmedlem er vurderet af objektive kriterier som fortjeneste og markedsandel, kan det heller ikke være helt passende, fordi lokale begivenheder som f.eks. politisk ustabilitet vil have deres indflydelse på den udstationerede præstation.

For at løse ovenstående vurderingsproblemer har eksperter foreslået en fempunkts procedure for at forbedre den udstationerede medarbejders vurdering.

De er:

1. Fastlægge vanskelighederne med opgaver på udstationeret sted. For eksempel er arbejdet som udlænding i Kina generelt anset for at være vanskeligere end at arbejde i Indien.

2. Giv mere vægt på evaluering til stedet for lederens vurdering end til hjemmesiden lederens vurdering, der hovedsageligt vil være baseret på fjernt opfattelse af medarbejdernes præstationer.

3. Hvis hjemstedschefen vurderer den udstationerede medarbejder, skal lederen i det mindste tage baggrundsrådgivning fra en tidligere udlænding fra samme oversøiske sted.

4. Rediger om nødvendigt de præstationskriterier, der anvendes til et bestemt job, så de passer til oversøisk position og karakteristika for den pågældende lokalitet. For eksempel kan opretholdelse og forbedring af arbejdsmarkedsrelationer være vigtigere i Indien, som er præget af ustabilitet i arbejdskraft, end det ville være i et andet land som USA.

5. Brug både kvantitative og kvalitative kriterier til at evaluere udøvelsen af ​​oversøiske medarbejdere. For at sige, vurder ikke den udstationerede, hvad angår kvantificerbare kriterier som fortjeneste eller markedsandel, men giver også behørig anerkendelse for hans eller hendes meget relevante indsigt i driften af ​​oversøiske operationer.