Transaktionelt og Transformationelt Lederskab

Læs denne artikel for at lære om transaktions- og transformationsledelse.

Introduktion til Transaktionel Ledelse:

I 1970'erne beskrev en forsker, James McGregor Burns, lederskabsadfærd som en del af to brede kategorier af indflydelse-transaktionel lederadfærd og transformationel lederskabsadfærd.

Transaktionelt lederskab:

Transaktionel ledelse, som ordtransaktionen indebærer, er baseret på en udvekslingsproces mellem leder og tilhængere; tilhængere, der arbejder for organisationen og lederen fremadrettet i form af betaling af lønninger og psykologiske fordele som status, anerkendelse eller ære.

Funktioner af transaktionsledelse:

Nogle træk ved transaktionsledelse er:

(i) Transaktionel leder fokuserer på opgaven og kræver klare mål og passende instruktioner.

(ii) Det kræver en passende rolleadfærd hos både lederen og tilhængerne.

(iii) Det sætter ledere og tilhængere på modsatte sider. Høj opgave ydeevne tillader tilhængere at belønne; lav opgave præstation inviterer en udøvelse af legitim og tvangskraft fra ledelsens side.

Lederskab stil adfærd under transaktionel ledelse:

Følgende er nogle lederskabstilstande, der generelt ses under transaktionsledelse:

(i) Aktiv forvaltning ved undtagelsesadfærd:

For at påvirke adfærdenes adfærd og ydeevne overvåger lederen aktivt arbejdet og bruger tvangsmetoder for at sikre, at arbejdet udføres i overensstemmelse med accepterede standarder.

(ii) Passiv forvaltning ved undtagelsesadfærd:

Leader intervenerer kun, hvis standarder ikke er opfyldt og bruger korrektion eller tvangsmetoder (dvs. straf osv.) Som svar på uacceptabel ydeevne, dvs. afvigelse fra de accepterede standarder.

(iii) Eventual Belønning Adfærd:

Lederen anerkender resultater af tilhængere (dvs. når tilhængere kommer op til lederens forventninger) og lover belønninger.

(iv) Laissez-faire lederstil:

Lederen er ligeglad og har en "hands-off" tilgang til arbejderne og deres præstationer. Han undgår at træffe beslutninger, og han responderer heller ikke på andres problemer eller overvåger deres præstationer.

Kommentar:

Under transaktionsmæssig ledelse kan tilhængere være så pressede, at de kan være motiverede til at engagere sig i uetisk praksis for at gøre krav på belønninger eller undgå straffe.

Transformational Leadership:

Ideen om transformationsledelse blev først udviklet af James McGregor Burns og senere udvidet af Bernard Bass såvel som af andre. Transformationsledelse, som ordet transformation indebærer, sigter mod at omdanne miljøet og folket i det; ved at opbygge en passende kontekst og forbedre forholdet mellem mennesker, inden for systemet.

Kommentar:

Transformationel ledelse er bekymret for at omdanne andres hjerte og sind for at opnå større motivation, tilfredshed og større følelse af præstation. Politiske ledere som Mahatma Gandhi, Lenin osv. Og virksomhedsledere som JRD Tata, GD Birla, Dhirubhai Ambani osv. Benyttede og praktiserede transformationsledelse for at opnå deres missioner til den bedste tilfredshed; selv og andre.

Forudsætninger om transformationsledelse:

Grundlæggende antagelser om transformationsledelse er:

(i) Alle har et bidrag til at gøre

(ii) Folk kan være og skal være tillid til.

(iii) Overordnede er gode trænere, mentorer og modeller af ideel adfærd.

(iv) Komplekse problemer bør håndteres på det laveste niveau.

(v) Normer er fleksible og skal tilpasses til skiftende miljø.

Process af transformationsledelse:

En bred proces til udøvelse af transformationsledelse foreslås nedenfor:

(i) Lederen skal identificere nye muligheder med en langsigtet vision og inspirere andre med hans / hendes vision om fremtiden.

(ii) Lederen skal vise sig som en passende adfærdsmodel sætte et eksempel for andre at følge denne adfærd i retning af opnåelse af fælles mål.

(iii) Lederen skal give individuel støtte til andre og vise bekymring for personlige følelser og behov for andre.

(iv) Lederen skal fremme / samarbejde mellem medarbejdere gennem sin karismatiske personlighed.

(v) Lederen skal give folk intellektuel stimulering få dem til at revurdere deres antagelser om arbejde og omtanke hvordan arbejdet kan udføres bedre.