Faktor for organisationsdesign: Miljømæssige, teknologiske og interne beredskabsfaktorer

Faktor for organisationsdesign: Miljømæssige, teknologiske og interne beredskabsfaktorer!

1. Miljøfaktorer:

En organisation opererer i et eksternt miljø sammen med det interne miljø.

Nogle af de eksterne miljømæssige faktorer er kunder, konkurrenter, leverandører, finansielle institutioner, handelsorganisationer og regeringen.

Miljøets vigtigste karakteristika er miljøkompleksitet, usikkerhed og tidshorisont. F.eks. Arbejder en forskningsorganisation i et miljø, der er påvirket af en længere tidshorisont, længere tilbagekøbstider og større usikkerhed end en fremstillingsvirksomhed. Miljøfaktorer kan variere med hensyn til kompleksitet og dynamik.

Kompleksitet betyder, om egenskaber er få og ens eller varierede og forskellige. Hvis omfanget af operationer er stort og spredt i forskellige regioner, præsenterer det en kompleks struktur. Det er meget vanskeligt og udfordrende at styre affære af store organisationer.

Nestle-selskabet præsenterer et eksempel på komplekst miljø. Det har 500 fabrikker i 76 lande og sælger sine produkter i næsten alle lande i verden. Det gør en række produkter, der ejer 8.500 mærker.

På den anden side er et mærke med succes i Indien i fødevaresektoren i Gujarat "Co-operative Milk Marketing Federation", populært kendt som "Amul". Det er forholdsvis mindre kompleks organisation. Det har kun 40 mærker, og dets funktion er hovedsagelig begrænset til Indien. Forvaltningen af ​​Nestles funktion er vanskeligere og kompleks i forhold til Amul.

(a) Dynamisme:

Det betyder, om miljøfaktorerne stort set forbliver ens eller stabile eller svingende eller ustabile. Revision i organisationsdesign er påkrævet, hvis egenskaberne er ustabile.

b) miljømæssig rigdom

Det er den faktor, der vedrører de ressourcer, der er til rådighed for organisationen. Hvis ressourcerne er rigelige og miljøet er rig, har organisationer ikke brug for at konkurrere om ressourcer. I tilfælde af mangel på ressourcer er usikkerheden høj, fordi organisationerne skal konkurrere med hinanden for de knappe ressourcer.

c) strategiske valg:

Strategiske beslutninger truffet af topledelsen påvirker også de organisatoriske designbeslutninger. For at møde konkurrencen formulerer virksomheder forskellige strategier for at opbygge og opretholde konkurrencefordele. Forskellige strategier, der efterfølges på forskellige tidspunkter, påvirker organisationsdesign.

(d) Lavpris:

En organisation kan vedtage lavprisstrategi for at opnå en konkurrencemæssig fordel. En sådan strategi har til formål at sælge standardiserede produkter til en lavere pris, som i høj grad kan tiltrække kunderne.

Organisationen opnår også en række stordriftsfordele i sin virksomhed. Organisationens design er funktionel med ansvar og ansvarlighed tildelt forskellige afdelinger på forskellige niveauer.

e) Differentiering:

For at kunne producere et særpræg af sine konkurrenter kan en organisation producere en unik og helt anderledes produkt. Til dette formål vedtages en anden type produktdesign af virksomheden.

Kunderne er klar til at betale højere pris for et sådant produkt, som adskiller sig fra andre. En differentieringsstrategi foreslås kun efter en omhyggelig analyse af køberens behov og præferencer.

Hovedformålet med en sådan strategi er at skabe permanente kunder for produktet ved at skabe interesse og loyalitet hos kunderne i produktet. Forskellige funktioner til at skelne ens produkt kan omfatte overlegen service, tilgængelighed af reservedele, ingeniørdesign, længere levetid og ydeevne af produktet mv.

Der er forskellige risici forbundet med at forfølge differentieringsstrategi, dvs. det særprægede eller unikke produkt må ikke værdsættes af kunderne, der begrunder sin højere pris. En anden risiko forbundet med denne strategi er, at konkurrenterne hurtigt kan udvikle måder og midler til at kopiere de karakteristiske træk.

Organisationerne skal udvikle sådanne særpræg i produktet, som ikke hurtigt kan efterlignes af konkurrencemyndighederne. Nogle organisationer har fulgt differentieringsstrategi ved at vedtage forskellige politikker, dvs. risikosikringstilbud til forsendelser, refusion af manglende levering til tiden, dør til dør afhentning og levering, eftersalgsservice og sikker transport mv.

(f) Fokuseret:

En fokuseret strategi er designet til at hjælpe en organisation med at målrette en bestemt niche med en industri. Sådanne strategier er meget effektive, når forbrugerne har en særpræget præference eller behov, og når konkurrerende virksomheder ikke forsøger at specialisere sig på det samme nichemarked.

Den overhængende risiko for en sådan strategi er, at forskellige konkurrenter anerkendte fokusstrategien og kopierer det samme, og markedet niche kan gradvist skifte til et bredere marked.

2. Teknologiske faktorer:

Teknologiske faktorer i dag har en betydelig indflydelse på det organisatoriske design. Der er tre typer af teknologisk design, nemlig batchproduktion, masseproduktion og kontinuerlig produktion. Hver af disse påvirker designbeslutningerne, fordi der er forskellige typer kontrol- og koordinationsproblemer.

Disse typer forklares som under:

(a) Batchproduktion:

Sådanne metoder kræver, at arbejdet for en opgave er opdelt i dele eller operationer, og at hver operation er gennemført i hele batchet, inden den næste operation udføres. Varer fremstilles efter kundens specifikation.

Bekymringerne efter dette system skal give folk frihed til at træffe deres egne beslutninger, så de kan handle hurtigt som efter kundernes anmodning og producere det nøjagtigt samme produkt som krævet af kundens specifikationer. En sådan organisation har en relativt flad struktur (tre niveauer i hierarkiet), og beslutningstagningen er decentraliseret til små hold.

Under dette produktionssystem kræves der omhyggelig planlægning og koordinering til maskiner, ellers kan arbejdstagere være inaktive, mens de venter på hele batch for at afslutte sin tidligere operation. Hvis partierne er små, forbliver enhedsomkostningerne forholdsvis høje.

Denne type produktionsproces kræver fælles justering og ansigt til ansigt kommunikation med kolleger og også med kunderne. Den bedst egnede struktur, der skal vedtages af små batchteknologi, er en organisk struktur, hvor arbejdere og ledere arbejder i samordning med hinanden for at imødekomme de skiftende arbejdsbehov.

(b) Masseproduktion:

Under dette system fremstilles produkter i store mængder. Den fremherskende egenskab ved denne type produktion er denne konverteringsproces, og operationssekvensen er standardiseret, dvs. industriprodukter produceres i stor skala. Automatiske maskiner til specielle formål bruges til at udføre standardiserede operationer.

Beslutningsprocessen bliver centraliseret, og hierarkiet bliver højere (fire niveauer). Vertikal kommunikation gennemføres for at styre arbejdsprocessen. Organisationsstrukturen bliver højere og bredere. Et mekanisk design bliver nødvendigt for at styre arbejdsaktiviteter i masseproduktion.

(c) Fortsat produktion:

Dette kaldes også flowproduktion. Det er defineret som en organisationsmetode, således at opgaven arbejdes kontinuerligt eller alternativt som et system, hvorved behandling af materiale er kontinuerlig og progressiv. Materialehåndteringsudstyr med fast bane anvendes på grund af den forudbestemte rækkefølge af operationer.

Da planlægningen er færdig er fremskridt, er arbejdsprocessen forudsigelig og kontrollerbar i en teknisk forstand, men der er enhver mulighed for større sammenbrud af systemet. Der er behov for løbende overvågning af operationerne, hvorfor den er forbundet med højeste, hierarki (seks niveauer).

Ledere på alle niveauer ser konstant på deres underordnede handlinger. Da medarbejderne arbejder sammen som et team, bliver gensidig forståelse og samarbejde det primære koordineringsmiddel. Et organisk design er bedst egnet til styring af kontinuerlig eller flow proces teknologi.

3. Interne beredskabsfaktorer:

Der er mange interne faktorer, der har indflydelse på det organisatoriske design.

Disse forklares som under:

(a) Mål:

Organisatoriske mål spiller en meget vigtig rolle for at bestemme det organisatoriske design. I det lange løb er en organisation ansvarlig overfor alle samfundsgrupper og bør give retfærdige afkast til investorer, leverandører, kunder, medarbejdere og ejerne. Det meste af organisationen fungerer ved at holde fleksibilitet og tilpasningsevne i driften.

Nogle lægger vægt på teknisk overlegenhed. Fokus på målene med fleksibilitet, tilpasningsevne og teknisk overlegenhed er meget vigtig, når ledelsen vælger og afslutter sit strukturelle design.

(b) Organisationsstørrelse:

Organisationsstruktur er stærkt påvirket af organisationens størrelse. En lille størrelse organisation tilskynder til uformel struktur. Med udvidelsen af ​​størrelsen bliver en organisation mere formel ved at følge forskellige regler, politikker, manualer og procedurer mv. Organisationen bliver bureaukratisk. Det giver sine medarbejdere mulighed for at tildele flere og flere specialiserede roller.

(c) Medarbejderegenskaber:

Lønninger og præferencer for medarbejdernes organisationsstruktur påvirker også det organisatoriske design. Denne adfærd kan skyldes alder, uddannelse, erfaring og efterretning af medarbejdere. Gamle mennesker er tilfredse og sikret i bureaukratisk struktur, men yngre medarbejdere ønsker deltagelse i beslutningstagningen.

Mange unge medarbejdere udfordrer de formelle organisationers stive regler og regler. De tror på uformelle grupper for at få arbejdet udført. Intelligence spiller også en vigtig rolle i medarbejderdeltagelsen. Medarbejdere med mere intelligens er tilbageholdende med at acceptere den bureaukratiske opstilling.

Medarbejderoplevelsen har også indflydelse på organisationsdesign. En nyudnævnte medarbejder søger råd og vejledning fra overordnede, og en gang lærer han jobbet. Mindre kontrol er nok.