9 Metoder til at hente data til en jobanalyse
Der er mange forskellige metoder, der kan bruges til at få data til en jobanalyse. Morsh (1964) har for eksempel nævnt ni teknikker, hver med sine egne specielle fordele.
1. Spørgeskema Metode:
Denne metode bruges normalt til at indhente oplysninger om erhverv via en postundersøgelse. Arbejdsopgaverne bliver bedt om at levere data om sig selv og sit job i sine egne ord. Metoden er god for folk, der skriver let, men ikke så godt til at indsamle data fra lavtidsansatte, der har lille mulighed for selvudtryk. Det er også ofte en meget tidskrævende og besværlig proces at analysere de data, der opnås på denne måde.
2. Check List Metode:
Denne teknik kræver, at arbejderen skal kontrollere de opgaver, han udfører, fra en lang liste over mulige opgaveopgørelser. For at udarbejde checklisten kræves der dog omfattende indledende arbejde med at indsamle passende opgaver. Mens checklister er lette for den etablerede at svare, giver de ikke et integreret billede af det pågældende job. De administreres let til store grupper og er nemme at tabulere.
3. Individuel Interview Metode:
Her vælges "repræsentative" jobfirmaer til omfattende interviews - normalt uden for eller den aktuelle jobsituation. Intervjuet er normalt struktureret, og resultatet af en række interviews kombineres til en enkelt jobanalyse. Teknikken er naturligvis besværlig, dyr og tidskrævende, men et meget komplet billede af jobbet kan opnås med denne metode.
4. Observationsinterviewmetode:
Observationsinterviewet foregår faktisk lige på jobbet. Intervieweren indsamler data fra den etablerede, ved hjælp af normale interviewmetoder, som den etablerede udfører sit arbejde. Intervieweren observerer og stiller spørgsmålstegn ved arbejderen m om et forsøg på at få fuldstændige jobbeskrivelsesdata. Ligesom det individuelle interview er det en langsom og kostbar metode, der også kan forstyrre normal arbejdsstyrke. Det giver dog generelt en god og komplet jobbeskrivelse.
5. Gruppeinterviewmetode:
Gruppeintervjuet ligner det enkelte interview, bortset fra at en række stillede stillinger er interviewet samtidigt. Under interviewets vejledning husker interviewpersonerne og diskuterer deres arbejdsaktiviteter. Intervieweren kombinerer derefter deres kommentarer til en enkelt jobbeskrivelse. Fordelen ved den enkelte metode er de tidsbesparelser, der opnås ved gruppemetoden.
6. Teknisk konference metode:
Denne metode anvender "eksperter" i stedet for egentlige stillingsopgaver som en kilde til information. Disse eksperter er som regel ledere, der har omfattende kendskab til det pågældende job. De mødes med jobanalytikeren og forsøger at angive alle egenskaber ved jobbet. Problemet med denne metode er, at eksperterne måske ikke kan vide så meget om jobbet som analytikeren ville håbe, da de ikke selv udfører opgaven selv. Således er deres vurderinger kun estimater baseret på deres baggrundsoplevelse.
7. Dagbogsmetode:
Her er jobansvarlige forpligtet til at registrere deres daglige aktiviteter hver dag ved hjælp af en slags logbog eller dagbog. Metoden er god, fordi den systematisk samler meget information, men det kan også tage meget tid på arbejdstagerens side, hvis registreringsformularerne ikke holdes simple.
8. Arbejdsmodel:
Med denne procedure udfører jobanalytikeren faktisk jobbet selv. Ved at gøre arbejdet selv kan han således få førstehånds information om hvilke egenskaber der består af det job, der er under undersøgelse. Teknikken er ret effektiv til simple job, men komplekse job kræver normalt, at jobanalytikeren uddannes meget før sin arbejdsaktivitetssession. Metoden er klart tidskrævende og dyr.
9. Kritisk hændelsesmetode:
Dette indebærer indsamling af en række udsagn om arbejdsadfærd baseret på direkte observation eller hukommelse om god og dårlig jobpræstation. I jobanalyse kan sådanne hændelser give oplysninger om kritiske aspekter af jobbet, men metoden giver ikke et integreret billede af hele opgaven.
Nogle eksempler:
De bedste resultater i at lave en jobanalyse opnås normalt med en kombination af forskellige dele af alle de metoder, der netop er nævnt. Den form, som USA's arbejdsformidling anvender, som i øvrigt har gjort en stor del værdifuldt arbejde på dette område, fremgår af figur 17.3.
En noget anderledes form foreslås af Viteles 'Guide to Job Analysis (1932), som indeholder følgende elleve punkter:
1. Identifikation af jobbet
2. Antal beskæftigede
3. Tolderklæring
4. Brugte maskiner
5. Analyse af operationer
6. Arbejdsbetingelser
7. Løn og ikke-finansielle incitamenter
8. Forhold til andre allierede job (sted i organisationen)
9. Muligheder for overførsel og forfremmelse
10. Tid og karakter af træning
11. Personlige krav:
en. Generelt (fx alder, civilstand)
b. Fysisk
c. Pædagogisk
d. Tidligere oplevelse
e. Generelle og særlige evner
f. Temperatur og karakter krav
En anden form (Shartle, 1952) indeholder følgende hovedafdelinger:
1. Jobnavn eller titel
2. Klassificeringstitel
3. Industri, fabrik, afdeling, division, sektion
4. Antal ansatte
5. Hyr, afslutter, jobafværg
6. Arbejde udført
7. Tilsyn givet og modtaget
8. Vanskeligheder
en. Ansvar
b. Viden
c. Initiativ
d. Mental opmærksomhed
e. Dom
f. Smidighed
g. Nøjagtighed
h. Erfaring og uddannelse kræves
jeg. Andre faktorer
9. Betalingsrente
10. Timer og skift
11. Output standarder
12. Arbejdskombination eller sammenbrud
13. Jobforhold
14. Maskiner, værktøjer, udstyr, anvendt materiale
15. Arbejdsbetingelser
16. Socialt miljø
17. Fysiske krav
18. Arbejdsegenskaber
19. Tidligere erfaring kræves
20. Træning kræves
en. Generelt niveau
b. Sprog træning
c. Teknisk træning
d. På jobtræningen
21. Udvælgelsesmetoder
USA's luftvåben har været yderst aktiv inden for jobanalyser i løbet af de sidste ti år. Metoden udviklet af luftvåben kombinerer træklistens træk med spørgeskemaets og observationssamtalen (Morsh, 1964).
Deres fremgangsmåde til udvikling af en jobanalysebestemmelse indebærer følgende trin:
1. Udvikling af en foreløbig opgaveopgørelse på fra 200 til 300 opgaveopgørelser ved hjælp af jobbeskrivelser, træningsmaterialer, eksperter og alle andre mulige kilder.
2. Administration af foreløbige opgørelser til erfarne stillingsopgaver med henblik på revision og ændring af opgaveopgørelser.
3. Administration af revideret lager til store prøver af arbejdsopgaver. Disse mænd bliver bedt om at reagere på alle udsagn og tilføje noget, som de mener er udeladt.
Lagerbeholdninger konstrueret på denne måde har vist sig at besidde gennemsnitlige reliabiliteter på ca. 0, 70.
En sammenligning af disse fire konturer for en jobanalyse viser betydelig overlapning. Pointen her er, at for enhver organisation kan de specifikke elementer, der indgår i undersøgelsen, variere. Beslutningen om hvilken type at bruge eller udviklingen af en ny formular, der lettere svarer til behovene i et bestemt firma, afhænger først og fremmest af, hvilken af de mange potentielle anvendelser af en jobanalyse anses for det vigtigste.
