Typer af ledelsesgitter: Blake og Mouton's Management Grid og Likert's Management Systems

Nogle af de vigtige typer af ledelsesnet er som følger: 1. Blake og Moutons ledelsesnet 2. Likerts styringssystemer!

1. Blake og Moutons ledelsesnet:

'Ledelsesnettet' som udviklet af Robert Blake og Jane Mouton, er en grafisk model af alternative kombinationer af ledelsesstil eller retninger eller adfærd i et todimensionelt rum. De to stilarter eller orienteringer er: bekymring for produktion og bekymring for mennesker.

Disse vises på vandret og lodret dimensioner af gitteret på 1 til 9 skalaer eller grader. Blake og Mouton argumenterede for, at lederens ledelsesstil er punkt på nettet; De har identificeret fem kombinationer af stilarter til illustrative formål ud af 81 mulige kombinationer.

Disse fem kombinationer er skitseret som følger:

(i) Forarmet lederskab:

Lav bekymring for produktion og for mennesker. I denne kombination er ledere (ledere) apatiske og uansvarlige. Deres holdning til at få ting gjort fra og opretholde relationer med mennesker er afslappet og forvirret. De betragter mennesker som dovne og underudviklede og mener derfor, at ingen lederskab vil ændre folkets frosne holdninger.

(ii) Landklubs ledelse:

Lav bekymring for produktion og stor bekymring for mennesker. I denne kombination tager lederen stor interesse i at holde sit folk i god humor og i catering til deres luner og behov. Han forsøger at opretholde venlige relationer med mennesker, så et behageligt klima vil motivere folk til at arbejde med entusiasme. En sådan leder giver ringe betydning for produktionsforhold og arbejdskrav hos mennesker. Han er alt for menneskelig relationer orienteret.

(iii) Opgave ledelse:

Høj bekymring for produktion og ringe bekymring for mennesker. Dette er en antitese af country club leadership. I denne kombination svinger lederen til den anden ekstreme og vedtager en direktivstil for at få sit folk til at arbejde for organisationen. Hans fokus er på opgaveopgaver ved at planlægge og styre produktionsmiljøet. Andre overvejelser som folks behov og tilfredshed er sekundære forhold.

(iv) Midt i vejen lederskab:

Moderat bekymring for produktion og mennesker. Dette er en sikker stil, ikke at skubbe for meget i begge retninger, men for at opnå en tilfredsstillende balance mellem kravene til produktion og af mennesker.

(v) Hold lederskab:

Høj bekymring for produktion og mennesker. Dette betragtes som det mest effektive lederskab. Der arbejdes på at skabe integration og harmoni mellem menneskers og produktions behov. Et stærkt opmuntrende organisatorisk klima med engagement, samarbejde, tillid og håb skabes af lederen.

Blake og Mouton argumenterede for, at de to bekymringer er uafhængige og kan være til stede sammen. Ifølge dem er lederskab den mest ønskelige tilgang på lang sigt end andre. De hævder, at Grid-konceptet kan bruges til at sætte ledere i stand til at identificere deres nuværende ledelsesadfærdsposition.

De ledere, der er i lavere positioner i deres bekymringer over for mennesker og produktion, kan udsættes for noget træningsprogram, så de kan flytte til holdposition. Blake og Mouton lægger vægt ikke blot på lederuddannelse, men også på organisationsudvikling. Sidstnævnte er nødvendig for at fungere som en ramme, hvor ledere med held kan vise stor bekymring for mennesker og produktion.

2. Likerts styringssystemer:

Rensis Likert fra University of Michigan, USA og hans medarbejdere lavede en omfattende undersøgelse af ledelses- og ledelsesmønstre i en lang række organisationer. For at lette sin forskning udviklede Likert fire styringsmodeller, som han betegnede Systems of Management. Han tildelte numre 1 til 4 til sine konceptuelle modeller for at angive stadier af evolution i mønstre og stilarter for ledelse i organisationer.

Hans systemer er:

System 1: Exploitative-autoritative

System 2: Velvilligt-autoritative

System 3: Rådgivende

System 4: Participativ-demokratisk

Inden for rammerne af ovenstående modeller søgte Likert at måle og evaluere de faktiske mønstre for ledelse / ledelse i en bred vifte af organisationer. Han fandt ud af, at de fleste enkeltpersoner og organisationer passer ind i et eller andet af hans systemer med hensyn til bestemte driftsegenskaber og variabler som målindstilling, beslutningstagning, motivation, ledelse, kommunikation og kontrol.

Vi kan kort beskrives Likerts styringssystemer som følger:

System 1: Ledelse:

Ledere / vejledere og organisationer i systemet er meget autokratiske. De tror på at fastlægge præstationsmål og midlerne til at opnå dem ensidigt. De får ting gjort ved at udstede ordrer og instruktioner til deres underordnede.

Der er lidt involvering af medarbejdere i beslutningsprocessen. Forholdet mellem ledere og underordnede er karakteriseret ved mistillid og dårlig vilje. Kommunikationen er meget formel og nedadrettet. De største motiverende anordninger er trusler og straf. Underordnede holdes under streng kontrol.

System 2: Ledelse:

Dette er lidt mindre primitivt end det første. Der findes en slags mester-tjener forhold mellem leder og medarbejdere i dette system. Ledere / tilsynsførere vedtager nogle gange patroniserende eller paternalistiske holdninger og hårde holdninger på andre tidspunkter mod underordnede.

Meget beslutningstagning og målindstilling er centraliseret øverst. Underordnede skal gennemføre dem trofastt. Motivation styres af en 'gulerødder og pinde' tilgang. Kommunikation er for det meste envejs trafik. Det organisatoriske klima er generelt præget af mistank og frygt.

System 3: Ledelse:

I denne indstilling udviser ledelsen en vis interesse for medarbejderne og deres bidrag. De bliver ofte hørt og deres holdninger tages i betragtning af ledere. Et par operationelle beslutninger må ske på lavere ledelsesniveau.

Kommunikationslinjerne mellem overordnede og underordnede er åbne. Kontrolsystemet har tendens til at være fleksibelt og målrettet. Overordnede og underordnede tager afstand fra tillid og tillid mellem hinanden. Der lægges større vægt på belønninger end på straf i motiverende tilgange.

System 4: Ledelse:

Dette er en ideel form for styringssystem. Forholdene mellem ledere og underordnede er hjertelige og venlige. Sidstnævnte er tæt involveret i beslutningsprocesser og målindstillingsprocesser. Kommunikationssystemet er åbent og meget effektivt.

Overordnede vedtager liberale, humanistiske ledelsesprocesser og er meget støttende i deres holdninger til underordnede, som igen føler sig stærkt motiverede til at påtage sig ansvaret for at opnå organisatoriske mål om høj ydeevne. Gruppeprocedurer vedtages i tilsyn og kontrol.

Likert søgte at forholde ovennævnte systemer til forvaltning med visse præstationsegenskaber som produktivitet, medarbejderomsætning og fravær, kvalitetskontrol og ressourceudslip og tab af affald. Han fandt ud af, at System 1-orienterede organisationer scorede meget dårligt, mens System 4-orienterede organisationer scorede meget creditably på ovenstående præstationsegenskaber.

På grundlag af dette fund fremhævede Likert stærkt system 4-tilgang og betragtede det som den bedste måde at udvikle og udnytte menneskelige aktiver i organisationen. Hans speciale er, at deltagende lederskab er den eneste gyldige og levedygtige tilgang til optimering af organisationer, der opererer i systemer 2 og 3. For sådanne organisationer foreslog han omfattende og intensiv lederskabsuddannelse på alle ledelsesniveauer for at flytte dem til system 4-styringszone.

Likert tror stærkt på, at deltagelsesdemokratisk lederskab er den eneste positive og progressive tilgang til ledelse af mennesker på arbejdspladsen. Det er helt i overensstemmelse med menneskets værdighed og udvikling. Det resulterer i ønskelig omfordeling af magt og indflydelse mellem leder og hans gruppemedlemmer.

Det fremmer organisatorisk harmoni og sundhed ved at hjælpe processen med fjernelse af kunstige vægge mellem ledere og deres gruppemedlemmer. Deltagende ledelse opfylder en række behov hos gruppemedlemmer: behov for information, engagement, interaktion, indflydelse, ansvar og præstation. Det letter også større forståelse for og kontrol med arbejdsmiljøet, hvad angår gruppemedlemmerne.

Likerts argumentation for system 4 deltagende demokratisk ledelse er åben for kritik. Det ignorerer situationsmæssige faktorer og deres indflydelse på effektiviteten i ledelsen. Deltagende lederskab kan lykkes i nogle situationer og mislykkes i andre. Dens succes afhænger af lederens egenskaber, underordnes art, opgavesituation og organisatorisk klima.