Typer af incitamentsordninger: Individuel og gruppeincitamentsordning

De forskellige former for incitamenter er klassificeret i to brede kategorier: finansielle og ikke-finansielle. Her er vi kun bekymret over økonomiske incitamenter. Finansielle incitamenter kan yderligere klassificeres som individuelle incitamenter og koncernincitamenter. Begge er diskuteret nu en efter en.

1. Individuelle incitamenter (PBR) ordninger:

I henhold til denne plan betales medarbejderne på grundlag af resultater ". De vigtigste incitamentsordninger, der indgår i denne kategori, drøftes i seriatim.

Taylor's Differential Piece Rate Plan:

Denne plan blev udviklet af FW Taylor, far til videnskabelig ledelse. Under denne plan foreskrev Taylor to arbejdsrater. En, en højere lønrate for dem, der når standardarbejdet. For det andet en lavere løn, hvis præstation er under standarden.

Standardarbejdet er bestemt på baggrund af tids- og bevægelsesundersøgelser. Denne lønplan opmuntrer og belønner de ansatte, som er effektive ved at give dem løn til en højere sats. Samtidig straffer planen dem, der er langsomere, ved at betale dem med lav løn.

Halsey Premium Plan:

Denne plan, der stammer fra FA Halsey, en amerikansk ingeniør, er en kombination af tid og stykke løn i en ændret form. Under denne plan er en garanteret løn baseret på tidligere erfaringer bestemt. Hvis en arbejdstager sparer tid, får han 50% af lønnen for den tid, der er sparet (kaldet præmie) ud over normal løn. Det er valgfrit for arbejderen at arbejde på præmien eller ej. Denne plan giver således også incitament til effektive arbejdstagere.

Rowan Premium Plan:

Denne plan blev udviklet af D. Rowan i 1901. Denne plan er i høj grad ens som Halsey Premium Plan. Den eneste forskel er med hensyn til fastsættelsen af ​​præmien. I modsætning til en fast procentdel i tilfælde af Halsey-planen betragter den præmie på grundlag af den andel, som den gemte tid bærer til standardtiden.

Emersson Effektivitetsplan:

I henhold til denne ordning fastsættes både standardarbejde og dagsløn. Bonus betales på grundlag af arbejdstagerens effektivitet. En arbejdstager har ret til kun at få bonus, når hans / hendes effektivitet når op på 67%. Bonussen fortsætter med at øge, indtil han opnår 100% effektivitet. Over 100% effektivitet vil bonus være 20% af basisrenten plus 1% for hver 1% stigning i effektivitet. På denne måde opnår en arbejdstager en bonus på 40% ved 120% effektivitet, og ved 140% effektivitetsarbejder får 60% af dagen løn som bonus.

Gantt Opgave og Bonus Plan:

Denne plan er udtænkt af HL Gantt. Denne plan kombinerer tid, stykke løn og bonus. Standard tid, stykke løn og høj sats pr. Stykke er bestemt. En arbejdstager, der ikke kan fuldføre standardarbejde inden for standardtid, betales kun den minimale garanterede løn. En arbejdstager, der lever op til standardniveauet for arbejde, får tidsløn plus en bonus på 20% af den normale tidsløn. Hvis arbejderen overstiger standarden, er han betalt en højere stykkurs, men der er ingen bonus.

De ovennævnte forskellige incitamentsordninger viser, at incitamentet kan variere sammen med variation i indtjening med ændringer i præstation eller output.

På baggrund af sammenhæng mellem præstationer og incitament kan de forskellige incitamentsordninger (PBR) således klassificeres i de fire typer som følger:

1. Incitamenter i samme forhold som præstationer.

2. Incitamenter varierende forholdsmæssigt mindre end præstationer.

3. Incitamenter varierende forholdsmæssigt mere end præstationer

4. Incitamenter varierende i proportioner, der varierer med niveauer af ydeevne.

Den første af de ovennævnte ordninger hedder den lige proportionelle ordning, mens resten er nomenklatur som differentieret eller gearet incitamentsordning.

En medarbejders ydeevne, eller sige output, er ikke udelukkende på grund af hans egen indsats, men påvirkes også af andre faktorer. For eksempel er kvaliteten af ​​råmaterialer og udstyr, deres omkostninger, aktualitet i færdiggørelsen af ​​job mv også vigtig og tæller i ens præstation. Derfor skal ens præstation måles i holistisk forstand, idet der tages hensyn til alle faktorer. Det har også været opfattet, at incitamenterne i løbet af årene skal gives på grundlag af præstationer målt over en længere periode (f.eks. Uge, fjorten dage, måned eller længere) i stedet for i timen eller dagen.

Den bagvedliggende begrundelse er at opretholde højere produktivitetsniveauer over en periode og samtidig opretholde en måling af stabilitet af medarbejdernes præstation og indtjening. Men varigheden mellem præstationsvarighed og incitament, dvs. belønning, bør ikke forøges uforholdsmæssigt. ellers kan det dæmpe medarbejdernes motivation. Derfor er det blevet foreslået, at incitamenterne skal gives til medarbejderne mindst en gang om måneden.

2. Gruppens incitamentsordninger:

Incitamentsordningerne kan også anvendes på koncernbasis. Gruppens incitamentsordninger er hensigtsmæssige, hvor job er indbyrdes afhængige. Det er svært at meningsfuldt måle individuel præstation, og gruppetryk påvirker gruppens medlemmer. Hovedgruppens incitamentsordninger diskuteres her.

Overskudsdeling:

Begrebet overskudsdeling opstod i slutningen af ​​det nittende århundrede. Resultatdeling, som navnet selv antyder, er deling af organisationens overskud blandt medarbejderne. Den internationale kooperativkongres ", der blev afholdt i Paris i 1889, behandlede spørgsmålet om overskudsdeling og definerede det som" en aftale (formel eller uformel), der frit blev indgået, hvorefter en medarbejder modtager en andel forud for fortjenesten ".

Grundprincippet bag overskudsdeling er, at det organisatoriske overskud er et resultat af de forskellige parters samarbejdsindsats. Derfor bør medarbejderne også dele overskuddet, da aktionærerne deler ved at få udbytte på deres investering, dvs. aktiekapital. Selve formålet med at indføre overskudsdeling er at styrke medarbejdernes loyalitet til organisationen. Således anses overskudsdeling som en skridt for industriel demokrati.

Både den andel (procent) af overskud, der skal deles af medarbejderne og mekanismen til fordelingen heraf, fastlægges på forhånd og meddeles også medarbejderne. For at være berettiget til at deltage i overskudsdeling. En medarbejder skal tjene i et vist antal år og dermed tjene nogle anciennitet. Med hensyn til former for overskudsdeling har Metzger klassificeret disse i tre kategorier, nemlig,

(i) Nuværende,

(ii) Udskudt og

(iii) kombination.

(i) Nuværende:

I denne form udbetales fortjeneste til medarbejderne kontant eller ved check eller i form af aktieoptioner umiddelbart efter fastlæggelsen af ​​overskuddet.

(ii) Udskudt:

Fortjeneste krediteres medarbejdernes konti, der skal betales på pensionstidspunktet eller på tidspunktet for dissociationen fra organisationen på grund af årsager som handicap, død, fratrædelse, tilbagetrækning fra beskæftigelse mv.

iii) kombination:

I dette tilfælde betales en del af medarbejderandel af overskud kontant eller check eller lager, og den resterende del udskydes og krediteres på sin konto.

Medarbejdere modtager deres andel i det organisatoriske overskud i form af bonus. I Indien styres medarbejderbonusen af ​​betalingsloven fra 1965.

De største bekymringer udtrykt i overskudsdeling er matstyring kan klare fortjenestetal, som det ofte gøres for skatteunddragelsesformål og fratage medarbejdere af deres aktier i overskud. Det er også bemærket, at overskudsdeling, som er en langsigtet ordning, ikke fungerer som incitament på grund af manglende øjeblikkelig feedback om indsatsen og fordelene.

Co-partnerskab:

Samarbejdet er på en måde en forbedring i forhold til overskudsdeling. I denne ordning deltager medarbejdere også i selskabets egenkapital. De kan have aktier enten på grundlag af kontant betaling eller i stedet for andre incitamenter, der skal betales kontant som bonus. Således bliver medarbejderne i henhold til partnerskabsordningen også aktionærer ved at have selskabsaktier. Nu deltager medarbejderne i både -profit og ledelse af virksomheden.

De fineste punkter i denne ordning er, at den anerkender arbejdskraftens værdighed og også en partner i virksomheden. Dette ville til gengæld udvikle en følelse af tilhørsforhold blandt medarbejderne og opfordre dem til at bidrage deres bedste til udviklingen af ​​organisationen.

Scanlon Plan:

Scanlon-planen blev udviklet af Joseph N. Scanlon, en foredragsholder ved Massachusetts Institute of Technology i USA i 1937. Planen er i det væsentlige et forslagssystem, der har til formål at involvere arbejdstagerne i at fremsætte forslag til reduktion af omkostningerne ved drift og forbedring af arbejdsmetoder og deling i gevinsterne af øget produktivitet.

Planen er kendetegnet ved to grundlæggende funktioner. For det første kan både medarbejdere og ledere deltage i planen ved at indsende deres forslag til omkostningsbesparende metoder. For det andet fordeles effektivitetsstigningen på grund af omkostningsbesparelsen af ​​medarbejderne i enheden.

Scanlon-planen, hvor den er blevet vedtaget, har haft succes med at fremme en følelse af partnerskab blandt medarbejderne, forbedrede medarbejder-arbejdsgiverforbindelser og øget motivation til arbejde.

Kritikken mærket mod gruppens incitament er, at incitamentfordelene ligner alle medlemmer af gruppen, de bedste kunstnere kan miste incitament. Dette kan imidlertid overvindes, hvis gruppens incitamentsordning genererer tryksag på højt niveau for overlegen præstation og også reducerer behovet for tilsyn. Stabilitet i gruppen kan være en nødvendig betingelse for at gøre gruppens incitamentsordning vellykket.

Hvad angår den ultimative indvirkning af incitamenterne på organisatoriske præstationer, rapporterer forskningsundersøgelserne ", der gennemføres i Indien, at incitamentsordninger har en positiv indvirkning på produktivitet, lønomkostninger og industrielle relationer. Det konkluderes, at "penge" har en "salutær" indvirkning på produktionen.