The Two Stage Expectancy Model af motiverende medarbejdere

The Two Stage Expectancy Model af motiverende medarbejdere!

De empowerment modeller, der fokuserer på delegering af myndighed, antager generelt, at medarbejderne vil være selvmotiverede for at bruge denne nyligt opnåede magt. Hvad er de psykologiske komponenter i empowerment?

Conger og Kanungo påpeger i deres model af medarbejdermotivering, at delegerende myndighed til medarbejdere kan være nødvendig for at styrke dem, men det garanterer ikke, at de vil have vilje eller incitament til at bruge det. De foreslår at empowerment bør betragtes som en "motiverende" konstruktion, handlingen om at give en person en følelse af magt.

De definerede bemyndigelse som en proces, der psykologisk gør det muligt for medarbejdere ved at skabe forhold, der giver dem en større følelse af selvtillid og en større tro på kraften i deres handlinger for at gøre en forskel. Medarbejderne skal være overbeviste om, at de ikke er ofre. For at opnå denne situation skal ledelsen handle for at styrke medarbejdernes overbevisning i deres evne til at udføre meningsfulde opgaver (selvværd).

Forskning på områderne forventet teori og egen effektivitetsteori har vist, at en persons motivation til at arbejde hårdere på en opgave afhænger af separate forventninger om to faser af opgaveudfyldelsen, som i figur 18.6 (1) selvværdets forventning, en tro at indsatsen vil give et acceptabelt præstationsniveau ("Jeg er i stand til at gøre det nødvendige arbejde.") og (2) resultatet forventning, en tro på, at præstationsniveauet vil være tilstrækkeligt til at give det ønskede resultat (Gør dette vil gøre en forskel). Conger og Kanungo's definition af empowerment beskæftiger sig med at opbygge den første fase, forventning om selv-effektivitet.

At adskille indflydelse på motivation i disse to forventninger indebærer, at en persons selvtillid ikke nødvendigvis er forbundet med resultater. Så medarbejderne kan føle sig godt om sig selv og de bestræbelser, de gør, selvom forretningsmæssige resultater af deres handlinger ikke er gunstige.

Dette har vigtige implikationer for at motivere medarbejderne. Hvis ledere fortsætter med at opbygge medarbejdernes forventninger til deres egne evner, vil medarbejderne fortsætte med at tage udfordringer op og vise initiativ selv under forsøget. Når medarbejderne mener, at de gør et godt stykke arbejde, vil de sandsynligvis fortsætte med at levere kvalitetsarbejde, selvom salget falder eller andre potentielt afskrækkende hændelser opstår.

Med denne selvstændige definition foreslår Conger og Kanungo, at empowerment processen skal gå gennem fem faser, som vist i figur 18.7. I første fase skal ledere identificere følelsesløshed blandt medarbejderne, specielt de forhold, der får medarbejderne til at føle, at de ikke har kontrol over deres egne situationer, og at deres indsats ikke kan ændre, hvordan virksomheden opererer.

Disse faktorer kan omfatte formelle organisatoriske strukturer og politikker; ledelsestype af overordnede; belønningssystemer, der ikke anerkender indsats, innovation eller initiativ; og jobets særlige karakter. Sådanne hæmmere skal behandles, før medarbejderne er selvmotiverede nok til at udvide sig til at udføre højkvalitets arbejde.

Anden fase af empowerment programmet indebærer firmaets handlinger, der vil fremme følelser af selv-effektivitet blandt medarbejderne. At tilbyde deltagende beslutningstagningsmuligheder, træningsprogrammer til opbygning af færdigheder, forbedring af kommunikationsprogrammer, decentralisering af ressourcekontrollen og indførelse af belønningssystemer, der fremmer innovation, anbefales alle her som tidligere. Men det er også programmer, der udtrykkeligt opmuntrer og udtrykker tillid til medarbejdere, der designer mere interessante, meningsfulde job og sætter udfordrende, men opnåelige mål.

Den tredje fase af denne bemyndigelsesproces er udviklingen af ​​feedbackprogrammer for at informere medarbejderne om deres egen effektivitet. De mest effektive feedbackprogrammer giver medarbejderne mulighed for at opdage deres egne evner. De begynder at tildele medarbejdere til nem opgaver og derefter langsomt øge opgaveproblemerne og derved garantere, at medarbejderne vil opleve tidlig succes og realisere deres voksende potentiale.

Andre former for feedback er også nyttige, men mindre effektive, såsom formelle anerkendelsesprogrammer og uformelle opmuntring og støtte fra tilsynsførende. Desuden skal ledelsen også være parat til at kæmpe mod den følelsesmæssige stress, som disse ændringer kan generere i arbejdsstyrken.

Tilvejebringelse af et støttende, tillidsmiljø har også vist sig at forbedre selvvirkning. Ideelt set er de sidste to trin i processen opnåelse af styrket følelse af selv-effektivitet blandt medarbejderne, efterfulgt af øgede indsatsniveauer og vedholdenhed i udførelsen af ​​opgaver.