Top 7 Emerging Leadership Theories (med diagram)

Denne artikel sætter lys på de syv vigtige nye ledende teorier, dvs. (1) Leader Member Exchange Theory, (2) Charismatic Leadership Theories, (3) Transformational Leadership, (4) Transactional Leadership, And Others

I. Leader Member Exchange Theory (LMX):

Formelt blev lederens udvekslingsteori kaldet "Vertikal dyad-koblingsteori". Ifølge denne teori behandler lederne ikke retfærdigt på alle deres underordnede. Næsten alle lederne har nogle 'in-groups' og nogle 'out-groups'. Mennesker i "in-group" er dem med hvem ledere etablerer tætte interpersonelle relationer over en periode. På den anden side holder lederne afstand fra folk i out-gruppen. Out-gruppe mennesker har ikke nogen personlige relationer med lederen, mens gruppens folk nyder et tillidsforhold, loyalitet og en følelse af fælles skæbne med lederen.

Det er imidlertid helt uklart, hvordan lederen vælger hvilket sæt mennesker der skal placeres i 'in-group''en og som sætter sig i' out-gruppen '. Men der er beviser for at bevise, at lederne har tendens til at vælge i gruppemedlemmer, fordi de har en fælles holdning og personlighedskarakteristik, der ligner deres egen, i forhold til gruppens medlemmer.

II. Karismatisk Lederskabsteori:

Et stort skift i ledelsesforskning i midten af ​​1970'erne førte til udviklingen af ​​mange karismatiske ledelsesteorier. Charisma er et lederskab, som kan påvirke medarbejderne til at tage tidligt og vedvarende handling. Det er en form for interpersonel tiltrækning af en leder, der inspirerer til støtte og accept fra andre. Karismatisk ledelse er derfor en form for indflydelse baseret på lederens personlige karisma.

Robert House's teori om karismatisk ledelse udviklede et sæt testbare forslag om at identificere karismatiske leders træk, de adfærd, som disse ledere bruger og de betingelser, hvorpå sådanne ledere kan komme frem. House hævdede, at identifikation af lederegenskaber, lederadfærd og situationskarakteristika, der kan resultere i fremkomsten af ​​karismatiske ledere, er vigtige, fordi disse typer ledere har ekstraordinære virkninger på tilhængere.

Ifølge Conger og Kanungo er karismatisk ledelse i det væsentlige en tildeling af tilhængerne. Følgere er mere tilbøjelige til at tillægge karisma til ledere, der laver selvofre og tager personlige risici end dem, der ikke gør det.

Efter en undersøgelse af halvfems af de mest effektive ledere i USA fandt Warren Bennis, at karismatiske ledere var visionære i naturen. De havde en overbevisende vision eller følelse af formål, de kunne kommunikere den vision klart, som deres tilhængere let kunne identificere med, de viste konsistens og fokus i udøvelsen af ​​deres vision, og de kendte deres egne styrker og kapitaliserede dem.

Mange andre karismatiske teorier opstod gennem 1990'erne.

Disse teorier søgte svar på de samme spørgsmål:

(i) Hvordan leder de karismatiske ledere deres tilhængere til fremragende præstationer?

(ii) Hvorfor modtog sådanne ledere et højt niveau af tilhængers tillid og loyalitet?

(iii) Hvilke specifikke adfærd skelner karismatiske ledere fra andre ledere?

Forskning viser en positiv sammenhæng mellem karismatisk ledelse og høj ydeevne og tilfredshed blandt tilhængere. Mennesker, der arbejder for karismatiske ledere, er motiverede til at arbejde ekstra, fordi de kan lide deres leder og nyder større tilfredshed. Andre undersøgelser tyder på, at sådanne ledere fremkommer i perioder med krise.

Karismatiske ledere er utålmodige med nuværende forhold og presser deres organisationer til løbende at forbedre. De skubber deres organisationer mod en ny stat ved at skabe utilfredshed med nutiden. De engagerer sig løbende i at scanne miljøet for nye markedsmuligheder, forudsige ændringer i markeder og teknologier og lede efter måder at holde deres organisation i overensstemmelse med omgivelserne. Da dette er en ny tilgang til begrebet lederskab, er det vanskeligt at evaluere denne teori på grund af manglende tilstrækkelig empirisk beviser.

III. Transformational Leadership:

Transformationel ledelse handler om 'forandring'. Transformationsledere er mere populært omtalt som agenter for forandring, som energiserer og leder medarbejderne til et nyt sæt adfærd. De ændrer tilhængernes perspektiv på problemerne ved at hjælpe dem med at se på de gamle problemer på nye måder.

Ifølge Bernard M. Bass fremhæver transformationsledelse fire adfærdskomponenter: karisma, individualiseret overvejelse, inspiration og intellektuel stimulering. Charisma er den vigtigste del af transformationsledelse på grund af den magt, den giver en leder.

Individualiseret Overvejelse betyder, at den transformerende leder anerkender variationer i færdigheder, evner og ønsker for vækstmuligheder blandt underordnede. En nøgle del af individualiseret overvejelse er i hvilken grad lederen viser reel interesse for underordnede. Intellektuel Stimulering henviser til transformationslederens evne til at opbygge høj bevidsthed om problemer og løsninger. De stimulerer deres underordnede til at skabe nye og forskellige fremtidige tilstande til gruppen. Inspiration refererer til transformationslederens evne til at inspirere og opmuntre tilhængerne til at sætte en ekstra indsats for at nå de ønskede mål.

De fire adfærdskomponenter er bedst afbildet i følgende diagram:

Transformationsledere gør først deres efterfølgere opmærksom på betydningen af ​​arbejdsmål og opgaveudfald. For det andet, ved at udvise forskellige kombinationer af disse adfærd, hæver ledere tilhængere til deres bedre selv. Følgelig har tilhængerne af sådanne ledere tendens til at være motiveret af sådanne høje ordens behov som præstation og selvrealisering snarere end af behov som sikkerhed.

Transformationel ledelse får i dag mere opmærksomhed på grund af de dramatiske ændringer, som mange organisationer går igennem, og transformerende leders kritiske betydning for at omdanne eller ændre organisationer succesfuldt. Empirisk forskning har vist positive relationer mellem transformationsledelse og organisatoriske præstationer. Alle dimensioner af transformationsledelse havde positive relationer til organisatoriske præstationer. Charisma fremkaldte dog de stærkeste positive relationer.

IV. Transaktionelt lederskab:

Transaktionel ledelse er en, hvor lederne styrer og motiverer deres tilhængere i retning af etablerede mål og mål ved at præcisere roller og opgavekrav. Transaktionel ledelse er mere populært omtalt som "administrerende". Hovedformålet med lederen er at sikre, at tilhængeren fortsætter deres arbejde jævnt og at give vejledning efter behov.

V. Transaktionel vs Transformational Leadership:

JM Burns identificerede to typer ledelses transaktionelle og transformerende. Transaktionelle forhold indebærer udvekslingsforhold mellem leder og tilhængere. Traditionel teori om lederskab, Ohio statsstudier. Fiedlers model og bane-målteori er alle transaktionsmæssige.

Mens transaktionsledelse indebærer et udvekslingsforhold mellem ledere og tilhængere, er transformationsledelse således baseret mere på ledernes skift af værdier, tro og behov hos tilhængerne. Transaktionel ledelse er en recept i middelmådighed, mens transformationsledelse fører til overlegen præstationer i organisationer med krav til fornyelse og forandring.

VI. Ledende Skift Leadership:

John P. Kotter identificerede ledende forandringsledelse.

Ifølge denne tilgang betyder ledelse:

(i) Udvikling af fremtidens vision og strategier for at skabe det (Retning)

(ii) Kommunikere retning i ord og gerninger til alle, hvis samarbejde er nødvendigt for at skabe visionen. (Tilpasning af mennesker)

iii) Motiverende og inspirerende mennesker til at overvinde store politiske, bureaukratiske og ressourcehindringer for forandring ved at opfylde grundlæggende men ofte uopfyldte menneskelige behov.

Ifølge Kotter er der syv faser i processen med at skabe store ændringer.

Disse er:

1. Etablering af en følelse af uopsættelighed

2. Oprettelse af den ledende koalition

3. Udvikling af vision og strategi

4. Kommunikere ændringssynet

5. Fremme af bred baseret handling

6. Konsolidering gevinster og producerer mere forandring

7. Forankring af nye tilgange i kulturen.

VII. Visionært lederskab:

Visionært lederskab er leders evne til at skabe en attraktiv visionær fremtidssyn for organisationen, som kunne overgå nutiden. Til dette formål skal visionen være klar og overbevisende, så den kan tilbyde nye og innovative måder at forbedre. Mennesker i organisationen må også tro på, at visionen er opnåelig. Det skal opfattes som udfordrende endnu muligt.

For at visionær ledelse skal være vellykket, skal lederen have følgende kvaliteter:

(i) Han skulle have evnen til at udtrykke visionen til andre.

(ii) Visionen skal ikke kun formidles verbalt, men af ​​lederens egne handlinger og adfærd. Dette kræver, at lederen opfører sig på måder, der løbende formidler og forstærker visionen.

(iii) Endelig skal lederen være i stand til at udvide visionen til en række aktiviteter samtidigt som økonomi, HR, marketing mv.

Joseph C. Rost Lederskab for det 21. århundrede:

Ifølge lederskab er en indflydelse blandt ledere og tilhængere, der har til hensigt reelle ændringer, der afspejler deres fælles formål.

Denne tilgang har fire væsentlige elementer:

1. Indflydelse baseret forhold:

en. Indflydelsesadfærden er multidirektionel

b. Indflydelsesadfærden er ikke-tvangsfuld

2. Ledere og tilhængere:

en. Tilhængerne en aktiv

b. Der skal være mere end en tilhænger

c. Der bør være mere end en leder i forholdet

d. Forholdet mellem ledere og tilhængere er ulige, fordi indflydelsesmønstrene er ulige.

3. Intentioner om at få reelle ændringer:

en. Ledere og tilhængere ønsker målrettet visse ændringer.

b. Ægte ændringer betyder, at ændringerne skal være indholdsmæssige og omdanne.

c. Ledere. Og tilhængere vil have ændringer i fremtiden. De behøver ikke at lave ændringer for at lederskab skal forekomme.

d. Flere ændringer er beregnet til at finde sted på én gang.

4. Udvikling af gensidige formål:

en. Gensidigheden af ​​formål skyldes ikke-korrigerende indflydelsesforhold

b. Formål er udviklet, ikke mål

c. De påtænkte ændringer afspejler, ikke klar over deres formål.

d. Gensidige formål bliver almindelige formål.

Rost understregede, at folk elsker at arbejde for velorganiserede ledere, der letter arbejdet med at koordinere forskellige folks arbejde.

Konklusion:

Afslutningsvis kan vi sige, at effektivt lederskab afhænger af lederens, situationenes og efterfølgerens egenskaber. Den ledelsesmæssige udfordring at rent faktisk udøve lederskab i organisatoriske indstillinger giver virkelige verdenstest af ledelsesteori og forskning. Den stadigt stigende vægt på betydningen af ​​organisatorisk lederskab har lagt stor pres på ledere til at udføre højt niveauer i ledelsesrollen.