Top 3 tilgange til at motivere mennesker i en organisation
Motivation er vigtig, da folk i de fleste tilfælde ikke bidrager til realiseringen af organisatoriske mål så meget som muligt. Ledere forsøger derfor at finde ud af årsagerne til at begrænse folk fra at øge deres produktivitet. De udarbejder derfor planerne for at motivere deres arbejdere.
Der er flere tilgange til at motivere de mennesker, der diskuteres nedenfor:
1. stærk tilgang:
Traditionelt har ledelsen været stærk. Denne type motivation i industrien lægger vægt på autoritet og økonomiske gevinster. Denne tilgang består i at forvirre folk til at arbejde ved at true at straffe eller afskedige dem eller at skære deres belønninger, hvis de ikke arbejder. Forudsætningen er, at folk ville arbejde, hvis de er drevet af frygt for straf. For at begrænse folk fra at gå væk fra arbejdet skal der være tæt check og tilsyn.
Ledelsen skal stave ud hver regel og give arbejdstagerne det korteste skøn. Denne tilgang gik godt ud i de tidlige dage af industrirevolutionen. Det er fordi behov for mad; tøj og ly var primære. Denne tilgang er også kendt som 'gulerod og stick' tilgang.
På nuværende tidspunkt er denne tilgang mindre effektiv, fordi folk er begyndt at forvente mere form deres job frem for blot penge. Desuden har væksten af arbejdstagere, fagforeninger, den stigende levestandard og det kontinuerlige forandringsmønster gjort denne tilgang mindre effektiv som en motiverende enhed. Den grundlæggende antagelse om den stærke tilgang er, at hvis en mand ikke gør det, han får, bliver han straffet, har gået galt, fordi fagforeninger har gjort det vanskeligt at skyde en mand.
2. God eller paternalistisk tilgang:
Denne tilgang er ansat af mange ledere med stor succes. Kernen i denne tilgang er at tildele forskellige medlemmer af organisationsmedlemmerne i håb om at øge produktiviteten takket være taknemmelighed eller loyalitet over for organisationen. Høj løn, jobsikkerhed, subsidieret uddannelse, rekreative programmer, fair tilsyn og gode arbejdsvilkår er de instrumenter, der bruges til at opnå arbejdstagernes loyalitet og dermed fremme deres effektivitet.
Ledelsen forsøger at stille underordnede de ting, de ønsker, og som følge heraf forventer de underordnede at vise entusiasme og loyalitet.
Vær god tilgang eller paternalisme kan mislykkes i at nå sit mål. Paternalisme kan skabe vrede i stedet for taknemmelighed, fordi nogle mennesker ikke kan lide at føle sig afhængige af andre. De foretrækker selv at bestemme, hvad de har brug for. Pateralisme indeholder nogle af de grundlæggende antagelser om, være stærk tilgang.
Folk forventes at være føjelige til gengæld for gaverne, og arbejdet betragtes som en form for straf, som folk kun gennemgår til gengæld for en belønning. Desuden skal mange af fordelene nydes ud af jobbet. Små anstrengelser bruges til at gøre jobbet selv mere givende. Som en stærk tilgang har paternalisme også en negativ trussel om, at hvis en arbejdstager ikke gør sit givne arbejde, vil hans gaver eller faciliteter blive taget væk.
3. Indsatsbelønningstilgang:
Dette nærmer sig et forhold mellem indsats og belønninger. Oprindelsen af denne tilgang findes i den videnskabelige forvaltning af FW Taylor. Belønninger i denne tilgang anses for at være en funktion af indsatsen i at nå de standarder, som ledelsen har fastsat.
Lønningsincitamenter og fremme enkeltpersoner på grundlag af opfyldelse er manifestationen af denne tilgang. For at udøve denne strategi opstiller ledere præstationsstandarder, overvåger arbejdstagernes adfærd for at observere i hvilket omfang disse standarder opnås eller overholdes, og tildele belønninger og sanktioner baseret på præstationsniveauet.
Denne tilgang kaldes måske monastic tilgang, fordi det antager, at folk arbejder for penge. Denne teori forsøger at få en enkelt årsag til adfærd. Det accepterer begrebet økonomisk person, der kun handler for at øge sine pengepræmier.
Denne teori siger, at flere arbejder har mere løn. Teorien kan forklares i en simpel model som 'Effort-Reward-Effort Model'. Denne model illustrerer, at større indsats ikke blot fører til højere løn, men også belønningen for højere løn udvikler større indsats.
