Top 10 principper for ledelse

Et princip er en generel regel eller sandhed, som kan forventes at finde anvendelse under lignende forhold hvor som helst. Da organisering er et universelt problem i virksomheder af enhver art, er mange principper blevet fundet til grund for succesfulde organisatoriske forhold. Sammen danner de rammerne for en videnskab om organisationen - alligevel en ung videnskab, og langt fra en præcis.

En udtømmende undersøgelse af organisationsprincipper er hverken mulig eller ønskelig her, men en kort behandling af principper, der synes at have særlig betydning i forbindelse med organiseringen af ​​kontoraktiviteter, bør give værdifuld baggrund for at analysere sådanne problemer i bestemte virksomheder.

Følgelig vil en udvalgt gruppe af organisatoriske principper nu overvejes efter nedenstående liste:

(i) Målets primære rolle

(ii) Forholdet mellem funktioner, personale og fysiske faciliteter

(iii) Ansvar og myndighed

(iv) Opdeling og gruppering af arbejde

v) effektiv delegation

(vi) Linje- og medarbejderforhold

(vii) Systemrelationer og matrixstyringer

(viii) Balance, stabilitet og fleksibilitet

(ix) Sted for specifikke funktioner

(x) Uformel organisation

(i) Målets primære rolle:

Ledelsen skal forsøge at bestemme og overdrage ansvaret for alle former for arbejde, der faktisk er nødvendigt for at nå mål. "Hvis der er et reelt behov for noget i en organisation, vil du betale for det, uanset om du køber det eller ej." Lønnen kan være i form af lav produktivitet, kundetilfredshed eller medarbejderomsætning snarere end direkte kontantudgifter, det er alligevel en reel pris for virksomheden. Kun de typer af aktiviteter, der faktisk er behov for, bør gives. Enhver specifik type arbejde skal kun udføres, hvis det giver et klart og berettiget bidrag til kundetilfredshed, medarbejderes trivsel eller et andet formål med virksomheden.

Ved besvarelsen af ​​spørgsmålet "Er denne aktivitet nødvendig?" Man må ofte se ud over aktivets umiddelbare produkt. Dette er en overvejelse af særlig betydning i styringen af ​​kontoraktiviteter, hvor bidrag til overordnede mål er oftere indirekte end direkte.

Et givet kontorjob kan for eksempel være bekymret for at samle information og arbejde op på en bestemt type rapport til højere ledelse. Arbejdets umiddelbare formål kan være tilfredsstillende, hvis oplysningerne er udarbejdet ved hjælp af effektive metoder, og hvis rapporten er i en kortfattet og forståelig form. Men hvad nu hvis ingen læser eller bruger oplysningerne i rapporten, når den er afsluttet? Hvis dette er sandt, er der ikke noget retfærdigt formål, og rapporten skal klart fjernes. Hvis der for at dreje illustrationen eksisterer et ægte behov for disse oplysninger, og hvis det ikke bliver opfyldt, er svagheden igen en manglende opfattelse af målene klart og at træffe de nødvendige foranstaltninger for at nå dem.

Der er et særligt behov for ledelse til at foretage hyppige gentagelser af både målsætningerne og de organisatoriske ordninger, der anvendes, for begge vil sandsynligvis nødt til at ændre sig fra tid til anden, og de bør holdes i nært forhold til hinanden. Dette kræver vision, opmærksomhed og tilpasningsevne i høj grad. Ikke alene skal ledelsen selv se så klart et billede af mål som muligt, men det skal også bidrage til at skabe et klart billede af disse mål i arbejernes sind.

Som svar på et spørgsmål fra en analytiker gjorde en statistisk kontorist i et bestemt forsikringsselskab det klart, at han betragtede sit hovedmål at være at rydde sit skrivebord af en stak politikansøgninger efter den anden, faktisk de tabeller han lavede var tjene som grundlag for præmiepriser. Da der var lidt tid til at forklare dette for kontoristen, havde det syntes at være en monotont, noget forgæves virksomhed, der blev gjort for at interessere sig; gavnlige virkninger på kvalitet og hurtighed i arbejdet var straks bemærkelsesværdige.

(ii) Personale og fysiske faciliteter:

Målene bør bestemme funktioner eller typer af udført arbejde, som det er angivet. Arbejdstyper, der er nødvendige, skal normalt fastlægge typer af personale og fysiske faciliteter, der er nødvendige. Der bør gøres en indsats for at følge den i al organisationsplanlægning, selv om undtagelser undertiden kan være nødvendige.

Ligesom et atletisk hold skal bygges omkring bestemte stillinger eller grundlæggende opgaver, skal en organisation bygges rundt om de typer arbejde, der skal udføres. Det ville blive betragtet som ganske latterligt for en træner at bestemme, at tilgængeligt materiale er det, det er i år; han vil spille et center og ti quarterbacks. Det ville være lige så kortsynt for ledelsen af ​​en virksomhed at ansætte et modley sortiment af enkeltpersoner og derefter forsøge at udarbejde job for dem.

Dette på ingen måde nægter individets betydning og rettigheder. Det anerkender kun, at individuel velvære afhænger af organisatorisk velvære, og at dette forhold er afhængigt af holdspil rettet mod et fælles mål. Nogle gange er det klart, at et bestemt program eller en aktivitet ville være gavnlig, men det kan være uden for spørgsmålet, fordi personale eller faciliteter mangler.

I andre tilfælde kan det være nødvendigt at kombinere i modsætning til aktiviteter i en afdeling eller et job for fuldt ud at udnytte eksisterende personale og faciliteter, at drage fordel af særlige kompetencer hos personale eller af en anden grund. Selvom sådanne ekspedenter måske er nødvendige fra tid til anden, er det godt at huske på det grundlæggende mål at tilpasse personale og faciliteter til behovet for det arbejde, der skal udføres.

(iii) Ansvar og myndighed:

Funktioner bliver ansvarsområder, når de tildeles individuelle medarbejdere. Med andre ord påtager enhver medarbejder en forpligtelse til at udføre visse opgaver. For at alle nødvendige arbejde skal udføres, er det meget 'ønskeligt, at arbejdsopgaverne er klare og umiskendelige. Særlige værktøjer til at definere ansvaret for de forskellige typer arbejde omfatter de allerede nævnte organisationsdiagrammer og manualer, diagrammer for arbejdsfordeling indenfor afdelinger og jobbeskrivelser. Disse skal suppleres med passende træning og personlig høring for at sikre hver medarbejders forståelse af arten og omfanget af hans ansvar.

Hvis en person skal udføre et ansvar, skal han være i stand til at træffe de nødvendige handlinger, og det kan være nødvendigt at kræve andre handlinger. Hun bør have autoritet i forhold til sit ansvar. Processen med tildeling af ansvar og autoritet starter øverst i organisationen, hvor firmaets leder holdes til sidst ansvarlig for ejerne for udførelse af alle nødvendige funktioner og får autoritet over alle separate divisioner. For hver afdeling og afdeling gælder samme ansvarsmønster og myndighed.

Det ideelle arrangement er da en, der giver en bestemt ansvarskæde og autoritet i øverste ledelse til hver medarbejder, selv om der kan være flere niveauer eller lag i mellem. Det er ønskeligt for hver medarbejder at tage direkte ordrer fra kun én overlegen, selvom mange af hans handlinger, som det vil blive betragtet i forbindelse med linje- og medarbejderforhold, påvirkes stærkt af personalets specialister. To kvalificerende erklæringer eller sammenhænge kræver overvejelse sammen med de generelle principper for ansvar og myndighed, der netop er præsenteret.

Ansvaret til en underordnede befrier ikke det overordnede ansvar og forpligtelse. En god analogi er med de velkendte koncepter for kontrakter og underleverancer. Overordnet er hovedkontrahenten for at få visse arbejde udført og opfylde et bestemt ansvar.

Når han underleverancer arbejder til assistenter, beholdes han som det sidste ansvar for at udføre sine opgaver og udføre den mission, som hans egne overordnede har tildelt ham. Myndighed af formel art, samtidig med at det er vigtigt at sikre koordinering, er på ingen måde det eneste ledelsesværktøj til at få arbejde udført. De bedste resultater følger med at holde autoritet i baggrunden og i stedet for at basere sig på interessante arbejdsopgaver, tovejskommunikation, effektiv brug af medarbejderdeltagelse i beslutningstagning og andre motivationsmidler, der resulterer i frivilligt samarbejde og en følelse af personlig ansvarlighed.

iv) Opdeling og gruppering af arbejde:

De specifikke aktiviteter, der leveres, vil naturligvis variere med organisationens natur og formål. Et forsikringsselskab vil for eksempel bestemme de beskyttelses- og opsparingsplaner, som den vil tilbyde, sælge gennem et agenturarrangement, overholde gældende politikker, håndtere fordringer, investere overskydende midler i indtægtsproducerende ejendomme eller lån og sørge for støtteaktiviteter . Andre virksomheder vil have brug for et andet sortiment af aktiviteter. Vi kan generalisere ved at sige, at enhver organisation skal skabe noget af værdien distribuere til brugerne og finansiere sine aktiviteter.

Processen med gruppering, arbejde kaldes almindeligvis afdelingen. Afdelingen er afgørende for specialisering og koordinering. Specialisering kan være hvad angår funktion, produkt, proces eller noget andet grundlag; Det er nødvendigt at opnå kendskab og færdigheder inden for nogle områder af aktiviteter. Koordinering er så påkrævet at holde de specialiserede dele sammen, og at have "et stort hold i stedet for mange små teams." Tidlig afdelingen er normalt ved funktionel specialitet. Dette arrangement giver mulighed for koncentration og udvikling af færdigheder i salg, produktion, regnskab eller andre nødvendige specialiseringområder. Det er mest vellykket for single-product, single-region operationer.

Hvis virksomheden vokser, og især hvis den udvides i produkt- eller servicelinjer eller territorium eller begge dele, er det sandsynligvis før eller senere at flytte til en divisionsstruktur med enten produktafdelinger eller territoriale divisioner, der hver især fungerer som en selvstændig virksomhed, underlagt de overordnede mål og politikker fastsat af topledelsen. Graden af ​​frihed, der tillades afdelinger, kan naturligvis variere betydeligt fra fast til fast.

Generelt giver divisioner imidlertid tættere arbejdsforhold mellem funktionelle grupper inden for samme division. I forsikringseksemplet ville agentur, forsikringsselskab, krav og servicepersonale arbejde tæt på at tjene de samme forsikringstagere. Divisionalisering medfører normalt en høj grad af decentralisering af myndighed; hver divisionschef og hans gruppe har en betydelig frihed til at handle og tilpasse sig de lokale behov.

(v) Effektiv delegation:

Et problem af særlig betydning for enhver administrerende direktør, førstegangsvejleder eller en af ​​dem er, hvordan man bedst kan uddelegere ansvar og myndighed for arbejde til sine assistenter. Forvaltningsmyndigheder anser dette generelt for at være et af de vigtigste krav til executive succes.

God delegation eksisterer når; beslutninger laves på det laveste niveau, der er i stand til at gøre dem. Lederen af ​​en given organisationsenhed forsøger ikke at gøre alt tænkning for enheden. I stedet overlever han alle opgaver, der kunne læres og udføres effektivt af visse af hans assistenter. Samtidig tildeler han ansvaret for de involverede opgaver, giver han også beføjelsen til at træffe alle almindelige beslutninger vedrørende dem.

To fordele synes at skyldes god delegation:

(a) Direktøren er lettet for detaljer og givet mere tid til ledelsens ansvar.

(b) Enheden får en mulighed for at tænke og udvikle sig. Dette er vigtigt både for deres egen tilfredshed og for organisationens fremtidige succes.

En analyse af hvordan ledere i en organisation bruger deres tid vil som regel afsløre, at nogle er dygtige ved delegation, men at andre aldrig synes at være i stand til eller villige til at frigive ansvar og myndighed selv for rutinemæssige opgaver. Gode ​​ledere klarer at aflevere de fleste typer rutinemæssige opgaver og dermed holde det meste af deres tid fri til at tildele og koordinere arbejde, håndtere særlige problemer, der opstår, planlægge forbedringer, tage personlig interesse for medarbejdere, arbejde tæt sammen med medmenneskere og overordnede, og beskæftiger sig med ekstraordinære eller ikke-rutinemæssige forhold.

Dem, der ikke har lært delegationens kunst, bruger meget tid på sådanne opgaver som udfyldning af rutinemæssige rapporter og formularer, håndtering af rutinekontrakter med kunder og leverandører, detaljeret kontrol af arbejde udført af medarbejdere i enheden og lignende opgave. En sådan person kan være tilbageholdende med at delegere på grund af "usikkerhed om, hvordan man nedbryder og tildeler arbejdet, hans enhed, manglende tillid til assistenter, ønske om personlig kredit, følelse af sikkerhed ved at være en" mester for detaljer " tro på, at det er nemmere at gøre noget selv end at uddanne en anden, overflod af energi eller andre grunde.

Uanset årsagerne straffer en sådan chef sig selv, sine medarbejdere og organisationen. Supermannen, som alle andre skal stole på, er en dårlig sikkerhedsrisiko for alle berørte. Det er imidlertid meget vigtigt at indse, at god delegation betyder mere end blot at opdele arbejdet og dumpe det i omgange af medarbejdere under tilsyn.

En effektiv tilgang til delegation vil normalt afspejle disse overvejelser:

(i) Systematisk vurdering af alle pligter udført i enheden med henblik på at tildele dem på det laveste jobniveau, der er i stand til at håndtere dem effektivt. Undtagelser eller tilpasninger kan være nødvendige, hvor tværgående træning, arbejdsstrømssekvenser og andre specielle faktorer skal overvejes ved gruppering af opgaver.

(ii) Omhyggeligt valg af den person, der vil blive delegeret hver specifik pligt. Dette kræver at kende styrken, begrænsningerne og baggrunden for hver enkelt person i enheden.

(iii) En klar forklaring til den berørte person vedrørende hvad der forventes, en klar definition af ansvar og myndighed. Den involverede medarbejder bør forstå, hvad slags beslutninger der ligger, skal gøre personligt, og hvilke typer han skal henvise til sin overordnede. Andre i enheden skal også vide om det nye ansvar for medarbejderen.

iv) Tilstrækkelig uddannelse i det nye arbejde, herunder en grundig orientering med politikker og procedurer, der skal følges, og udvikling af specifikke færdigheder, der er nødvendige.

(v) Delegering af nuværende arbejde på en måde, der angiver forventede resultater eller mål eller mål, der skal opnås, så vidt muligt. Mere diskretion om, hvordan noget vil blive gjort, bliver overladt til individet undtagen i situationer, hvor systemer kan indføre grænser og kræver tæt overholdelse af politikker, procedurer og andre beslutningsregler.

(vi) Tilstrækkelig opfølgning og kontrol af enhedens perle. Dette bør omfatte kontrolundersøgelser, der faktisk er nødvendige for at sikre, at arbejdet er under kontrol, men en god generel regel er at placere så stor tillid til medarbejderen som løgnen kan bære . Dette bør sandsynligvis tillade en vis frihed til at mislykkes eller lave fejl, da kun på denne måde vil han vokse og lære at gøre ting på eget initiativ.

(vii) Så snart assistenten ser ud til at være klar, vil udøvelsen vende aktiviteten til ham, for ingen type eller uddannelse kan tage plads til faktisk at påtage sig ansvaret og træffe de beslutninger, der er involveret i at udføre det.

viii) Evnen til at delegere ansvaret effektivt kan udvikles, og dets betydning er sådan, at den repræsenterer en af ​​de største udfordringer for enhver ledende eller potentiel leder.

(vi) Linje og personaleforhold:

Ledelsens behov for at delegere ansvar og autoritet til assistenter bliver mere presserende, når en organisation vokser. En undersøgelse af mulighederne for delegation af en given ledelse antyder, at de aktiviteter, der skal udføres, kan falde ind i "to brede grupperinger:

(1) de primære aktiviteter, som bidrager mest direkte og vitalt til målene for den pågældende virksomhed, og

(2) de støtteaktiviteter, der er nødvendige for at holde primære funktioner i drift.

Primærfunktioner, der almindeligvis kaldes liniefunktioner, omfatter typisk produktion og salg i et fremstillingsfirma, med forskning tilføjet, hvis en afgørende determinant for succes. Deres ækvivalenter findes i service-type firmaer og andre organisationer. Støtte- eller hjortefunktioner omfatter en bred vifte af aktiviteter, der adskilles enten på grund af deres tekniske karakter eller til at lindre ledende medarbejdere og personale. Illustrative af medarbejderfunktioner, der ofte er til stede, er personaleledelse, ingeniørvirksomhed, regnskab, produktionskontrol og administrative tjenester.

Linje- og medarbejderkonceptet har været en værdifuld i organisationsplanlægning. Det giver kun ét hoved og en enkelt autoritetslinje over operationer i hver afdeling, og det fastsætter, at medarbejdernes specialister vil arbejde for og gennem den udøvende myndighed. Effekten er at lægge vægt på fælles formål, koncentrere indsatsen i visse primære kanaler, danne grundlag for teamwork og undgå at have mange specialister, der arbejder i tværgående øjne og "går i alle retninger."

Begrebet personale ser nu ud til at være væsentlig forandring ', i hvert fald i mange akademiske forskeres og nogle leders tanker. Personale, især på tekniske områder, udøver det, der ofte kaldes ideens autoritet. Selvom de ikke er i kommandokæden, kan deres anbefalinger bære så meget, at vi har oplyst, at effekten er stort set den samme. Personale specialister påberåbes i stigende grad af top management for hjælp til planlægning. De spiller ofte indflydelsesrige roller i udvalg.

(vii) Systemrelationer og matrixarrangementer:

Af særlig interesse i den administrative ledelse er indvirkningen af ​​systemer i ledelsen til jobgrupperinger i henhold til logik for informationsflow. Systemer tilføjer vandrette relationer til de vertikale relationer understreget i traditionel organisationsteori. Resultatet kan være en slags matrixarrangement, hvor forskellige aktiviteter kombineres for at analysere komplekse problemer, dele i formation, kommunikere med hensyn til aktuelle arbejdsforhold eller koordinere deres aktiviteter til andre formål. Personale af forskellige, afdelinger og baggrunde kan bringes i den fælles indsats efter behov.

Hvis et bestemt projekt indkalder til en tæt koordinering af operationer fra en marketinganalytiker, en ingeniør, en computerprogrammerer og en driftsafdelingschef, kan der oprettes et projektteam, hvor linjer og personaleforskelle er næsten meningsløse. Nært relateret, men ofte involveret i mindre skala virksomheder, kan være et task team. Mange af disse arrangementer er midlertidige, der er dannet for at håndtere en særlig opgave, såsom planlægning af introduktionen af ​​et nyt produkt eller til en ny databehandlingsinstallation.

Da ændringer i forbrugernes efterspørgsel, teknologi og andre elementer i miljøet bliver mere og mere udtalt, vil organisatoriske arrangementer til at håndtere behov, der er midlertidige eller af begrænset varighed, med sikkerhed blive anvendt i stigende grad. En oplevelse med en midlertidig gruppering tjener til tider som begyndelsen af ​​et permanent eller mere langvarigt arrangement.

(viii) Stabilitet og fleksibilitet:

Begrebet organisationsbalance antyder, at hver organisationsenhed skal udvikles i forhold til dens bidrag til virksomhedens overordnede succes. Det skal være stort og stærkt nok til at udføre sine funktioner tilstrækkeligt, men ikke større. Hvis en enhed enten er alvorligt underudviklet eller overudviklet med henvisning til andre, vil alle være handicappede.

Svag omkostningsregnskab, køb eller reklame kan alvorligt handicap et firma, der er stærkt i andre henseender. En ingeniør-, salgs- eller controllerafdeling, der dominerer andre vigtige funktioner, kan gøre lige så meget skade. Der er sandsynligvis ingen måde at bestemme det nøjagtige antal personale og mængden af ​​udstyr, som en given enhed berettiger til. Meget kan afhænge af sådanne variabler som konkurrencesituationen, vækstniveauet og fremtidige planer.

Og en afdelingsleder kan være mere aggressiv end andre eller kan være under en øverste leder, der har særlig interesse i sit område; han kan bygge et imperium, mens andre går tigger. Den bedste generelle tilgang synes at være enten top-executive-gruppetænkning med forskellige særlige felter, der er tilstrækkeligt repræsenteret og med objektive data om kritiske faktorer, der er til rådighed. eller upartisk undersøgelse af velkvalificerede uafhængige konsulenter, især hvor der er god grund til at tro på et alvorligt problem.

Organisatorisk stabilitet refererer til kapaciteten til at modstå tab af specifikt personale uden alvorlig tab af effektivitet. Et vigtigt behov er her for langdistansplanlægning med hensyn til arbejdskraftbehov ledsaget af et positivt program for udvikling af ledere og andet nøglepersonale. Nuværende interesse i arbejdsstyrkebeholdninger og ledelsesudviklingsprogrammer angiver ledelsens bekymring for problemet. Endnu mere sandsynligt at være indflydelsesrige er et generelt klima, der trækker på, det store antal personers tænkende evne, udfordring og opmuntring, og på forskellige måder gør personlig udvikling en vedvarende proces.

Organisatorisk fleksibilitet måler kapaciteten til at tilpasse arbejdsopgaver, personale og faciliteter til midlertidig ændring i arbejdsvolumen. Næsten alle virksomheder står over for dette problem i større eller mindre grad. Kontoraktiviteter er særligt modtagelige for toppe og dale i arbejdsvolumen.

(ix) Sted for specifikke funktioner:

Selv hvor behovet for en slags arbejde er umiskendeligt, er der stadig problemet med at bestemme, hvor det skal placeres i organisatoriske rammer. Dette problem er vigtigt for forvaltningen af ​​kontoraktiviteter, da sådanne aktiviteter letter alle andre. Nedenfor er visse faktorer, der ofte er afhængige af en sådan beslutning.

1. Relativ betydning i at nå mål:

Både niveauet og omfanget af en given aktivitet er angivet. Funktioner, der er mest afgørende, kan retfærdiggøre repræsentation i ledelsens øverste led. Driftsafdelinger skal normalt rapportere til en executive vice president for operationer frem for at have noget funktionelt hoved. En specifik funktion, såsom lagerstyring, kan placeres i indkøb, produktionskontrol eller regnskabsmæssig afhængighed af ønsket og ønsket vægt.

2. Specialisering:

Ved at fastholde omfanget og omfanget af aktiviteter, som en given enhed skal være ansvarlig for, større driftskompetence, større træningsevne, "Begrundelse for særligt udstyr og andre fordele kan realiseres. Specialisering kan dog være en blandet velsignelse ", for det kan også resultere i begrænset perspektiv, monotoni, vanskeligheder med at koordinere adskillige specialister og andre ledelsesproblemer.

3. Placer i arbejdsstrøm:

I stigende grad vil udvidelsen af ​​systemkonceptet - som vi skal se - ved en væsentligt forbedret databehandling - være mere opmærksom på horisontale relationer af operationer, da de passer sammen i normal arbejdsstrøm. Projekt- og opgavehold er blevet foreslået som tidlige bevis på et mønster, som sandsynligvis vil få langt bredere brug i fremtiden.

4. Organisationsdel, der serveres af hjortspecialister:

Tidligere diskussion om skiftende begreber om medarbejdernes rolle peger på yderligere og måske endnu større udvikling. Det er yderst ønskeligt at bestemme, hvad serviceområdet for en medarbejder enhed skal være, og derefter placere enheden i en position, hvor den kan yde den bedst mulige service.

Hvis en bestemt funktion er at betjene alle dele af organisationen, vil der være god grund til at placere den, enten i top echelon eller under top executive, hvor det vil halvere maksimal opmuntring til at tjene alle andre enheder. Placeret under en funktionel afdeling vil omfanget af dets aktiviteter sandsynligvis være begrænset. Vi skal især henvise til dette princip, når vi undersøger bestemmelser om administrativ forvaltning.

5. Kontrolpanel:

En praktisk overvejelse er antallet af medarbejdere under direkte tilsyn af en enkelt overlegen. Der er nu to helt forskellige tankeskoler - hver har fortjeneste, afhængig af bue fortolket og anvendt. Den traditionelle opfattelse og den stadig mest udbredte ville placere grænsen på et nummer, der faktisk kunne overvåges, med en vis fleksibilitet i overensstemmelse med niveauet, kompleksiteten af ​​arbejdet, geografisk spredning og kaliber af underordnede og overlegne.

Den nyere tankegang ville placere grænsen på det nummer, som overordnet kunne lede til at styre deres egne aktiviteter. Dette indebærer en højere grad af delegation og større ansvarsfølelse. Spændet kan således være meget bredere end under tidligere antagelser.

Sådanne overvejelser som ovenstående kan vise den temmelig høje grad af fleksibilitet, der eksisterer ved specifik placering af en given funktion. I klare hænder, og hvor en kooperativ ånd hersker, er det sandt 'at nogle funktioner kan udføres effektivt på forskellige steder i en organisation.

Interesse i funktionen og ønsket om at gøre noget med det kan være vigtigere end ringe teoretisk eller logisk fordel for en given placering. Men de angivne principper kan tjene som grundlæggende guider, og afvigelser skal gøres bevidst og med det formål at arbejde hen imod et mere tilfredsstillende arrangement senere, især hvis det nuværende arrangement er stærkt afhængig af de enkelte evner.

(x) Uformel organisation:

Organisatoriske principper har hovedsagelig beskæftiget sig med officielt udpegede autoritets- og ansvarsområder, som udgør en virksomheds formelle organisation. Enhver virksomhed kræver en sådan struktur eller ramme for at koordinere indsatsen fra specialister til at gennemføre det nødvendige arbejde.

I hver virksomhed er der også et sæt uformelle forhold, hvorigennem medarbejderne forsøger at udfylde behov, der stort set er personlige af natur. Anerkendelse af disse relationer er vigtig for ledelsen, fordi de påvirker både individets motivation og den formelle organisations effektivitet. Visse af de mere betydningsfulde uformelle forhold vil nu blive overvejet.

Medarbejdere har en tendens til at binde sammen i små uformelle grupper, tegnet af fælles interesser og harmoniske personlighedstræk. Sådanne grupper plejer at tage kaffepauser og frokost sammen med personlige kontakter som arbejdstilladelser gennem dagen, og i mange tilfælde har sociale kontakter væk fra arbejde. Alertschweizere er kommet til at acceptere og endda opmuntre sådanne relationer, idet de erkender, at de opfylder medarbejderbehovet for social accept, øger tilfredsheden med det generelle arbejdsmiljø og loyalitet, til virksomheden og tilvejebringer nødvendig afledning fra arbejdstryk.

Af særlig vigtighed er også uformelle ledere blandt medarbejdere, i hvem andre har tillid og til hvem de bliver til rådgivning og eksempel. Ledelsen vil gøre det godt at få øje på disse nøglepersoner og anerkende deres indflydelse på andre medarbejdere - holde dem velinformerede og konsultere dem ofte med at træffe beslutninger, der påvirker medarbejderinteresser og overholde dem som udsigter til fremme til formelle ledelsesstillinger.

Der er mange andre uofficielle relationer og standarder for adfærd, der opstår for at opfylde personlige behov. Inkluderet er statussymboler som et skrivebord, der er større i størrelse eller i en anden farve, en privat sekretær, et privat kontor og mange andre bevis på personlig præstation og anerkendelse.

Der er koncernstandarder for adfærd, der illustreres af den hyppige tendens til at producere ved eller nær det output, der opnås af de fleste andre medlemmer af gruppen, den kritiske opfattelse af ethvert medlem, der synes at stræbe efter særlig hensyntagen fra ledelsen via enheder, der ikke er godkendt af andre, og holdningen til samarbejde med visse andre enheder og afdelinger.

Der er selvfølgelig altid grapevine- eller uformelle kommunikationskanaler, hvorigennem personer forsøger at få information om alle, slags forhold, der opstår, deres interesse eller nysgerrighed. Uformelle relationer som de tidligere nævnte kan være yderst indflydelsesrige. Udfordringen for ledelsen kan opsummeres som en af ​​søger en blanding af formelle og uformelle relationer, der fremmer virksomhedens mål og opfylder medarbejdernes personlige behov.

I nogle tilfælde kan den formelle organisation ændres for at fremme bedre forståelse og samarbejde mellem enkeltpersoner og grupper; i andre kan bedre formelle kommunikation mindske afhængigheden af ​​medarbejderne på vinranken for faktiske oplysninger, som de ønsker og har brug for; og adfærdskodekser kan påvirkes af indsats for at vinde accept af nye programmer af uformelle ledere, ved mere demokratiske ledelsesformer og på andre måder.