Teori Z af Motivation og dens vigtige funktioner - Forklaret!

Læs denne artikel for at lære om teorien z af motivation og dens fem vigtige funktioner.

Introduktion til teori Z:

William Ouchi, foreslog teori Z i begyndelsen af ​​80'erne. Brevet Z står ikke for noget. Det er kun at betegne situationen i organisation og menneskelig adfærd som det er sket i tilfælde af teorier X og Y. Ouchi kom ud med denne teori efter at have lavet en sammenlignende undersøgelse af amerikansk og japansk forvaltningspraksis. Det er en integreret model, der indeholder det bedste fra både amerikansk og japansk praksis.

Det tager højde for styrken i japansk ledelse, f.eks. Social samhørighed, jobsikkerhed, medarbejderes bekymring samt amerikansk ledelse, f.eks. Hurtig beslutningstagning, risikovurdering færdigheder individuel autonomi, innovation og kreativitet teori z er et blandet amerikansk-japansk styringssystem for moderne organisationer.

Funktioner af teori Z:

Teori Z som foreslået af William Ouchi har følgende egenskaber:

1. Tillid:

Tillid og åbenhed er teoriens Z-byggesten. Organisationen skal arbejde for tillid, integritet og åbenhed. I en sådan atmosfære reduceres chancerne for konflikt til et minimum. Tillid til, ifølge Ouchi, betyder tillid mellem medarbejdere, vejledere, arbejdsgrupper, ledelse, fagforeninger og regering.

2. Organisation-medarbejderforhold:

Teori Z tyder på stærke sammenhænge mellem medarbejdere og organisationen. Det argumenterer for livstid ansættelsen for folk i organisationen. For at sikre stabile beskæftigelsesledere skal der træffes visse bevidste beslutninger, når der er en situation med afskedigelse. For eksempel bør det ikke følges, og i stedet kan ejerne / aktionærerne blive bedt om at bære tabet i en kort periode.

For at forhindre medarbejdere i at nå 'plateau' kan kampagner sænkes. I stedet for vertikal progression kan horisontal progression opmuntres på forskellige niveauer. Karrierevej for medarbejdere skal fastlægges tydeligt, så medarbejderne er opmærksomme på, hvad de kan opnå, og i hvilket omfang de kan vokse i organisationen over en periode.

3. Medarbejderdeltagelse:

Deltagelse her betyder ikke, at medarbejderne skal deltage i alle organisatoriske beslutninger. Der kan være en situation, hvor ledelsen kan komme til en beslutning uden at høre medarbejdere, en beslutning, hvor medarbejderne inviteres til at foreslå, men det endelige grønne signal, som ledelsen har givet. Men alle beslutninger, hvor medarbejdere er ramt, skal underkastes en deltagende øvelse, hvor medarbejdere og ledelse sidder sammen, udveksler synspunkter, tager noter og træffer beslutninger i fællesskab. Det grundlæggende formål med medarbejdernes inddragelse er at give anerkendelse af deres forslag, problemer og ideer på en ægte måde.

4. Struktur-mindre Organisation:

Ouchi foreslog en strukturel mindre organisation, der ikke var baseret på formelle forhold, specialisering af opgaver og stillinger, men på baggrund af teamarbejde og forståelse. I organisationer skal der lægges vægt på teamarbejde og samarbejde, om udveksling af information, ressourcer og planer på forskellige niveauer uden friktion.

For at fremme et systemtænkning blandt medarbejderne, skal de blive bedt om at henvende sig i forskellige afdelinger på forskellige niveauer for at finde ud af, hvordan deres arbejde påvirker andre eller påvirkes af andre. Det gør også medarbejderne klar over betydningen af ​​ord som "forsoning", "justering", "give og tage" i en organisation.

5. Holistisk Bekymring for Medarbejdere:

For at opnå engagement fra medarbejdere skal ledere være rede til at investere deres tid og energi i at udvikle medarbejderens færdigheder, ved at dele deres ideer åbent og ærligt. Ved at bryde klassen hindringer i at skabe muligheder for medarbejdere til at realisere deres potentiale. Det grundlæggende mål skal være at arbejde sammen, villigt og entusiastisk. Forsøget skal være at skabe et sundt arbejdsklima, hvor medarbejderne ikke ser nogen konflikt mellem deres personlige mål og organisationsmål.

Indiske virksomheder er begyndt at eksperimentere med teoriens Z ideer i nyere tid, især i virksomheder som Maruti Udyog Limited og Bharat Heavy Electronics Limited (BHEL). I disse virksomheder er arbejdspladsen designet på det japanske mønster ved at have en fælles kantine, en fælles uniform til både officerer og arbejdstagere mv.

Andre ideer om Ouchi som livslang beskæftigelse, imbibing af en fælles arbejdskultur, deltagende beslutningstagning, strukturfri organisation, ejere med midlertidige tab for at give en pude til medarbejdere kan være vanskelige at gennemføre i indiske virksomheder på grund af flere komplicerende problemer. Forskellene i kultur, kaste, sprog, religion osv. Kommer ofte i vejen for at omsætte teorien til konkrete handlingsplaner.