Teknologiske eksport og international forretning

Efter at have læst denne artikel vil du lære om: - 1. Introduktion til teknologiske eksport 2. Viden og teknisk information 3. Forståelse af teknologi 4. Teknologi som et markedligt produkt af værktøj 5. Værdi for teknologien 6. Komponenterne til en teknologi 7. Teknisk juridisk side 8. Typer af teknologioverførsler 9 . Handlingsfasen inden for teknologihandel 10. Udarbejdelse af teknologikonventionen.

Indhold:

  1. Introduktion til teknologiske eksport
  2. Know-how og teknisk information
  3. Forståelse af teknologi
  4. Teknologi som et markedligt produkt af værktøj
  5. Værdi for teknologien
  6. Komponenterne af en teknologi
  7. Juridisk side af teknologien
  8. Typer af teknologieksport
  9. Handlingsfasen inden for teknologihandel
  10. Udarbejdelse af teknologikonventionen

1. Introduktion til teknologiske eksport:

Teknologisk eksport udgør et af de vigtigste aspekter af international forretning. Det fungerer som kraftmultiplikator for udvidelse af handel inden for en række sektorer som råvarer, anlæg, forsyningsvirksomheder, byggeri, varer og tjenesteydelser. De forskellige elementer, der udgør "teknologien", er opfindelser, patenter, licenser og know-how.

Opfindelserne (og processerne) har retlig beskyttelse i form af patenter. Opfindelserne og patenterne omdannes gennem innovation til bekvemmelighedsartikler, der involverer visse processer, metoder, materialer, udstyr, test osv. Styret under specificerede forestillinger.

De forskellige involverede aktiviteter betegnes som den know-how, der er produkt / service-specifik. Denne akkumulerede pakke af viden, der hjælper med at trøste materialer til anvendelige produkter, er traditionelt indhyllet under "hemmeligholdelse" og der er meget få love, der giver beskyttelse, den bedste beskyttelse for det er aftalen / kontrakten mellem indehaveren og modtageren.

2. Know-How og teknisk information:

Know-how er et økonomisk aktiv og har en markedsværdi baseret på dets afledte nytte, tilpasningsevne og acceptabilitet for udnyttelsen. Det fremgår af forskellige tekniske oplysninger. Know-how-aftale dækker patenterede opfindelser og registrerede designs. Det er hverken registreret eller offentliggjort.

Hvis knowhowen bliver afsløret, kan den ikke beskyttes, da et patent ville være et juridisk instrument. I tilfælde af ulovlig oplysning kan dens besidder dog, uden at dette berører nogen kontraktmæssige retsmidler, anvende den beskyttelse, som den gældende almindelige lov kan indebære: erstatning og eventuelt påbud mod illoyal konkurrence, strafferetlige sanktioner mv. hvilken know-how er ikke patenteret er mange.

Først og fremmest er opfindelsen ikke altid patenterbar. Kendskabet kan være efter patentet; Erfaringerne erhvervet ved industriel udnyttelse af et patent kan give anledning til komplementær knowhow, som kan eller ikke kan patenteres.

Endelig kan know-how være en erstatning for et patent, når hemmeligholdelse foretrækkes for sikkerhed. Kendskab består normalt af et antal elementer, hvoraf mindst én eller, hvis det ikke er tilfældet, en kombination af elementer, er af hemmelig karakter. Denne hemmeligholdelse øger knowhowens økonomiske værdi og giver en særlig juridisk karakter til overførslen.

Hemmeligheden er ikke nødvendigvis permanent, og det er heller ikke nødvendigvis en enkeltbesidders privilegium. Ikke desto mindre har hver sin besidder en fordel over for sine konkurrenter, for så vidt som der er en hemmelighed, og så længe det ikke afsløres. En fordel, at besidderen er mere interesseret i at udnytte, fordi den er midlertidig.

De tekniske oplysninger omfatter elementer som tekniske dokumenter: formler, beregninger, planer, tegninger, opfindelser, prøver, mønstre, maskiner, apparater, reservedele, værktøj, specialtilbehør, instruktioner vedrørende design, fremstilling eller anvendelse af produktet eller processen, forretningsmetoder eller praktiske råd om udførelse, tekniske opskrifter, forklaringer til at supplere et patent, data om arbejdsorganisation: krav til bygninger, planteplanlægning, produktionsdirigering og inspektionsmetoder, personalekvalifikationer og data, der er nyttige økonomiske, f.eks. data osv.).

3. Forståelse Teknologi:

"Teknologikomponenterne" i de videnbaserede produkter anvendes grundlæggende til at skifte til nyere markeder eller udvide markedsandelen på de eksisterende markeder. Dette udgør også en del af ekspansionsstrategien i international markedsføring, som tidligere blev diskuteret.

Teknologi og strategi udgør sammen det teknologistrategiske koncept, som kræver tre grundlæggende komponenter til udbredelse på oversøiske / (indenlandske) markeder. Behovet for ekspansion, identifikation af modtagermarkedet / kunden og organisationens evne til at fuse disse to faktorer i en rentabel arbejdsgruppe. Størstedelen af ​​fejlene tilskrives den sidste faktor.

Behovsfaktoren er baseret på organisationens interne ressourcer og er forbundet med markedssituationen i hjemmet og på de konkurrencedygtige verdensmarkeder, hvor organisationen har sin tilstedeværelse.

Identifikationen af ​​modtagermarkedet er baseret på efterspørgsel, teknologisk niveau, takst- og handelsstruktur, arbejdsvilkår, kapitalkrav, marketinglogistik og endelig afkast lang sigt og kort sigt.

Den tredje komponent er meget vigtig og er primært ansvarlig for den globale udvidelse af virksomheder som IBM, 3M, HP, Pepsi, Toyota, Ford, Macdonald osv. Disse MNC'er forventer meget af deres oversøiske baser, og de sørger for, at de får hvad de vil have.

De bruger dem ikke blot til at udvide deres globale forretningsområde, men også sætte deres produkter og tjenester tættere på deres kunder. Denne nærhed til kundebase hjælper MNC'erne med at trykke på de lokale talenter, kapital og infrastrukturer for yderligere udvidelse af deres globale forretning. Tag tilfældet med Hewlett Packard.

Deres produktionsenhed i Mexico samler ikke kun computere, men producerer også computerhukommelseskort baseret på moderselskabets teknologi. Men der er tilfælde, hvor de udenlandske enheder har bidraget til egenprodukt innovation til moderselskabet, skal man tage Motorolas tilfælde.

Deres enhed i Singapore designet og producerede en af ​​de mest populære personsøgere til Motorola. I Indien er der også flere eksempler, især i it-sektoren. 3M's aktiviteter i Bangalore var hovedsagelig til softwareproduktion, men denne enhed skriver nu også software til 3M's globale markeder.

I oversøisk udvidelse kan der være to muligheder med teknologisk rute. Den første er at overføre teknologien til modtageren uden at have bindende til yderligere markedsføringsoperationer, og den anden er, når teknologivirksomheden holder indsatsen i disse virksomheder, delvist eller helt, og bruger dem til at videreudvikle sin markedsudvidelse.

I ovenstående tre eksempler på HP, Motorola og 3M anvendte de det andet alternativ i teknologiruten for ekspansion med den grundlæggende ide om at bruge dem som kilde til konkurrencefordel for yderligere ekspansion på de respektive og andre markeder, der var tilgængelige fra de platforme, som betalte dem rig udbytte.

Dette er i modsætning til, hvad Pilot Pen Company og Showa Koatsu Kogyo Companies of Japan gjorde i Indien. Begge leverede teknologi til produktion (Pilot Pen India, Allahabad, og Bharat Pumps & Compressors Ltd., Allahabad).

De havde ingen interesse i at bruge deres teknologier til yderligere markedsudvidelse i Indien og bruge de indiske baser til global markedsdækning. De var tilfredse, da de modtog betalingerne til teknologien. Men disse to indiske virksomheder svigtede groft på absorption af teknologi, og resultatet blev, at de gradvist gik i rødt.

4. Teknologi som et markedsførbart produkt af værktøj:

Eksemplerne på de to indiske virksomheder bringer os til det andet aspekt af teknologisalg, og det er udsigten fra modtagerens side. Modtageren af ​​teknologien har ikke kun at forstå, hvad han importerer, men også at mestre det på en sådan måde, at han kan give den tilbage til andre som sin egen teknologi efter at have fornyet det.

Dette kan han kun gøre, hvis hans organisatoriske kultur er kompatibel med teknologiholderen. Teknologi er også en kultur og har brug for et passende miljø for udbredelse fra den ene kultur til den anden. Da kulturer er tidsbaserede udviklinger, så er teknologikulturen.

Udviklingen af ​​en teknologi er en tidsbaseret øvelse, der starter fra den grundlæggende opfindelse til innovation i Product of Utility. POU er igen et udgangspunkt for en lang række aktiviteter, der sammen konverterer POU til et markedsførbart produkt.

De grundlæggende aktiviteter i forbindelse med disse to er:

Product of Utility:

1. Mulige anvendelser af opfindelsen.

2. Udvælgelse af de mest lovende applikationer.

3. Udvikling af prototyper.

4. Udvælgelse af materialer.

5. Udvælgelse af produktionsmetode.

6. Pilot skala produktion

7. Laboratorietest og modifikation.

8. Omfattende test og modifikation.

9. Brugerforsøg.

10. Standardisering af materialer og metode.

Markedsprodukt:

(a) Markedsundersøgelse

b) Vurdering af markedspotentiale

(c) Produktændringer, der passer til forventede forventninger til forbrugerne.

d) Udvælgelse af produktionsprocessen.

e) Standardisering af produktionsprocessen.

(f) Standardisering af metode.

g) Udvælgelse af produktionsmidler (anlæg og udstyr)

(h) Produkt, proces og produktion blåtryk.

(i) Utility krav.

j) Kvalitetskontrol.

(k) Emballage og mærkning.

(l) Arbejdskraftkrav.

(m) Servicekrav.

(n) Brugervejledninger.

(o) Vedligeholdelsesmanualer.

POU og MP udgør sammen teknologien.

5. Værdi for teknologien:

Denne teknologi er kun en del af netværket, som består af materialehåndtering, fysisk distribution, finansiering og kundebase, de giver samtidig værdi for teknologien. Teknologien har desuden to værdier, den ene er "salgsværdien" og den anden er "efterspørgselsværdi", der repræsenterer forsyningssiden og efterspørgselssiden af ​​markedsafslutningen.

Forskellen er meget primitiv i naturen, og enhver marketingperson kender forskellen. Markedet værdsætter anderledes, når du vil sælge, og når nogen kommer til dig for at købe. De fleste af MNC'erne verden over arbejder på SV og de fleste udviklingslande arbejder på DV.

Direkte salg af teknologien var populær i 70'erne og 80'erne, men efterhånden mistede den værdien på markedet, da store organisationer i den udviklede verden begyndte at lægge baser i udviklingslandene for at servicere deres fange- og hjemmemarkeder.

Der er mærkbar forskel på teknologieniveauet i udviklingslandene og de udviklede lande. Denne differentiering er drivkraften for bevægelsen af ​​den teknologibaserede globale forretning. Men med WTO's indtræden indsnævres markedsdifferentieringen og giver mulighed for muligheden for omkostninger i stedet for differentieringen af ​​de udviklede lande eller udviklingslandene og / eller markederne.

Stadig i begyndelsen af ​​det nye årtusinde vil det være udviklingslandene, der tilbyder maksimalt markeder for teknologimporten. De værdsætter teknologien som en multiplikatorkilde for ekspansion og økonomisk udvikling.

Deres behov for teknologi er ikke kun begrænset til erhvervelsesdelen, men også i den operative del. Den operative del omfatter produktions-, distributions- og associerede F & U-midler.

I udviklingslandene er CB en afgørende faktor for teknologien "efterspørgselsværdi" . Dette kundebase er undertiden direkte og undertiden indirekte. Den direkte CB er det største produkt / servicemarked for åbent salg. Indirekte CB er de afledte fordele til den større CB.

Forsvarsteknologierne kommer under den indirekte CB, fordi disse teknologier giver beskyttelse og sikkerhed til nationerne. En anden faktor, der bestemmer efterspørgselsværdien af ​​en teknologi, er teknologien i sin livscyklus.

En teknologis livscyklus er et vejledende tal, hvilket betyder, hvor langt teknologien er flyttet. For eksempel er produktionsteknologien baseret på konventionelle manuelle operationer mindre overlegen end den baseret på numerisk styrede operationer baseret, hvilket igen er mindre overlegen end den, der er baseret på computerstyrede operationer, og til sidst er denne teknologi endog mindre overlegen end den, der er baseret på robotteknologi.

Der er et andet punkt, der skaber yderligere opdeling, og det er metoden, for hver fase af teknologien er der en anvendelig metode, vil enhver nyskabelse i metoden tilføre værdi til teknologien.

6. Komponenterne i en teknologi:

En teknologi har to komponenter, den ene er samlingen af ​​viden, herunder relevante patentprocesser og en kontrol med fokus på specifikke anvendelsesprodukter, og den anden del er anvendelsen af ​​den første del til produktion af omsættelige produkter.

Begge kan markedsføres selvstændigt, men sammen udgør de en bedre pakke, der hjælper kvitteringerne, ikke kun for at forstå "hvad det gør, men også hvordan det gør og de midler der er nødvendige for at gøre det". Således er den bedste pakke teknologien plus tilhørende information om produktion af forbrugsvarer på gentagen basis.

En teknologipakke skal være "perfekt". Det anses for at være perfekt, når det kan duplikeres uden at forårsage nogen forskel i slutprodukterne eller værdierne. En perfekt teknologi er et sæt af veldefinerede dokumenter, tegninger og specifikationer vedrørende forskellige komponenter eller segmenter. Det har ingen 'ifs' og 'buts' men bare perfektion i dokumentation og ydeevne.

De grundlæggende komponenter i en teknologi er:

1. Produkt (er), specifikation (er) og tegninger.

2. Komponenter, detaljer og tegninger.

3. Materialets specifikationer.

4. Proces flowcharts og bilag.

5. Produktionsanlægget ligger ud (Civil, elektrisk, mekanisk, fundament, struktur mv.).

6. Liste over udstyret (afhængigt af produktionens størrelse).

7. Operativ sekvens inklusive metode.

8. Patentdokumenter.

9. Sikkerhedsnormer.

10. Kvalitetskontrol manualer.

11. Test og overvågning (produkt, komponenter, proces).

12. F & U oprettet.

13. Diverse bilag og instruktioner.

Teknologien i sig selv har mindre værdi, medmindre den er forbundet med specifikke produktionsplaner. Men der kunne være undtagelser. Hvis en producent allerede er i drift for specifikke produkter, men ønsker at opgradere enten processen eller metoden til at bringe konkurrenceevne eller diversificering af produktbase i så fald, kan producenten bede om produktion og kontrol tegninger og tilhørende specifikationer.

Resten af ​​jobbet, han kan gøre internt. I sådanne tilfælde er den teknologiske komponent meget fokuseret en afhængigt af kravene.

7. Teknisk juridisk side:

Teknologibesælgeren (licensgiver) og købere (licenshaver) er bundet af en aftale om beskyttelse af den teknologi, som sælgeren definerer, fra at lekke ud til tredjemand. I henhold til denne aftale beskytter sælgeren køberen mod ethvert patentbrudssag.

I de fleste tilfælde er licenshaveren dog forbudt at underlicensiere teknologien uden skriftlig tilladelse fra licensgiveren. Denne beskyttelsesperiode har en frist på 3 år eller 5 år, i hvilket tidsrum licenshaveren måtte blive forpligtet til at betale royalty til licensgiveren enten som fast beløb eller baseret på produktionsniveau eller en blanding af begge.

Efter udløbet af den nævnte periode anses licenshaveren for at være fri til at videresælge teknologien, medmindre han ikke har lov til at gøre det i henhold til den oprindelige aftale. De japanske importører af teknologien er meget kloge i denne sag.

Deres første mål er at købe patentet mod lumpsum betaling og innovere på det. I denne form er de (japanske firmaer) fri for fremtidige juridiske krav eller rettigheder til den oprindelige patenthaver. På den anden side køber de også den innovative teknologi og afholder sig så vidt muligt fra at fungere som licenshaver.

De har den interne teknologiske styrke, ikke kun for at absorbere teknologien, men også for at forny den og videresælge som en mere kraftfuld version af den oprindelige teknologi. I det senere tilfælde overføres alle de juridiske rettigheder til dem.

8. Typer af teknologiske eksport:

Teknologien kan eksporteres i to former:

A. Eksport / salg til villige importører.

B. Som virksomhedens ekspansionsstrategi.

A. Eksport / salg til villige importører.

Der er fire måder at gøre det på:

1. Overførsel af teknologi (Direkte eksport / salg).

2. Licenseret produktion.

3. Teknisk bistand.

4. Eksport / salg af sæt.

1. Teknologioverførsel:

I så fald sælges eller købes teknologien som en pakke mod fast betaling. Sælgers forpligtelse og ansvar er begrænset til overførsel af relaterede dokumenter, tegninger, specifikationer, procesdiagrammer, kvalitetskontrol, test og overvågning.

Sælgeren er juridisk forpligtet til at bevise, at den teknologi, de har solgt, giver specifikke resultater under bestemte betingelser. Køber kan kun kræve erstatning, når teknologien ikke giver ønskede resultater.

Generelt sker denne type køb af virksomheder, der allerede er i drift af relaterede produkter / tjenester og har brug for nyeste eller mere avanceret teknologi til at skabe større økonomi i drift eller forbedring af ydeevnen.

I dette tilfælde har køberne mere magt og kontrol over den købte teknologi end sælgeren. Sådanne virksomheder er højt udviklet inden for teknisk ingeniørvirksomhed, F & U og ledelsesniveauer og er økonomisk stærke. De har kapacitet til at forny sig på teknologien, så de passer til deres specifikke behov.

I almindelighed tiltrækker et sådant salg ikke sammenhængen mellem royaltybetalinger, men hvis sælgeren ønsker det, og køberen ikke har noget alternativ, skal køberen betale forhandlet royalty i en fast periode, hvorefter køberen har ret til ikke at forny den aftale med sælgeren.

I dette tilfælde kan licensgiveren ikke kontrollere eksportørens licens, medmindre andet er gensidigt aftalt mellem dem for markedsadskillelse mellem dem.

2. Licenseret Produktion:

I denne type salg tillader licensgiveren licenshaveren at bruge sin teknologi mod betaling og tilhørende royalties i en bestemt periode. Licenstageren er juridisk forpligtet til at beskytte teknologien fra en tredjepart og har heller ikke ret til at sælge den uden skriftlig tilladelse fra licensgiveren.

Ved licensens udløb er licenshaveren fri til at forny eller opsige aftalen. Hvis aftalen opsiges, kan licensgiveren hente alle de teknologirelaterede dokumenter og også trække enhver støtte til licenshaveren tilbage.

Licenstageren kan fortsætte produktionen på eget ansvar, men kan ikke bruge licensgiverens navn eller hans proces i nogen form implicit eller eksplicit. Sådanne situationer forårsager generelt masser af halsbrand og konfrontationer. Der er tilfælde, hvor licensgiveren binder til en anden part på samme marked for at kaste konkurrence til den første licenshaver.

I så fald er licenshaveren forpligtet til at respektere eksportmarkedsbeskyttelsen for licensgiveren, der kan tildele licenstageren nogle markeder. Hvis licenshaveren eksporterer til andre markeder end det han har fået lov til, skal han betale licens til licensgiveren.

3. Teknisk bistand:

Dette er en meget begrænset form for teknologisk salg, i så fald hjælper licensgiveren kun licenshaveren i tekniske spørgsmål som rådgiver, tager licenshaveren det fulde ansvar for konsekvenserne af bistanden. Det er generelt en opfølgning af licenseret produktion eller teknisk samarbejde mellem licensgiver og licenshaver.

Ved aftalens udløb kan licenshaveren opretholde licensgiverens ydelser mod et gebyr for en fast varighed. Det grundlæggende formål bag denne form for arrangement er, at licenshaverens ønske om at nå topproduktionsniveauet og at afklare eventuelle tænderproblemer i denne udviklingsfase.

I så fald kan licensgiveren stille sine eksperter på licenshaverens lokaler (på betaling) eller kan hjælpe ham via kommunikationsformer (breve, fax, e-mail, tele-tildeling osv.). Dette er en udvidelse af samarbejdet, og i mange tilfælde slutter licensgiver og licenshaver hænder til at danne en ny enhed (joint venture).

4. Eksportsalgssæt:

Denne type teknologisk salg sker i to situationer under potentielle markedsforhold. Først når målmarkedet ikke har krævet infrastruktur, komponentleverandører og den nødvendige svangerskabsperiode er korte på grund af forventet konkurrence.

Et lokalt firma kan knytte sig til den udenlandske producent til import af kits i form af fuldstændigt knock down tilstand eller delvis knock down tilstand, der skal samles af ham. Importøren fungerer med eller uden support fra licensgiveren.

Eksportør-producenten kan opkræve nominel licensafgift, men vinder overskud fra kiteksporten. I andet tilfælde har licenshaveren til hensigt at påbegynde produktionen, men produktionslinjen tager tid at være i drift, i løbet af dette tidsrum kan han vælge import af kits (eller halvforarbejdede endelige varer) fra licensgiveren / producenten og gøre balancen efterbehandling på hans kommende fabrik.

Dette hjælper ham med at starte markedsføringsaktiviteterne godt forud for de faktiske operationer. Denne tidlige adgang på markedet hjælper licenshaveren med at få markedsfeedback til at forbedre sine produkter på forhånd til masseproduktionsfasen. I begge tilfælde står licensgiveren for at få yderligere forretning i form af kiteksport. "Sæt-gulerod" kan bruges af licenshaveren til at tiltrække en uvillig licensgiver.

B. Som corporate expansion strategi:

Denne form er mere populær i den nuværende kontekst af globaliseringen af ​​handelen. Det udgør virksomhedens politikudvidelse for udvidelse af forretningen. I det første tilfælde kunne beslutningsprocessen have været på mellemledelsesniveau med kun krav til gummistemplet fra øverste ledelse.

Men i den anden form bliver øverste ledelse involveret, da indsatsen er meget høj, og det vil også være forretningsrisikoen. I den følgende linje skal vi diskutere de forskellige beslutningsprocesser og operationelle mixer til teknologieneksport.

Beslutningsfaser:

(i) Hvorfor Fremstilling Udlandet:

1. Bygg alternativ forsyningskilde

2. At reducere direkte og indirekte omkostninger inklusive kapital- og logistikomkostningerne og overvinde toldbarrierer

3. Sørg for bedre kundeservice og tiltrække lokalt talent

4. Sprede risiko for udenlandsk valuta og konkurrenter

5. Lær eller samler vital feedback eller information fra de lokale leverandører, udenlandske kunder, konkurrenter, udenlandske forskningscentre.

(ii) Hvad er forventningerne?

Virksomheder, der behandler deres oversøiske planter som kilde til konkurrencemæssige fordele, belønnes i form af højere markedsandel og større afkast.

Virksomheder, der ønsker at vove sig på de oversøiske markeder, må overveje at følge følgende, inden de træffer en fast beslutning:

a) Tarif:

Under WTO mindsker de faldende takster betydningen af ​​at etablere udenlandske planter som middel til at overvinde handelshindringer. Toldene er faldet over hele verden fra i gennemsnit 40% i 1940, 7% i 1990 og 5% ved årtusindskiftet.

I 2005 og 2010 forventes yderligere takster at blive reduceret til næsten nul niveau. De massive handelspagt mellem EU, NAFTA, ASEAN, AP osv. Fremskynder denne reduktion og tvinger handelssamfundene verden over til at komme til en fælles platform.

Denne tendens vil gøre livet svært for de oversøiske planter, der var opsat for at komme over handelshindringerne. Tag sagen om Nissan Motors of Japan, de opsætter produktionsenheden i Australien for at udnytte taksterne, men skal lukke fabrikken i 1992 i lyset af faldende takster.

Ikke alene Nissan, men mange andre virksomheder led også samme skæbne i Europa, Sydamerika og Asien i perioden 1991-1993, hvoraf mest fremtrædende var Procter & Gamble, som lukkede så mange som 30 planter i denne region.

(b) Løn:

Attraktioner med lav løn i de mindst udviklede lande har tiltrukket mange virksomheder for at oprette oversøiske planter for at bevare den globale konkurrenceevne. Men siden slutningen af ​​firserne og begyndelsen af ​​1990'erne er der stigende popularitet for at være "verdensklasse".

De tilknyttede sektorer, der kvalificerede sig til dette niveau, var den stigende sofistikerede produktionsteknologi og produktudvikling, der passer til de regionale behov baseret på et globalt perspektiv. Der er stigende tendens til at fokusere på produktivitet frem for lave lønninger. Denne tendens kan forstås, hvis vi analyserer de udenlandske direkte investeringsdata.

Investeringsretningen blev skråtstillet til udviklingslandene indtil i det mindste i slutningen af ​​70'erne og begyndelsen af ​​80'erne, men fra midten af ​​firserne og indtil videre har tendensen været i retning af de udviklede lande.

De bagvedliggende grunde er den højere produktivitet, tilgængeligheden af ​​højtuddannet arbejdsstyrke og højudviklet infrastruktur. Ingen af ​​de udviklede lande tilbyder lave lønninger eller lave kapitalkostnader, men de tiltrækker højere FDI bare på grund af ovenstående faktorer.

Dette er grunden til, at fremstillingslønningerne i Indien er meget lavere i forhold til USA, men det gennemsnitlige produktivitetsniveau i Indien er meget lavere i forhold til USA, og også infrastrukturen er ingen sammenligning med, hvad en investor kan få i USA.

Det lavere produktivitetsniveau kan kompensere for enhver billig arbejdskraftfordel, som et land kan tilbyde. Derfor, når du vælger et offshore-websted, vær opmærksom på disse faktorer, som i det lange løb kan skade din offshore-forretning.

De udviklede lande har mange andre hindringer mest fremtrædende, hvor den høje intensitet af konkurrenceevne og konkurrence med de lokale mærker er.

Således kan udviklingslandene på nogen måde lyde fint for placeringen af ​​den nye enhed, men vær forsigtig med at vælge websted / by, give førsteprioritet for tilgængelighed af højtuddannet arbejdsstyrke og for det andet tilgængeligheden af ​​infrastrukturen, der passer til dine specifikke krav.

Dette er hovedårsagen, da 3M besluttede at lokalisere deres offshore-enhed i Bangalore Indien, fordi denne by tilbød og mødte begge betingelser.

(c) Forholdsbygning:

Det tredje element for dig at koncentrere sig er relateret til forholdet mellem den lokale enhed på offshoreområdet og virksomhedens hovedkontor inden for produktudvikling og produktionsaktiviteter.

En af de væsentligste årsager, der bidrog til nedgangen i de japanske globale handelsselskaber, især i det sydlige asiatiske område, var forsømmelsen af ​​de lokale talenter, de adskilt japanske og de lokale talentspoler fra hinanden.

Beslutningen og økonomiske forhold var under japansk kontrol, de lokale blev kun brugt som operatører. Således arbejdede de altid ved halvdelen af ​​styrken. Det samme gælder for fremstillingssektoren også.

Maruti Suzukis oprindelige succes i Indien skyldtes ikke deres integration af de lokale faktorer med de japanske faktorer, men på grund af manglende konkurrence. De store beslutninger og produktudvikling blev udført i Japan, idet den indiske enhed kun betjener produktionsdelen af ​​den. Tingene fungerede godt i nogen tid. Så snart de øvrige bilproducenter kom ind på markedet, begyndte Marutis markedsandel at falde.

Det var dengang, Suzuki Japan flyttede nogle af udviklingsafdelingerne ind i det indiske outfit, men det er stadig ikke nok, og tendensen vil sandsynligvis bevæge sig imod dem, indtil den tid de lokaliserer produkt (bil og komponenter) udvikling og tilhørende F & U i deres indiske enhed. I modsætning til Suzukis oplevelse i Indien, hvad SONY gjorde i Storbritannien var lige modsat.

Sony-formanden Mr. Akio Morita dannede et ord "Global Localization", der betyder tænkning globalt, mens de træffer lokale beslutninger. De startede en ny fabrik i Storbritannien for CTV i 1973. Opgaven til den nye enhed var at producere til det europæiske marked.

I starten var fabrikken afhængig af moderselskabet til komponenter og design, men gradvist begyndte de forbedringer i deres aktiviteter, der medførte nul-defektkvaliteten, opgraderede produktionsfaciliteterne, etablerede designafdelingen og udviklede lokale komponentleverandører dedikeret til kvalitetsniveauet af Sony .

Udviklingen af ​​de lokale leverandører var i den grad, at komponenterne aldrig blev underkastet inspektion, men lige sat i produktion. Gradvis blev importen af ​​japanske komponenter faldet, og i 1985 blev mere end 90% produceret og indkøbt lokalt.

Den lokale ledelse var fuldt ansvarlig for operationerne fra indkøb til markedsføring, hvilket betyder, at de opretholdt enheden på egen styrke. De udviklede deres eget design og udviklede hold.

De arbejdede i to faser på 6 måneder hver, en dedikeret til design og den anden til produktion af de nye designs. I 1988-1989 havde de nået kvalitetsproduktions- og distributionsniveauerne som krævet af Sony Japan. På det tidspunkt arbejdede japanske og britiske sammen i alle afdelinger og delte ansvaret for at bringe enheden til verdensklasse, som de gjorde.

Sammenlign nu hvad Sony gjorde i Storbritannien og hvad Suzuki gjorde i Indien. Du får svaret. Medmindre du arbejder hånd i hånd med de lokale folk på de oversøiske markeder, der involverer dem i beslutningsprocessen, vil din succesrate være ret lav.

d) roller og ansvar:

Der er tre typer oversøiske enheder, der hver især har en anden rolle at spille:

(i) Lavprisproduktion baseret.

ii) Lokale færdigheder og videnbaseret.

iii) Nærhed til forbrugscentrene.

Hver af de ovennævnte roller er forbundet med en vis grad af ansvar og afhængigt af den forventede rolle, der skal spilles, er ansvarsområderne tildelt den oversøiske enhed.

De forskellige ansvarsområder kan være:

(i) Ansvar for produktion.

(ii) Ansvar for tekniske anliggender, herunder proces og metode og produktudvikling.

(iii) Ansvar for udvikling af lokale leverandører.

(Iv) Ansvar for lokal logistik i indkøb og distribution.

(V) Ansvar for at producere og imødekomme globale markeder.

(vi) Ansvar for at overvåge den teknologiske udvikling og tilbagemelding til moderselskabet for yderligere handling.

Baseret på ovenstående klassificering og rolle er fire kombinationer af de oversøiske produktionsenheder mulige:

1. Oversøiske produktionsenhed:

Produktion af billige artikler til retur eller eksport. Disse er lave investeringer og lavrente enheder uden ansvar i udvikling, og lokale ledelsesmæssige input er begrænset til produktion alene.

2. Overseas Sourcing Unit:

Det er også en lavprisproduktionsenhed, men med en yderligere rolle i indkøbsbeslutninger planlægning, distribution logistik og omlægning af produkterne til at passe lokale eller andre markedets krav. Pladspunktet for disse enheder er placeringen i lavlønnede fagområder, men med tilstrækkelig infrastrukturudvikling som udviklingslandene.

3. Oversøiske forlængelsesenheder:

Disse enheder er oprettet for at omgå toldbarrierer og / eller skattenet til at betjene specifikke markedssegmenter. Gradvist udvikler de sig til fuldt udviklede oversøiske produktionsenheder med design- og udviklingsfunktioner ved hjælp af lokal komponent i vid udstrækning og med selvstændig beslutningstagning inden for designproduktion og distributionslogistik.

4. Strategisk oversøisk enhed:

Disse er af to typer. Den første type er enkel lokal enhed, der især er placeret i områder, hvor der udføres grundforskning og udviklingsarbejde. Det tjener formålet med at videregive oplysninger til moderselskabet om nye teknologier, produkter og processer. De andre typer er stort set de samme som de første, men har langt større rolle at spille i at bruge informationerne til at designe og udvikle.

De bruger lokalt talent i deres beslutningstagningssystem, der dækker alle de funktionelle områder. De interagerer også tæt sammen med kunder og leverandører for førstehånds feedback om nye udviklinger og / eller designs. Disse feedbacks bruges til forbedring af produkt / service. De deler informationen således samlet med andre strategisk placerede enheder i selskabet.

De 4. klasse enheder er højt specialiserede enheder bemandet med det bedste ledelsesmæssige og tekniske talent. Disse specialister er forældrenes øjne, ører og hænder. Deres nærhed til de områder, hvor grundlæggende forskning og udvikling funktioner er gjort giver dem ekstra fordel ved at få oplysningerne første hånd.

I international forretning er denne tidsledelse meget vigtig for at tappe det forventede potentiale ved at komme ind i det først med de nyere innovationer og / eller produkter. De japanske producenter bruger generelt de globale handelsfirmaers tjenester til dette formål.

De er så ivrige efter at vide om noget, der er nyt, at de endda placerer deres eksperter tættere på de store udviklede landes patentcentre, således at den dag, hvor patent er indleveret, overføres oplysningerne til den japanske producents F & U-fløj til arbejde på det og vurdere / udnytte sit fulde markedspotentiale, før selv patentet frigives (eksempler: optisk fiber, optisk disk).

Når en corporate beslutning er truffet for den type oversøiske enhed, der skal udvikles, kommer næste gennemførelsesfase. I denne fase er den oversøiske marketing afdeling (eller en ny division oprettet) givet det grønne signal for at starte jobbet. Derefter svarer funktionerne til at etablere et nyt selskab, hvis funktion bestemmes og styres af virksomhedens filosofi.

9. Handlingsfasen inden for teknologihandel:

Når en beslutning er truffet om at importere (eksport) teknologi, end det næste trin er, hvordan man gør det. Som importør, hvis du bare er læsset med penge til at betale for teknologien, end det ville være op til teknologien eksportøren at afgøre den pakke, som han vil overdrage til dig, men hvis du er velinformeret, end du vil sørge for, hvad du vil og vil kontrollere, hvad du har.

Manglende og succes for enhver teknologi import / eksport afhænger stort set af disse to punkter. Det første punkt "ønsker" er omfattet af de elementer i teknologien som beskrevet i punkt nr. 6 "Komponenter af teknologi" og det andet punkt bliver besvaret, når du gennemfører det første spørgsmål korrekt og har brugt teknologien til at få det ønskede slutprodukt.

Hvis det ønskede slutprodukt er ens i alle henseender, som er indeholdt i teknologiaftalen, og som findes andetsteds eller som produceret af teknologiholderen, har du svaret for anden del.

Som en eksportør af teknologi skal du perfektere din teknologipakke, som skal indeholde omfattende detaljer om de forskellige komponenter og skal indeholde tilstrækkelige oplysninger om proces- og produktionssekvenserne, der skal følges for at få slutprodukterne.

Generelt er teknologiholderne selv brugerne, og hvis teknologien har været i brug i nogen tid, end alle tænderproblemerne var blevet løst af indehaveren, og graden af ​​pålidelighed om reproducerbarhed af slutprodukterne vil være meget høj, hvis ikke perfekt .

Når du sælger din teknologi, sætter du din organisation i høj risiko, fordi teknologimodtageren bruger dit navn / mærke som sit salgsværktøj til at introducere slutprodukterne på markedet. Desuden vil markedet, der er domineret af teknologien eller teknologien, være følsom over for denne overførsel.

Enhver mangel fra importørens side vil blive negativt reflekteret for det første om din organisation og for det andet om kvaliteten af ​​teknologien og endelig om din evne til overførsel af teknologi.

Any technology is based on certain patented process and components/products. The transfer of the process is not so much a difficult or sensitive task but the transfer of the components and sensitive information on the critical base material might be.

As an importer you have to understand such areas and make sure they are part of the technology package that you would be getting, and as an exporter you have to make sure what are such special packages and the corporate risk involved in their transfer to the technology importer.

In some cases the technology exporter may insist upon including a special clause in the agreement to include the recurring export of critical components and/or the basic raw material without which the end results cannot be achieved.

If the importer is not vigilant enough to understand the implications than he would be walking into a trap, and to get out of the trap either you go back to the exporter or apply your own resources that may be time consuming and costly affair.

The technology holder had spent time and money just doing that part himself when he perfected the technology. If you as the importer try to repeat the trodden path you go back in time whereas the holder would move forward. As such if you, as the importer, are facing a situation conditional for the import of the technology then you must make sure the implications for its acceptance and future course of action.

On the other hand if you as the exporter of technology are putting up conditional clause in the transfer, you must know the risks involved and how to address those risks so that neither party suffers in the long run. This brings us to the next most important point of drafting the technology transfer agreement.

10. Drafting the Technology Contract:

(a) Drafting of the Contract:

This is perhaps the most important stage as far as technological exports are concerned, take care to draft contract in precise and unambiguous terms and define the intentions, the purpose and scope of the Know-how exactly that is the subject-matter of the contract

(b) Be Selective in Choosing your Partner:

Gensidig tillid og god tro mellem parterne er grundlæggende elementer i enhver knowhow-kontrakt. Selv om der antages fuldkommen god tro mellem parterne, bærer en know-how-kontrakt altid en række særlige risici. Denne risiko er i form af teknologien, da teknologioverførsel er irreversibel.

Når licensen er i besiddelse af knowhow, vil den ikke kunne glemme den eller returnere den i sin helhed til licensgiveren. Den anden risiko skyldes tidsfaktoren, den tid, hvor knowhow bevarer sin værdi, er usikker, og den kontraherende skal tage hensyn til muligheden for, at knowhow som en følge af den hurtige teknologiske udvikling kan blive offentlig viden og tabe dens værdi inden for kort tid.

(c) Vær klar over kontraktens formål:

En teknologiaftale refererer generelt til "Know-how", der består af hele eller en del af de tekniske informationer, der er nødvendige til udformning, fremstilling, brug, vedligeholdelse af produktet eller produkterne eller en del og / eller et segment heraf.

(d) Det er altid bedre at have en foreløbig forhandlingsfase, inden man går ind i slutfasen af ​​teknologioverførsel. Foreløbige forhandlinger om indgåelse af en knowhow-kontrakt berører naturligvis arten, rækkevidden og varigheden af ​​de tjenester, der skal udføres af parterne, og de tilladelser, der skal opnås på forhånd.

I den henseende er de ikke en undtagelse fra reglen om forhandlinger om indgåelse af kontrakter om international levering af varer. Den endelige kontrakt kan således baseres på den indledende fase af forhandlingerne mellem licenstageren og licensgiveren.

(e) Hemmelighedsproblemet:

Diskuter dette problem og udvikle måder at beskytte knowhow-informationen på. Licensgiveren er altid træt af, at hans oplysninger lækkes ud til uautoriserede personer.

(f) Systematisk at beskrive detaljerne om overførsel af knowhow-pakke og leveringsplan.

(g) Angiv de overdragelser, der er forudsat for kontrakten.

Disse kontrakter er generelt baseret på overdragelsens tid og varighed:

1 st Kategori:

Den omfatter kontrakter, der omfatter overførsel af knowhow vedrørende et bestemt produkt eller en proces som det er på kontraktstidspunktet ved hjælp af enkle procedurer som overførsel af dokumenter, oprettelse af en liste over maskiner med deres egenskaber, en besøg på værker eller fabrikker med tilladelse til at lave noter eller tage fotografier mv.

2. kategori:

Det er en variant af den første. Den overførte know-how er begrænset til et bestemt produkt eller en proces som den er på kontraktstidspunktet, men overførslen sker ved en række komplekse og successive procedurer, hvis varighed og faser er specificeret i kontrakten. Licensgiveren forpligter sig f.eks. til installation og justering af enheder eller fremstillingsprocesser.

3. kategori:

Det dækker overførsel - undertiden gensidig - af knowhow vedrørende et teknisk område og til alle produkter og processer, som efterhånden vil være en del af det inden for en tidsfrist, der er defineret i kontrakten, herunder undertiden de forbedringer, som kan foretages af kontraherende parter.

(h) Territoriale begrænsninger:

Vær specifik for at definere de områder, der er åbne for eksport i henhold til kontrakten. Generelt holder licensgiverne de traditionelle og potentielle markeder til sig selv, men det er inden for dine rettigheder at forhandle om bedre dækning for eksportmarkederne for din egen overlevelse.

(i) Hver teknologi kontrakt har tidsramme:

Ved udløbet af fristen har licensgiveren ingen ret til at kontrollere licenstagerens aktiviteter for enhver ændring i knowhow og / eller teknologien. Men hvis du som licenshaver bruger licensgiverens mærke, mister du retten til at bruge den, og du skal have dit eget mærke.

j) være specifik for at nævne om teknologioverførselsrettighederne er eksklusive eller ej Hvis rettighederne ikke er eksklusive, kan licensgiveren yderligere tillade andre parter at skabe konkurrence for dig.

Hvis rettighederne ikke kan være eksklusive på grund af tekniske årsager, skal du sikre dig, at du får præcis det, du har indgået og forsøger at være den første på markedet for at udnytte potentialet. Det er også gavnligt og i din interesse at forny på produkt / service for at skabe dit eget brandbillede på markedet for at differentiere dine produkter / tjenester i det specifikke markedssegment.

k) Garanti af resultater skal angives kategorisk i kontraktens krop. Licensgiveren er forpligtet til at bevise, at den teknologi, som han overførte til licenshaveren, gentagne gange giver de kvalitets- og ydeevnormer, som garanteres i henhold til kontrakten ensartet.

Licenstageren skal have bestemmelser om finansielle forpligtelser (procentvis blokering af knowhowafgiften eller anden form for finansiel garanti).

(l) Betalingsmetoder:

Disse kan være engangsbeløb eller delvis, gøre gensidigt behagelige tidsplaner og sørg for at følge dem.

(m) Royalty er en vigtig del af Knowhow-aftalen. Det er baseret på brutto årlig produktion, der forlader ex-factory. Det udtrykkes som procent. Dette tal varierer fra produkt til produkt og fra land til land.

Det betales også i kontraktens valuta, og i mange udviklingslande er det underlagt den nationale regerings godkendelse. Licensindehaveren skal fastholde sig selv med korrekte baggrundsoplysninger, inden han begår noget på kontrakten.

n) Manglende levering af knowhow er en overtrædelse af aftalen, og der skal fastsættes bestemmelser i afhjælpningsforanstaltningen, som kan omfatte sanktion og kompensation for tab af produktion som følge af forsinket produktionsstart.

(o) Kontrakten skal angive gældende lovgivning, generelt skal modtagerens lovgivning finde anvendelse, men hvis licensgiveren er i en stærkere position, kan han insistere på, hvilken fordel han mest. Denne situation kan afklares under den indledende forhandlingsrunde, da udvælgelsen af ​​licensgiveren blev forhandlet, fordi de på det tidspunkt ville være licenstageren, er i en bedre position.

p) Bestemmelse for opsigelse af kontrakten:

Kontrakten kan opsiges for en af ​​parternes misligholdelse eller af andre årsager, der er fastsat i kontrakten. Denne bestemmelse skal være seriøst overvejet, fordi det afhænger af opsigelsesperioden, at det kan betyde stort økonomisk tab for begge parter. Korrekt arrangement for kompensation til den forfalskede part skal indarbejdes i kontrakten.