Strategisk Human Resource Management: Betydning, fordele og andre detaljer
Strategisk Human Resource Management: Betydning, fordele og andre detaljer!
Betydning af strategisk HRM:
Før vi forsøger at forklare betydningen af strategisk HRM, lad os først definere begreberne 'strategi' og 'strategisk ledelse'. Udtrykket 'strategi' anvendes i vid udstrækning og forudsætter betydning. I ordene i Oxford Concise Dictionary betyder strategi "generalship". Strategien er således forbundet med de langsigtede beslutninger, der træffes øverst i virksomheden. Den originale litterære betydning af strategien er 'kunsten og videnskaben til at styre militære styrker'.
Udtrykket strategi bruges ofte i den nuværende erhvervsliv. Den planlægger at tænke fremover for at overleve og vokse i et stærkt konkurrencepræget miljø. Strategien handler om at bestemme hvilken mulighed der vil give maksimale fordele. Ifølge Jauch og Glueck.
Strategi er en samlet, omfattende og integreret plan, der relaterer virksomhedens strategiske fordele til miljøudfordringerne. Det er designet til at sikre, at virksomhedens grundlæggende mål opnås gennem korrekt gennemførelse af organisationen. "
Dybest set kan enhver strategisk proces opdeles i to faser:
1. Strategisk formulering
2. Implementering af strategien
Strategisk formulering drejer sig om at træffe beslutninger med hensyn til at definere organisationens vision og mission, etablere langsigtede og kortsigtede mål for at opnå organisationens vision og vælge den strategi, der skal bruges til at nå organisationens mål.
Strategisk implementering vedrører tilpasning af organisationsstruktur, systemer og processer med den valgte strategi. Det indebærer at træffe beslutninger med hensyn til matchende strategi og organisationsstruktur og give organisatorisk lederskab relevant for strategien og overvåge strategiens effektivitet med hensyn til at nå organisationens mål.
Strategisk ledelse er processen med at formulere, implementere og evaluere forretningsstrategier for at opnå organisatoriske mål. Cunningham 'har defineret strategisk ledelse som en måde, hvorpå organisationer planlægger at håndtere de forskellige aspekter af ledelsen som problemperspektiv, divergerende tænkning, betydelige ressourcer, beslutningstagning, innovationer, risici og usikkerhed.
Ifølge bourgeois "Strategisk ledelse er et middel, hvor ledelsen i en organisation etablerer formål og forfølger dette formål gennem samordning af organisatoriske ressourcer med miljømæssige muligheder og begrænsninger". Nu hvor begreberne strategi og strategisk ledelse allerede er defineret, er vi klar til at definere begrebet "Strategisk Human Resource Management".
Strategisk menneskelig ressourcestyring er at sikre, at personalforvaltning er fuldt integreret i strategisk planlægning, at HRM-politikkerne er både på tværs af politikområder og på tværs af hierarkier, og at HRM-politikker accepteres og anvendes af linjeledere som led i deres daglige arbejde, opines Guest .
Ifølge Donald F. Harvey "Strategisk ledelse er det sæt af ledelsesmæssige beslutninger og handlinger, der afgør virksomhedernes langsigtede præstationer. Det omfatter miljøscanning, strategiformulering, strategiimplementering og evaluering og kontrol. Studiet af strategisk ledelse lægger derfor vægt på overvågning og evaluering af miljømuligheder og trusler i lyset af virksomhedens styrker og svagheder. "
En organisations succes afhænger af folkene deri. Dette betyder, hvordan de erhverves, udvikles, motiveres og bevares i organisationen spiller en vigtig rolle i den organisatoriske succes. Derefter forudsætter dette en integreret tilgang til menneskelige ressourcefunktioner og overordnede forretningsfunktioner i en organisation. Strategisk HRM betyder således et strategisk kig på HR-funktioner i overensstemmelse med virksomhedens forretningsfunktioner.
Strategisk HRM er derfor bekymret over følgende:
1. Analyser de muligheder og trusler, der findes i det eksterne miljø.
2. Formulere strategier, der vil matche organisationens (interne) styrker og svagheder med miljømæssige (eksterne) trusler og muligheder. Med andre ord lave en SWOT-analyse af organisationen.
3. Gennemfør de således formulerede strategier.
4. Evaluere og kontrollere aktiviteter for at sikre, at organisationens mål er behørigt opnået.
Fordele ved strategisk ledelse:
Som formuleret af Ulrick og Sø har strategiske HR-rammer til formål at udnytte og / eller tilpasse HR-praksis til at opbygge kritiske evner, der gør det muligt for en organisation at nå sine mål. Strategisk ledelse tilbyder både økonomiske og ikke-økonomiske fordele til en organisation, der praktiserer den.
Fred R. David har opregnet følgende fordele, som strategisk ledelse bringer til en organisation:
1. Giver mulighed for at identificere, prioritere og udnytte mulighederne.
2. Giver et objektivt billede af ledelsesproblemer.
3. Representerer en ramme for forbedret koordinering og kontrol af aktiviteter.
4. Minimerer virkningerne af ugunstige forhold og ændringer.
5. Tillader større beslutninger bedre at understøtte etablerede mål.
6. Giver mere effektiv tildeling af tid og ressourcer til identificerede muligheder.
7. Tillader færre ressourcer og mindre tid til at korrigere fejlagtige eller adhoc beslutninger.
8. Skaber rammer for intern kommunikation mellem personale.
9. Hjælper med at integrere adfærd hos enkeltpersoner i en samlet indsats.
10. Giver grundlag for præcisering af individuelle ansvarsområder.
11. Giver tilskyndelse til at videresende tænkning.
12. Giver en kooperativ, integreret og entusiastisk tilgang til at løse problemer og muligheder.
13. tilskynder til en positiv holdning til forandringer
14. Giver en vis disciplin og formalitet til ledelsen af en virksomhed.
HRM's rolle i strategisk ledelse:
Vi har allerede nævnt, at strategisk forretningsplan er formuleret for at opnå konkurrencefordel. Fra denne specifikke strategi for hvert funktionelt område, f.eks. Markedsføring, finansiering, produktionsaktiviteter og menneskelige ressourcer skal trækkes i overensstemmelse med strategisk forretningsplan for at gennemføre organisationsplanen.
Med andre ord er formuleringen af organisationsstrategi integreret med formuleringen af funktionelle strategier. Her antager menneskelige ressourcestrategier større betydning, fordi det også giver menneskelige ressourcer til andre funktionelle områder.
Lengnick Hall og Lengnick-Hall argumenterer i denne forbindelse i 'Strategic Human Resource Management' om, at gensidig indbyrdes afhængighed mellem en virksomheds forretningsstrategi og personalestrategi understreger de foreslåede tilgange til strategisk styring af menneskelige ressourcer.
Dette tyder på, at vi skal erkende, at menneskelige ressourcer integral påvirker den overordnede strategi i en organisation. Med dette i tankerne diskuterer vi nu den integrerende rolle, som menneskelige ressourcer spiller i den strategiske ledelse af en organisation.
Dybest set kan enhver strategisk proces opdeles i to faser:
1. Strategisk formulering
2. Implementering af strategien
Lad os undersøge HR's rolle i disse to faser separat.
Rolle i strategiformulering:
Miljøscanning efterfølges af strategisk formulering. Miljøscanning hjælper en organisation med at identificere sine muligheder og trusler udbredt i det eksterne miljø. Her viser HRM stor hjælp til at scanne det eksisterende (eksterne) miljø og identificerer dermed de specifikke muligheder og trusler for organisationen.
Hertil kommer, at HRM også yder stor hjælp til at gøre organisationen konkurrencedygtig og udnytte intelligens mest muligt. Dette kan omfatte incitamentsplanerne, der anvendes af konkurrenterne, kunde- klager, arbejdslove mv.
HR deltager også i strategiformuleringsprocessen ved at levere oplysninger om virksomhedens interne styrker og svagheder. Tilfælde er tilgængelige for at nævne, at den unikke HR-kapacitet i en organisation tjener som drivkraft i strategiske muligheder og strategiformulering. Et velkendt regnskabs- og konsulentfirma repræsenterer Arthur Anderson et sådant eksempel.
Illinois træningsfacilitet udvikler unikke HR-kapaciteter til virksomheden, og det gør det muligt for virksomheden at reagere hurtigt på firmaets skiftende krav. Tilsvarende blev IBMs beslutning om at købe Lotus sandsynligvis påvist dels af IBMs konklusion, at dets egne ressourcer ikke var tilstrækkelige til at sætte firmaet i stand til at omplacere sig som en førende inden for netværkssystemer eller i det mindste gøre det hurtigt nok.
Rolle i implementering af strategien:
Som tidligere nævnt yder HRM også kompetente menneskelige ressourcer til andre funktionelle områder. På denne måde spiller HRM en afgørende rolle i en vellykket gennemførelse eller implementering af virksomhedens strategiske forretningsplan. Der er mange sådanne historier i vores land.
Maruti Udyog og Hindustan Motors er to. Vi ved, at Maruti Udyog og Hindustan Motors fremstiller biler, der hovedsagelig bruger identisk teknologi. Hemmeligheden bag den meteoriske stigning af Maruti er dens menneskelige ressource / arbejdsstyrke.
HRM understøtter implementering på andre måder. For eksempel er HR i dag stærkt involveret i udførelsen af strategi i form af nedskærings- og omstruktureringsstrategier ved at udplacere medarbejdere, der indfører præstationsbaserede lønplaner, reducerer omkostningerne til sundhedsydelser og omskoling af medarbejdere. Selv på et stadig mere konkurrencedygtigt globalt marked kan indførelse af HR-praksis, der bygger medarbejdernes engagement, bidrage til at forbedre organisationens lydhørhed.
Strategisk HRM i ESSAR stål begrænset:
Menneskelige ressourcer spiller en udvidet rolle under den strategiske human resource approach. Ikke længere er human resource-strategi en simpel personalestyringsstrategi med operative medarbejdere, der drives af den overordnede virksomhedsstrategi.
Som Michael Porter argumenterer for i Competitive Advantage, kan human resource management hjælpe en virksomhed med at opnå en konkurrencemæssig fordel. Ved at inddrage HRD overvejelsen, når en overordnet strategi er formuleret, kan HRD hjælpe med at opnå en strategisk fordel.
Dette gælder for Essar Steel Ltd., som har integreret HRD overvejelser i strategiske formuleringer. Essar-koncernen er et af Indiens førende forretningskonglomerater med en aktivbase på over 4 milliarder dollar (Rs. 17.000 crores). Gruppen er forpligtet til at udvikle kernestruktur og infrastruktur i Indien og i udlandet. Det er aktivt involveret i fem hovedområder, f.eks. Stål, shipping, olie og gas, kraft og kommunikation.
Essar Steel er det næststørste selskab i Indien i den private sektor, der producerer 2, 2 MMTPA varmvalsede flade produkter.
De har følgende produktionsfaciliteter:
1. Vizag Pellet Complex
2. Hazira Steel Complex
3. Indonesien Koldvalset kompleks
4. Strategisk investering i IIVA, Italien.
Faktisk anerkender ledere i stigende grad udviklingen af menneskelige ressourcer som en af de vigtigste overvejelser for at sikre en generel succes af virksomhedens strategi. For eksempel er over 50 procent uddannelsesprogrammer designet og implementeret primært med et strategisk perspektiv.
Visionen-mission statement er udviklingen af mennesker i organisationen fra de forskellige niveauer, af deltagelse. I stedet for at udføre forskellige programmer på konventionelle måder for at hævde, at organisationen er bekymret for udvikling af mennesker, tog Essar en anden tilgang. For sent indser de, at HRD ville være et stærkt værktøj til at nå virksomhedens strategi og forretningsmål.
De ansætter den konsulterede fra en af landets førende institutioner og gav ham ansvaret for at tilpasse virksomhedens strategi med organisationens HRD-strategi. Arbejdet startede med en aktionsforskning for at forstå de problemer i virksomheden, som hindrer præstationen.
Baseret på resultaterne kunne de identificere, at den lave ydeevne skyldtes folkens lave moral. Usikkerhed, dårlig kommunikation, mangel på professionalisme, adhocism osv. Var de grundlæggende problemer. Selskabet formulerede HRD-politik, der blev trukket fra forretningsstrategien.
Organisationen gennemførte følgende HR-strategier:
1. Højre dimensionering af menneskelige ressourcer:
Manpower revision baseret på kompetence kortlægning til gengæld gøre organisationen ret størrelse.
2. Udvikling af en lærende kultur gennem kontinuerlig læring:
Folk blev udsat for nyeste teknologi og ledelsesteknik gennem workshops, diskussioner og teknisk session i hver afdeling.
3. Web-baseret kundeforvaltning:
Organisationen forbinder sin produktionsenhed med hver vital kunde via nettet.
4. Indførelse af åbent hus:
De nye teknikker som 'Open House' -system for medarbejdere til at ventilere deres problemer i et forum hvor nuværende var overordnede, herunder direktørerne blev introduceret.
5. Organisation af ledende lederlejr for at udvikle virksomhedernes stolthed blandt medarbejderne:
De unge ledere i en organisation blev taget i en bakkestation, hvor de blev udsat for yoga, meditation og seneste ledelsesteknikker for teamarbejde mv. I ti dage.
6. Introduktion af Willy Korf Innovation Award Scheme:
Denne ordning var at tilskynde medarbejderne til at skabe nye ideer til forbedring af produktiviteten på arbejdspladsen. I denne proces udlånte medarbejderne en medvirkende hånd mod ledelsen.
7. Regelmæssig træning med mål på syv mandage pr. Medarbejder:
Det blev obligatorisk for hver medarbejder at undervise i mindst 7 dage om året på forskellige emner identificeret gennem træningsbehovsanalyse.
8. Uddannelsesprogrammer på områder af interesse:
De væsentligste områder af interesse blev identificeret gennem interaktion med tekniske afdelingslederne, og uddannelsen blev givet.
9. Særprogram:
Fire-punkts program til forbedring af aktionærernes værdi gennem kapacitetsforøgelse, bidragsforbedring, reduktion i finansielle omkostninger, forbedring af værdien af immaterielle aktiver blev vedtaget som strategiske skridt hen imod opnåelse af forretningsresultater.
Efter gennemførelsen af ovennævnte strategier inden for en periode på to år, sluttede organisationen med et halvt år i indeværende regnskabsår (30. september 2000) med et højere salgsvolumen og rekordniveau for eksporten. Det samlede salg voksede i volumen med 28% til 8, 73 lakh tons (6, 80 lakh tons i tilsvarende periode sidste år).
Eksporten registrerede et kvantespring på 113% ved 4, 43 lakh tons (2, 08 lakh toner i tilsvarende periode sidste år). Produktionen af HR-spoler er vokset over 21% ved 8, 73 lakh tons i den nuværende halv mod vis 7, 20 lakh tons i tilsvarende periode sidste år. Dette viser forbedringen af produktiviteten. Desuden er det blevet vurderet, at nedetiden er reduceret drastisk med høj medarbejdertilfredshed.
I dag er de blandt lavprisproducenterne af varmtvalsede coiled i kraft af at blive integreret lige fra jern eller stål, hvilket resulterer i en af de højeste driftsmarginer i Indien med en dominerende markedsandel i særligt højt værditilvækstprodukter.
