Tale: Tilfredsstillende kunder bedre end konkurrenter

Tale om tilfredsstillende kunder bedre end konkurrenter!

Tilfredsstillende kunder kan ikke garantere succes. Det reelle spørgsmål er, om en virksomhed kan tilfredsstille kunderne bedre end konkurrenter. Kundens præference afhænger af at skabe mere værdi end konkurrence. Denne ekstra værdi skabes ved at skabe en konkurrencefordel.

Image Courtesy: i689.photobucket.com/albums/vv255/bidbug/RaceAnimatedCompete.jpg

Virksomhedens præstationer afhænger af kundetilfredshed og er i stand til at skabe større værdi end konkurrence. Derfor er virksomhederne nødt til at forstå både kunder og konkurrenter. Ved at forstå konkurrenter kan en virksomhed bedre forudsige deres reaktion på ethvert markedsføringsinitiativ, som firmaet kan gøre og udnytte eventuelle svagheder, de måtte have.

Essensen af ​​strategien er at vælge et unikt sæt aktiviteter, der skal udføres af en organisation og opnå effektivitet ved udførelsen af ​​disse aktiviteter.

Et selskab kan udføre bedre end sine konkurrenter, hvis det kan skabe en forskel og derefter opretholde det. Det skal levere større værdi til kunderne, eller levere sammenlignelig værdi til mindre pris eller levere større værdi til en lavere pris. At levere en større værdi giver et selskab mulighed for at opkræve en højere pris, og større effektivitet resulterer i lavere omkostninger.

Omkostningerne genereres ved at udføre aktiviteter, og omkostningsfordelen stammer fra at udføre bestemte aktiviteter mere effektivt end konkurrenter. På samme måde opstår der differentiering fra både valg af aktiviteter og hvordan de udføres.

Aktiviteter er de grundlæggende enheder af konkurrencefordel. Samlet fordel eller ulempe er resultatet af alle virksomheders aktiviteter. Operationel effektivitet er resultatet af at udføre lignende aktiviteter bedre end konkurrenter. Strategisk positionering resulterer i at udføre andre aktiviteter end konkurrenter eller udføre lignende aktiviteter på forskellige måder.

Konstant forbedring af operationel effektivitet gennem ny teknologi og bedre praksis er nødvendig for at opnå høj rentabilitet. Men en konkurrencemæssig fordel ved operationel effektivitet er ikke bæredygtig, fordi teknologier og bedste praksis diffunderer hurtigt, og hvert firma kommer efter at have dem efter en tid.

Alle aktører i en industri bliver mere effektive og begynder at konkurrere med de samme parametre, som de benchmarker med hinanden. Lønnsomheden i branchen går ned, idet virksomhederne reducerer prisen for at tiltrække kunder og bruge penge på ny teknologi og benchmarking. Den ekstra værdi, der genereres på grund af forbedret operationel effektivitet, er fanget af kunder og leverandører af teknologier og udstyr.

Strategien kræver et skræddersyet sæt af aktiviteter. Strategi er skabelsen af ​​en unik og værdifuld position, der involverer et andet sæt aktiviteter. Essensen af ​​strategien er at vælge aktiviteter, der adskiller sig fra rivaler. Ved valg af aktivitetssæt skal en virksomhed afveje, fordi nogle af de aktiviteter, den kan vælge, er uforenelige. Et flyselskab kan vælge at servere måltider, men resultatet vil være højere omkostninger og langsom vendingstid ved porten.

Forskellige stillinger kræver forskellige produktkonfigurationer, forskellige udstyr, forskellige medarbejderadfærd, forskellige færdigheder og forskellige styringssystemer. Værdien ødelægges, når en aktivitet er overdesignet eller under design til brug.

Hvis en given sælger var i stand til at yde et højt niveau af hjælp til en kunde og ingen til den anden, ville sælgerens talent blive spildt på den anden kunde. Desuden kan produktiviteten forbedres ved at begrænse variationen i en aktivitet. Ved at levere et højt niveau af bistand hele tiden, kan sælgeren opnå effektivitet i læring og skala. Ved klart at vælge at konkurrere på en eller anden måde, forvalter ledelsen organisatoriske prioriteter, og medarbejderne kan træffe passende daglige driftsbeslutninger. At gøre afvejninger hjælper også med at levere konsekvent billede til kunderne.

Virksomheder tror farligt, at de kan undgå at gøre afveje. De mener, at de kan levere høj kvalitet på produkter og mange tilknyttede tjenester til kunder til en lav pris. De kan ikke. Essensen af ​​strategien er at vælge de aktiviteter, som virksomheden ikke vil gøre. En virksomhed skal kategorisk vælge de aktiviteter, den vil gøre, og dem, som den ikke vil gøre afhængigt af den strategi, den har valgt.

De valgte aktiviteter skal passe hinanden og styrke hinanden. Hver aktivitet betyder noget. Sydvestens hurtige portvending er resultatet af velbetalte og effektive jordbesætninger, ingen måltider, ingen sædeopgave og ingen interline bagageoverførsler. Det vælger ruter og lufthavne for at undgå overbelastning, der introducerer forsinkelser. Dens strenge grænser for typen og længden af ​​ruter gør det muligt at købe standardiserede fly. Hvert sydvestfly er en Boeing 737.

Sydvestens aktiviteter supplerer hinanden på måder der skaber reel økonomisk værdi. En aktivitets omkostninger sænkes på grund af den måde, hvorpå andre aktiviteter udføres. En aktivitets værdi til kunderne styrkes af en virksomheds øvrige aktiviteter.

Tilpasning mellem aktiviteter giver en bæredygtig konkurrencefordel. Det er sværere for en konkurrent at matche en række sammenlåsede aktiviteter end blot at efterligne en bestemt salgsstyrke tilgang, matche en procesteknologi eller replikere et sæt produktegenskaber. Strategi bygger på aktivitetssystemer er langt mere bæredygtig end dem, der bygger på individuelle aktiviteter.

Jo mere en virksomheds strategi hviler på aktivitetssystemer med anden ordens og tredje ordens pasform, desto mere bæredygtig vil dens fordel være. Det er svært at fjerne disse systemer udefra og derfor svært at efterligne. En konkurrent, der søger at matche et aktivitetssystem, får lidt ved at efterligne nogle aktiviteter og ikke matcher hele. Ydeevne kan endda falde.

Strategien skal have en horisont på et årti eller mere. Kontinuitet fremmer forbedring i individuelle aktiviteter og passe på tværs af individuelle aktiviteter, hvilket hjælper med at opbygge unikke kapaciteter, der er skræddersyet til sin strategi. Hyppige ændringer i strategien er dyre. Et selskab skal omkonfigurere individuelle aktiviteter og skal også tilpasse hele systemer.

Afvigelser og grænser synes at begrænse væksten. Betjener en gruppe kunder og eksklusive andre begrænser indtjeningsvæksten. Strategier, der lægger vægt på lave priser, resulterer i tabt salg med kunder, der er følsomme over for funktioner eller service.

Differentiering taber salget til prisfølsomme kunder. Virksomheder er konstant fristet til at tage trinvise trin, der overstiger disse grænser, men slør virksomhedens strategi. Efterhånden presset til at vokse eller tilsyneladende mætning af målmarkedsledernes ledere for at udvide strategien ved at udvide produktlinjer, tilføje nye funktioner, efterligne konkurrenter, matchende processer og foretage erhvervelser. Kompromis og inkonsekvenser i forfølgelsen af ​​vækst eroderer konkurrencefordel. Virksomheder undlader at foretage valg, da de forsøger at tjene bredere valgkredse.

Virksomheder, der søger vækst, bør skabe selvstændige enheder, hver med eget mærke og skræddersyede aktiviteter. Hver enhed vil have en unik strategi.