Situationsmæssige / uforudsete tilgange til ledelse

Situationsmæssige / uforudsete tilgange til ledelse!

Personlighed og adfærd lederskabsteorier ignorerer situationsmæssige faktorer for at bestemme lederens succes eller effektivitet. De er af den opfattelse, at en leder kan være vellykket eller effektiv, hvis han besidder visse indbyggede erhvervede kvaliteter, eller hvis han opfører sig på en bestemt måde, alt efter omstændighederne. En sådan opfattelse er diskonteret af senere teoretikere, som hævder, at fremkomsten og succesen eller effektiviteten af ​​en leder bestemmes af flere situationelle faktorer bortset fra lederens egenskaber og adfærd.

Et ekstremt situationsmæssigt synspunkt er, at ledere er et produkt af en bestemt kombination af situationsmæssige faktorer. Nogle individer kastes i lederskabspositioner ved interplay af situational force. Eksempler er så forskellige typer ledere som Hitler, Mussolini, Churchill, Roosevelt, Mao og Gandhi.

Et mere moderat situationsmæssigt synspunkt er, at lederskab bør ses i form af en dynamisk interaktion mellem lederen, gruppen af ​​tilhængere / underordnede, opgavesituationen og miljøet. Lederskab er således flerdimensionel.

1. Situationsfaktorer:

Omfanget af situationsfaktorer i lederskab kan fremgå af følgende klassifikation.

2. Kræfter i lederen:

De omfatter lederens specifikke personlighedskarakteristika, orienteringer, kvaliteter og færdigheder, der er relevante for ledelsens funktion. Sådanne aspekter som lederens værdisystem, interpersonelle og andre færdigheder, selvtillid, hans tillid til underordnede, følelse af sikkerhed, fleksibilitet og så videre er vigtige i denne forbindelse.

3. Kræfter i gruppen:

Flere styrker opererer i gruppen, der påvirker lederskab: kræfter som gruppemedlemmers opfattelse og holdning til lederne, hen imod deres opgaver og over for organisationsmål, behov og forventninger til gruppemedlemmer, deres færdigheder og viden, omfanget af gruppens størrelse, arten af gruppe struktur og enhed og så videre. Personlighedsegenskaberne og kvaliteterne hos gruppemedlemmer er også lige vigtige, som påvirker deres orientering.

4. Andre situationer:

Bortset fra fliser ovenover har adskillige upersonlige kræfter i den stilling, som leder og hans gruppe opererer, en betydelig indflydelse på lederskab. Opgavens art, dets kompleksitet og teknologi, dens betydning i forhold til andre opgaver, udgør et sæt situationsorienterede kræfter.

Organisationens struktur, autoritetsrelationer, organisatoriske værdier og mål, politikker og holdninger, belønning og kontrolsystemer er et andet sæt situationsstyrker. Arten af ​​problemer, som lederen og hans gruppe står overfor, og omfanget af presset, som de arbejder i, er også vigtige kræfter.

De fleste af disse er interne miljøkræfter, interne til den organisation, hvor ledere fungerer som ledere. De eksterne kræfter i samfundet kan identificeres som fagforening og dets militære, politiske forhold, økonomiske og kulturelle og etiske samfundsforhold og så videre.

Vi kan nu diskutere nogle af de situationsmæssige teorier om lederskab, der ikke blot lægger vægt på lederens personlighedstræk, men også til hans adfærdsmæssige aspekter og situationsmæssige faktorer:

1. Ledelsens kontinuitet:

En af de tidlige situationsmæssige teorier blev udviklet i 1958 af Robert Tannenbaum og Warren Schmidt. De ændrede og raffinerede deres teori i 1973. De lagde lederskabsadfærd på et kontinuum, der består af en række stilarter eller mønstre. I den ene ende af kontinuummet er ledelsesadfærd karakteriseret ved udøvelse af høj autoritet / magt og indflydelse over underordnede. Dette kan betragtes som boss centreret eller autoritær stil.

På den anden side tiltræder autoriteten, magt og indflydelse strukturen hen imod underordnede eller gruppemedlemmer, og lederen tillader sine underordnede større frihed og deltagelse. Dette er en meget underordnet-centreret eller demokratisk ledelsesstil. I mellem disse ekstremer er andre stilarter eller mønstre af lederskabsstil.

2. Fortsættelse af lederadfærd:

Tannenbaum og Schmidt understregede, at forskellige ledelsesformer vil være differentielt effektive under forskellige situationer. Nogle af de ovenfor omtalte situationsfaktorer blev faktisk eksplicit indarbejdet af Tannenbaum og Schmidt i deres teori for at fremhæve den kendsgerning, at situationsvariabler er meget vigtige for at bestemme hvilken ledelsesstil der er hensigtsmæssig og effektiv i givne situationer. Der er ingen bedste ledelsesstil for alle situationer.

En stil, som er effektiv i en situation, kan være ineffektiv i en anden situation. En effektiv leder er en der er følsom nok til at vælge og tilpasse sin stil eller tilgang, efter at han klart har vurderet sine egne styrker og svagheder, de personer og grupper, som han interagerer med, den organisatoriske og opgavesituation, han driver og det brede eksterne miljø. Dette kræver evner hos en leder (a) at dimensionere alle situationsvariablerne korrekt og (b) at vælge passende stil eller tilgang til at matche situationen.

Tannenbaum og Schmidt lavede et par flere propositioner i deres teori, nemlig:

(a) Der er en høj grad af indbyrdes afhængighed blandt situationsstyrkerne,

(b) På længere sigt kan lederen være i stand til at påvirke nogle af situationsvariablerne for at få mere kontrol over dem,

c) Lederskab opererer i et åbent system og

d) Der kan være ledeløse grupper i den forstand, at gruppemedlemmer udøver autoritet og påtager sig ansvar for opgaveudførelse kollektivt.

3. Beredskabsteori:

Fred Fiedler udviklede en situationsmodel af lederskab, der betegnes som uforudsete teori om lederskab. Efter en betydelig og omhyggelig undersøgelse teoretiserede Fiedler, at lederskabseffektivitet er et spørgsmål om en kamp mellem en leders personlighed og situationen eller den stilling, hvori han fungerer.

Han skelnet mellem to ledende personligheder, som er poler fra hinanden: opgaveorienterede ledere og menneskelige relationer orienterede ledere. En lederens orientering er et mål for hans egenskaber, motivation, færdigheder, værdier og mål som tidligere nævnt.

For så vidt angår situationen, nævner Fiedler tre variabler eller faktorer, som styrer situationen, hvor lederen fungerer:

Disse er:

(a) lederskabsrelationer (i hvilket omfang lederen accepteres, respekteres og stoles af medlemmerne af hans arbejdsgruppe)

b) Opgavestruktur (i hvilket omfang arbejdsgruppens medlemmer defineres rutinemæssigt og kendt); og

(c) positionskraft (omfanget af den formelle myndighed, der ledes af lederen samt de belønninger og sanktioner, som han kan dispensere over for medlemmerne).

Leader-medlem-relationer kan være gode eller dårlige, Arbejdsgruppens opgavestruktur kan være høj eller lav, og lederens position kan være stærk eller svag. Sådanne karakteristika ved situationsvariabler kan eksistere i forskellige kombinationer.

På baggrund af ovenstående resultater er Fiedler generaliseret, at de opgaveorienterede ledere er effektive, dvs. at sikre god gruppearbejde, når situationen er yderst gunstig eller yderst ugunstig (ekstremer). Menneskerelationer orienterede ledere kan få deres grupper til at fungere godt, når situationen er moderat gunstig. Hans grund er simpel.

Når situationen er yderst gunstig, har lederen råd til at være opmærksom på opgaveopfyldelsen. Han behøver ikke bekymre sig om interpersonelle relationer, opgavestruktur og positionskraft. En opgaveorienteret leder skal også være en stærk leder. Derfor kan han også få ting gjort i en yderst ugunstig situation. På den anden side finder den bløde, hensynsløse leder en ligning med moderat gunstige situationer og får gruppen til at fungere godt.

Fiedler anser to muligheder for at forbedre koncernens præstationer. Den ene er lederuddannelse for at ændre lederens personlighed og værdier, således at en opgaveorienteret leder f.eks. Også kan imødegå nogle af kvaliteterne hos en menneskelig relativ orienteret leder. Fiedler giver ikke meget vægt på denne mulighed og betragter det som en vanskelig og usikker proces, fordi det involverer lederens ego.

Den anden mulighed er ændring eller forbedring af situationen for at gøre det muligt for lederen at operere i og få effektive resultater fra gruppen. Fiedler mener, at dette er en lovende mulighed.

Situationsfaktorer behøver ikke betragtes som "givne" eller ufleksible. De kan ændres på passende vis. En meget ufordelagtig situation kan gøres mere gunstig ved omstrukturering og omdefinering af opgaverne ved at styrke lederens positionskraft og ved at påvirke gruppernes opfattelser over for lederen.

Fiedlers model betragtes som et væsentligt bidrag til forskning og viden om lederskab. Det understreger, at en lederes effektivitet hverken er et spørgsmål om lederskabskvaliteter eller situationen for situationen. Det er resultatet af en interaktion mellem de to. Det giver ikke stor tro på argumentet om, at ledere kan skifte fra en stil til en anden i overensstemmelse med situationen.

4. Path-målteori:

Leve-målteori om lederskab blev oprindeligt udviklet af Martin Evans og efterfølgende raffineret af Robert House. Teorien er relateret til motivationens situationsmæssige / forventede teorier. Ifølge denne teori er der et klart forhold mellem lederens adfærd og motivation-præstations tilfredsheden hos den gruppe, han leder. Medlemmer af gruppen har visse forventninger med hensyn til deres leders adfærd. Selvfølgelig har forskellige grupper forskellige forventninger.