Syv døde synder af Executive Selection

Traditionelt har industriel afprøvning været orienteret mod blåsere, salg og kontorarbejdere, da det føltes at dette var hvor den største stigning i effektivitet kunne opnås. Disse personer repræsenterede normalt størstedelen af ​​den arbejdsstyrke, der var ansat af en virksomhed, og ved at forbedre den gennemsnitlige kvalitet (som defineret af et eller flere kriteriedimensioner) ville store fordele kunne tilfalde det pågældende selskab.

I de seneste år har vægten skiftet til en intensiveret bekymring for udvælgelse af personer højere op i ledelseshierarkiet. American business er ved at realisere vigtigheden af ​​lederen til systemet og bliver opmærksom på, at en dårlig person i en beslutningsproces kan koste virksomheden langt mere på længere sigt end 20 til 30 fattige personer på lavere job.

Ledelsesudvælgelse udgør mange problemer, der ikke findes i de mere traditionelle test- og udvælgelsessituationer. Gellerman (1958) har opregnet, hvad han anser for de "syv dødelige synder" af udøvende udvalg.

Disse er:

1. Careless behandling af kandidater

2. Overtrædelse efter ekspertudtalelse

3. Misbillige jobkrav

4. At lave "stop gap" aftaler

5. "Pigeon-holing" potentielle kandidater

6. Undgå virksomhedens personlighed

7. Med udsigt over personlig kompatibilitet

Det store problem med at forudsige executive succes er at etablere et gyldigt kriterium for det. Forsøg på at anvende test for at forudse succes, når succes er blevet defineret vilkårligt til forskningsformål, har været mindre end succesfuldt - især test af evner. Gaudet og Carli (1957) har vurderet, at syv gange så mange ledere fejler på grund af personlighedsproblemer end manglende teknisk kompetence.

Som Taylor og Nevis (1957) påpeger, er dette ikke rigtig for overraskende. For det første er det udøvende job et meget komplekst. Således kan det ikke være tilstrækkeligt at isolere specifikke evner. For det andet er de krævede evner generelt kognitive snarere end fysiske. For det tredje er intelligensforanstaltninger sandsynligvis ikke gode forudsigere, fordi for at komme ind i ledelsen kræves der en forholdsvis lys person i første omgang.

Et eksempel på brugen af ​​test med personale på tilsynsniveau leveres af Neel Arid Dunn (1960). De brugte testen How Supervise, F Scale-målet af autoritær personlighed og Wonderlic for at forudsige den grad af succes, som 32 vejledere ville have i et tilsynsuddannelsesprogram. Resultaterne er angivet i tabel 4.7.

Et yderligere eksempel på den frustration, der så ofte opleves for at forsøge at forudsige ledelsens succes, findes i en undersøgelse af Wagner (1960). Han forsøgte at forudsige vurderinger af succes på 150 medarbejdere med i alt 31 forskellige variabler. Disse variabler omfattede foranstaltninger af både intelligens og personlighed. Den eneste korrelation, der viste sig at være høj nok til at være af nogen værdi, var sammenhængen mellem vurderinger og uddannelsesniveauet (r = 0, 39).

Imidlertid er chancerne for denne sammenhæng væsentlige. I øjeblikket er det sikkert at sige, at dette er det område, hvor testning har haft den mindste indflydelse, idet test af personlighed og temperament synes at give den største potentielle værdi. Selv disse har ikke været særlig lovende til dato. Taylor og Nevis (1957, s. 473) opsummeret i deres gennemgang af projektive teknikker i ledelsesvalg: "Alt for ofte ved vi ikke, hvor effektive projektive enheder faktisk er. Vi kan heller ikke sige - medmindre det er på grund af en hunch, fordom eller individuel hensigt - som er mest hensigtsmæssige og som slet ikke er nyttige. Kort sagt er personalevaluering i øjeblikket meget mere en kunst end en videnskab. "