Segmentering: Marked, konkurrence, politiske og miljømæssige faktorer med hensyn til segmentering

Segmentering: Marked, konkurrence, politiske og miljømæssige faktorer med hensyn til markedsføring!

Segmentering er et middel til at målrette marketing. Målmarketing er valget af specifikke segmenter til at tjene. Et firma skal evaluere segmenterne og bestemme, hvilke der skal betjenes.

Image Courtesy: coseom.com/wp-content/uploads/SEO32.jpg

Ved vurderingen af ​​markedssegmenter, som kan målrettes, bør en virksomhed undersøge to brede emner: (i) Markedsegmenternes relative attraktion (ii) Selskabets evne til at konkurrere i forskellige segmenter.

Marked Tiltrækningskraft:

Det er vigtigt at afgøre, om det ville være rentabelt at komme ind på et markedssegment, fordi en virksomhed skal bruge enorme ressourcer til at udvikle et bestemt marketingmix til det fremtidige målsegment. Følgende faktorer bør vurderes for at finde ud af, om et bestemt markedssegment er værd at forfølge.

Markedsfaktorer:

Analyse af kunder og industriens dynamik er afgørende, når man vurderer markedssegmentets tiltrækningskraft. Desuden indikerer segmentets størrelse og vækstrate den langsigtede fleksibilitet, der tjener segmentet.

jeg. Segmentstørrelse:

De fleste virksomheder er målrettet mod store segmenter, fordi de er i stand til at generere større salg, og også fordi sælgerne kan opnå stordriftsfordele i at betjene dem. Men store segmenter er meget konkurrencedygtige, fordi de fleste store aktører har store segmenter som deres målmarkeder.

Mindre sælgere bør fokusere på mindre segmenter, da store aktører ikke ville være interesserede i dem, og de kan planlægge deres aktiviteter på en måde, der gør dem rentable til at betjene et stort antal mindre segmenter, dvs. lære at drage fordel af økonomiens anvendelsesområde frem for økonomier af skalaen, som store spillere får i at betjene store segmenter.

ii. Segmentvækst:

Segmenter, der vokser hurtigt, er attraktive for virksomheder, der er ivrige efter at udvide deres aktiviteter. Virksomheder med højere risikovillingsevne fokuserer mere på væksten i segmenter end deres størrelse, fordi det er her, hvor pengene vil være i fremtiden. Risikosikre virksomheder fokuserer primært på segmentets størrelse. Men vækstmarkederne har hård konkurrence.

Sådanne markeder kræver engagement af enorme ressourcer i produktion og markedsføring, da der skal skabes nye muligheder for at tjene det voksende antal kunder, og virksomheden skal nå kunderne gennem forskellige salgsfremmende midler og distributionskanaler.

Derfor, inden et selskab forpligter sig til at betjene segmenter med høj vækstrate, overvejer den konkurrencen i segmentet og mængden af ​​investeringer, der er nødvendig for at kunne betjene det voksende marked.

iii. Prisfølsomhed:

Segmenter, hvis kunder er prisfølsomme, er kampgrundlag for prissnitforanstaltninger for segmentets spillere. Disse er hovedsagelig segmenter, hvis spillere ikke er i stand til at differentiere deres tilbud fra hinanden, og hvis en spiller skal vinde markedsandel fra sine konkurrenter, kan den kun gøre det ved at reducere priserne.

På samme måde, hvis en spiller har til at beskytte sit marked fra en konkurrent, der har reduceret prisen, skal den matche prissætningen. Resultatet er, at alle aktørerne i segmentet opererer på razor tynde margener, og mindre spillere skal gå ud af markedet, da de ikke har tilstrækkelige stordriftsfordele. Spillere tjener ikke nok, og derfor fornyer de sig ikke, og segmentet stagnerer.

Få nye produkter lanceres, og der findes få nye måder at gøre forretninger på. Virksomheder skal lære at differentiere deres tilbud, så kunderne kan evaluere dem på andre parametre end pris.

I de segmenter, hvor spillerne har lært at differentiere deres tilbud, vurderer kunderne konkurrenternes tilbud på flere kriterier, og et stort antal spillere, der tilbyder forskellige kombinationer af fordele og pris, kan overleve i et sådant segment, hvor hver enkelt tjener sunde overskud.

iv. Kundens forhandlingskraft:

Kraftige slut- og mellemkunder som detailhandlere kan tvinge leverandører til at reducere deres pris og dermed spise i deres margener. Sådanne kunder kræver rabatter og truer med at skifte leverandører, hvis deres efterspørgsel ikke opfyldes.

Forhandlingen af ​​kunder er højere, når antallet af kunder er få, men hver af dem har stor købskapacitet, når antallet af leverandører er mere, og det produkt, der sælges af dem alle er standard, når kunderne kan udvikle evnen til at gøre element leveret af sælgeren, og når den vare, der sælges, ikke er meget vigtig for køberen.

v. Leverandørstyrken hos leverandører:

Et segment er mindre attraktivt, når det betjenes af et par store leverandører. De etablerede leverandører har opnået betydelige stordriftsfordele og er låst i rentable relationer med større købere af segmentet. Køberne er tilfredse med tilbud fra etablerede spillere.

Sådanne segmenter er meget vanskelige at knække og kan kun udføres af en ny spiller, der har en ny teknologi til at betjene kundernes behov på en bestemt bedre måde eller til en meget mindre pris.

vi. Barrierer for adgang til markedssegmentet:

Nogle segmenter er ikke let at komme ind. De etablerede aktører har patenter, der er vanskelige at krænke, store investeringer er nødvendige for at oprette og drive et produktionsanlæg, der kræves enorme investeringer for at etablere markedsinfrastrukturen for at nå ud til kunderne, og kunderne kan ikke nemt skifte fra en leverandør til en anden . Et firma skal have ressourcer til at kunne komme ind i et sådant segment, men når det har gjort det, kan det høste fordele i lang tid, da andre nye spillere ikke vil kunne komme ind i segmentet let.

vii. Barrierer for udgangen af ​​markedssegmentet:

Nogle segmenter er ikke let at afslutte. Spillerne har oprettet specialiserede produktionsanlæg, som ikke let kan afvikles, og de er juridisk og moralsk forpligtet til at levere reservedele og serviceydelser til kunderne. En spiller kan ikke let afslutte et sådant marked, hvilket øger konkurrencen i segmentet.

Segmentet har et stort antal uinteresserede spillere, der holder fast på deres kunder, men som ikke investerer i nye teknologier og produkter.

De ødelægger også konkurrencemæssig ligevægt ofte ved at reducere prisen eller ved at tilbyde flere til lavere priser, fordi de ikke er interesserede i at opbygge deres konkurrencemæssige styrke på lang sigt. De etablerede spillere skal hjælpe sådanne spillere med at forlade segmentet ved at tilbyde at købe deres aktiver og betjene deres kunder. En sådan konsolideringsproces er altid god for et segment.

Konkurrencefaktorer:

Konkurrence i et segment bestemmer omfanget af modstand, som et selskab står over for, mens man kommer ind på markedet. Godt forankrede spillere ville have rejst stærke adgangsbarrierer.

jeg. Konkurrenceens art:

Virksomheder, der er villige til at innovere, så de kan tjene deres kunder bedre, tvinge deres konkurrenter til at gøre det samme. Selv om konkurrenterne skal bruge ressourcer til at opretholde konkurrencedygtighed, bliver de mere i stand til organisationer og deres evne til at betjene kunderne forbedres.

Men når konkurrenterne bare sænker prisen for at blive mere attraktive for kunderne, er det ødelæggende for segmentet, og konkurrenter bør slet ikke spille prisspillet. De bør istedet innovere aggressivt for at differentiere deres tilbud og give kunderne større værdi.

Derfor er "value" -konkurrenter altid gode for et segment, og det er "pris" -konkurrenterne, som skal holdes væk. Afhængig af industriens karakter vil kvaliteten af ​​konkurrenterne være relateret til deres størrelse, finansiel styrke, innovativitet, teknisk kapacitet, produktionsfaciliteter, brand equity osv.

ii. Nye aktører:

Når et segment betjenes af teknologier, der er ved at ændre sig, kan det altid overvindes af nye aktører med overlegne teknologier. Sådanne nye aktører kan ændre selve grundlaget for konkurrencen i segmentet. Ansvarlige spillere holder styr på udviklingen af ​​deres teknologier ved at sende deres folk til konferencer og forskningslaboratorier.

Ansvarlige spillere skal også være opmærksomme på nye aktører, som måske kommer ind i segmentet med de nuværende teknologier, men med en helt anden forretningsmodel, som Dell gjorde i computermarkedet. Sådanne deltagere er vanskelige at holde øje med og kontrollere. Hvis det forventes, at stærke spillere kommer ind på markedet, er det bedst at holde sig væk fra et sådant marked.

iii. Konkurrencedifferentiering:

Et segment er attraktivt, hvis konkurrenterne kan differentiere deres tilbud på måder, som kunderne finder attraktive. Selv om der er virksomheder, der egner sig til let differentiering, er det oftest selskabernes modvilje mod at spille prisspil, der gør dem i stand til at finde måder at differentiere selv i råvarevirksomheder.

Hvor intenst konkurrencedygtig et segment kan være, er det altid muligt at differentiere sine tilbud og vinde en andel af et sådant segment. Dette afhænger af, at virksomheden identificerer underskrevne kundebehov og udvikler evnen til at imødekomme disse behov.

Politiske, sociale og miljømæssige faktorer:

Det eksterne miljø præsenterer muligheder og trusler for et firma. Ændringer i lovgivningsmæssige rammer, økonomiske politikker, sociale værdier og livsstil mv. Kan ændre markedssegmenternes tiltrækningskraft.

jeg. Politiske spørgsmål:

Regeringerne kan tilskynde eller afskrække indrejse af udenlandske virksomheder på deres markeder. Virksomheder undgår at indgå geografiske segmenter, hvor regeringer ikke kan sikre retsstatsprincippet. De frygter politisk ustabilitet og ønsker at vide, om værtslandets politikker ville være konsistente, eller de ville ændre sig med forandringen i regeringen.

Regeringerne skal sikre, at virksomheder ser dem som deres venner og promotorer, og ikke som vagthunde, som altid vil forsøge at finde fejl i deres drift. Regeringerne skal også sørge for, at der findes en stærk lovramme, og at den har en stærk infrastruktur med hensyn til veje, jernbaner, lufthavne, magt osv.

Virksomheder foretrækker landmarkeder, der har stærk infrastruktur og retlige rammer, end dem, der netop giver økonomisk incitament til at etablere base. Regeringerne giver afkald på deres kontrol over virksomhederne, og virksomhederne har derfor muligheder for at drive forretning i sektorer, som regeringerne tidligere havde forbeholdt sig.

ii. Sociale tendenser:

Samfund udvikler sig sammen med menneskers behov og den måde, hvorpå de køber undergår ændringer. Virksomheder, der kan få øje på sådanne ændringer tidligt, kan designe nye produkter og tjene dem på nye måder. De fleste samfund bliver velstående og kunderne kræver produkter og tjenester, som hidtil kun blev leveret i avancerede samfund.

Demokratisering af forbrug er en realitet, og virksomhederne skal designe højkvalitetsprodukter til massemarkedet. Virksomhederne skal holde øje med tendenser som stigende andel af arbejdende kvinder og familier med dobbeltindkomst, og anslå, hvordan sådanne tendenser vil påvirke deres forretning. De skal også vurdere de nye forretningsmuligheder, der vil opstå på grund af sådanne sociale fænomener.

iii. Miljøspørgsmål:

Udviklingen i retning af mere miljøvenlige produkter har påvirket markedets tiltrækningskraft både positivt og negativt. Virksomheder der skader miljøet står over for presser fra interessegrupper, og de skal investere i ny teknologi, udstyr og processer for at gøre deres aktiviteter mere miljøvenlige.

Sådanne investeringer vil påvirke disse virksomheds omkostningsstruktur negativt. På den anden side er der store muligheder for virksomheder at producere miljøvenlige produkter, der sandsynligvis vil hente højere priser fra miljøfølsomme kunder.

Der er også muligheder for at forny nyt udstyr og processer, som andre virksomheder kan bruge til at gøre deres aktiviteter mere miljøvenlige.

Firmens evne til at betjene segmenter:

Et markedssegment kan være attraktivt, men det kan være ud over virksomhedens ressourcer og kompetencer til at tjene det rentabelt. En virksomhed skal foretage en revision af sine ressourcer og kompetencer og matche dem med de ressourcer og kompetencer, der skal bruges til at betjene målsegmentet. Hvor attraktivt et segment kan forekomme, bør et firma ikke vove sig for at tjene det, medmindre det er sikkert, at det har de nødvendige ressourcer og kompetencer.

Udnyttelige markedsaktiver:

Et selskab bør vælge et målmarked, som det kan tjene med dets nuværende teknologiske, fremstillings- og marketingstyrker. Hvis et firma f.eks. Har produktionskapacitet til at producere valuta for pengene, bør den vælge massemarkedet som sit målmarked.

Målgruppens kunder skal forbinde med sine mærker og tro at mærkerne forstår og afspejler deres behov og ønsker.

Et selskab bør ikke tøve med at lancere et nyt mærke, hvis dets eksisterende mærker ikke stemmer overens med behovene og aspirationerne hos målgruppens kunder. Et firma får sit distributionssystem i arv, og det er dyrt og tidskrævende at etablere et nyt distributionssystem. Selskabet skal derfor vælge et målmarked, som det kan tjene med sit eksisterende distributionssystem.

Omkostningsfordel:

Hvis et virksomheds målmarked er prissensitivt, skal det sikre sig, at dets omkostninger til at betjene kunder er lave. Selv om omkostningerne til arbejde og materiale er betydelige omkostninger, bør en virksomhed stole på teknologi for at reducere omkostningerne.

Derfor skal en virksomhed, der primært konkurrerer om pris, altid bruge den nyeste teknologi til at producere og distribuere sine produkter.

Det skal også være opmærksom på, at man altid udnytter stordriftsfordele i alle sine produktions- og distributionsaktiviteter og også stræber efter at reducere sine forskellige produkter. Og hvis det skal øge sorten af ​​sine produkter, skal det være opmærksom på at udnytte alle mulige anvendelsesområder.

Teknologisk kant:

Et firma indfører overlegen teknologi i sin produkt, der betjener kundernes behov på en bedre måde. Kunderne er villige til at betale en præmie for et sådant produkt, fordi det øger deres effektivitet.

Det er vigtigt at huske, at de fleste produkter har stærke komponenter i teknologi og mode indlejret i dem, og hvis et produkt ikke har de nyeste teknologier indlejret i det, vil kunderne afvise det.

Et firma bør investere for at opbygge teknologisk lederskab, fordi det kan blive slettet fra kundernes hukommelse, selvom det savner en teknologisk bølge.

Ledelsesmæssige evner og engagement:

Virksomheder har brug for ledere, som altid forsøger at forstå finere nuancer af kundernes behov, og hvordan de kan bruge teknologi til at betjene kundernes behov bedre.

De har brug for ledere, der instinktivt forstår kundernes behov, og hvem har den organisatoriske evne til at designe og levere en passende marketingmix. Ledelsens opmærksomhed er præmie, og virksomhederne skal sikre, at deres ledere forbeholder sig deres uerfarne opmærksomhed for kunderne.