Salgsorganisation: En oversigt

En salgsorganisation tjener to hovedformål. Det er både et orienteringspunkt for samarbejdsindsats og en struktur af menneskelige relationer. Det er en gruppe af personer, der forsøger i fællesskab at nå visse vigtige mål og har uformelle og formelle forbindelser til hinanden. Hele konceptet af en salgsorganisation er baseret på den implicitte opfattelse, at de enkelte medlemmer samarbejder for at nå virksomhedens mål.

Nogle virksomhedsstrukturer tillader salgschefer at overvåge mange salgsfolk. For eksempel kan et firma med en relativt simpel produktlinje og et homogent kundebase have 20-30 salgsfolk under en enkelt leder, hvor sælgere opererer effektivt med lidt tilsyn. En salgsstyrkeorganisation med 20 salgsfolk og en kontrolstyring på 10 er illustreret i figur 2.9.

For virksomheder med komplekse produktlinjer eller kunderelationer kan det være umuligt for en salgschef at have mere end fem eller seks salgsfolk til at overvåge. Desuden, da det samlede antal salgsfolk, der var nødvendigt for at tjene markedsforhøjelserne, kræver det også antallet af ledere, der er nødvendige for at opretholde samme kontrolpanel.

Fig. 2.10 illustrerer et firma, der også har 20 salgsfolk, men med en kontrolstyrke på 5. Den smalere kontrolstyrke tilføjer et lag af ledelse.

Valg i salgsstyrkeorganisation:

Ud over at etablere en virksomheds- og markedsføringsstrategi og formulere salgsstyrkenes mål, er en af ​​de vigtige opgaver i ledelsen at organisere salgsindsatsen. Der skal træffes beslutninger om forskellige dimensioner af det organisatoriske problem, såsom typen af ​​organisationsstruktur, graden af ​​specialisering og størrelsen af ​​salgsstyrken.

Organisationsprincipper:

PF Drucker antyder, at god organisationsstruktur ikke i sig selv giver god præstation, men en dårlig organisationsstruktur gør det umuligt at opnå god præstation. Figur 2.11 viser salgsorganisationen for et stort firma.

Følgende seks punkter kan noteres i denne sammenhæng:

1. Organisationsstruktur bør være markedsorienteret.

2. Organisationer skal udformes til aktiviteter frem for mennesker.

3. Delegering af myndighed og defineret ansvar. Reglen her ville være, at jo mere autoritet og ansvar der kan uddelegeres til underordnede, vil de mere involverede og engagerede personer være til organisationen. Salgsstyrkenes størrelse og kompleksitet vil påvirke den lethed og anvendelighed, som dette kan opnås. Ledelsen har pligt til at tillade sælgere at være mere professionelle og involveret i virksomhedens ledelsesaktiviteter.

4. Rimeligt span af kontrol. Det faktiske antal vil variere afhængigt af den tilsynsførendes evne, den underordnede evne til arbejdet. Et kortere kontrolpanel har vist sig at reducere rollens tvetydighed og kan have betydning for salgsydelsen.

5. Organisationer skal være stabile og fleksible. Stabilitet er nødvendig for at sikre fortsatte levedygtige driftsbetingelser og procedurer, som er effektive, sammen med fleksibilitet for at gøre det muligt for virksomheden at tilpasse sig dynamiske markedsforhold eller særlige kunde- eller konkurrenceforhold.

6. Organisationer skal afbalanceres og koordineres i de aktiviteter, der skal udføres. Der skal derfor tages tilstrækkeligt med at rekruttere, træne og motivere medarbejderne.

Et vigtigt spørgsmål, der skal behandles, inden beslutningen om salgsstyrelsens organisation og type er den rolle, som salgsmedlemmer spiller for at nå markedsføringsmål sammen med de opgaver, som salgsstyrken forventes at udføre. Måske er det mest afgørende at afgøre, om salgsstyrken er den bedste eller eneste måde at nå markedsføringsmål på.

Kompleksitet og mangfoldighed af kundebase og produktlinje:

Salgschefer skal overveje kompleksiteten og mangfoldigheden af ​​virksomhedens kunder og produkter, når de strukturerer salgskræfterne. Salgschefer kan implementere salgsfolk på basis af geografi, produkt, kontostørrelse eller kombinationer af disse variabler for bedre at kunne reagere på markedsforholdene.

Geografisk struktur:

Geografisk struktur er en af ​​de mest anvendte og nemmeste at administrere metoder til at implementere salgsstyrken. I et typisk design opdeler ledere virksomhedens samlede marked (stat, multistat, national eller global) i regioner og underregioner med stort set lige salgspotentiale.

Hver region er en enkelt sælger eksklusiv ansvar og er designet til at give tilstrækkelig udfordring og kompensation. Fordi markederne er forskellige i fysisk nærhed, kan regionerne variere betydeligt i forhold til det geografiske område, de dækker.

Geografiske strukturer har flere fordele. Salgsfolk har veldefinerede områder, hvor de kan tage ejerskab, hvilket ofte motiverer salgsfolk til større engagement i deres kunder og tættere forhold. Når belønninger er knyttet direkte til præstationer, forbedrer geografiske områder også salgsmedlemmernes præstationer og kontrol. Derudover gør geografisk baserede salgsområder lettere at administrere rejseudgifter.

Ledere kan vælge geografiske distrikter baseret på deres markedspotentiale i forhold til hvilket som helst kriterier, der giver den mest strategiske betydning for målindstilling og præstationsevaluering (fx salgsvolumen, rentabilitet, antal potentielle konti). Distrikter kan også variere med hensyn til salgsudfordring eller kundens raffinement, og på den måde kan ledere bruge dem til at differentiere salgsfolk.

Uerfarne salgsfolk er ofte tildelt mindre udfordrende områder med lavere salgspotentialer og senere fremmet til mere udfordrende og givende områder. I betragtning af de udfordringer, der er forbundet med at sælge en varieret eller kompleks produktlinje, organiserer nogle virksomheder deres salgskræfter efter produktkategori.

En mangel på produktstrukturen tilgang er, at virksomhederne nogle gange vil have flere salgsfolk besøger den samme kunde, med hver en sælger noget andet. Dette kan resultere i højere rejseudgifter og unødvendig dobbeltarbejde. Flere salgssamtaler kan også fortyndes sælgerens forhandlingsstyrke. Udvinding af forhandlingskraft har været et alvorligt problem for forbrugerprodukter, da store detailhandlere med centraliseret køb dominerer detailmarkedet.

Kontostørrelse giver et andet grundlag for strukturering af salgsstyrken, med kundestørrelse, der normalt måles i forhold til salgsmængde eller mangfoldigheden af ​​de købte varer. Forhold til kunder, der køber store mængder eller store produktkategorier, kræver ofte speciel håndtering.

Store kunder kan have deres egne produktspecifikationer, krav til materialeledelse eller specielle priskrav. Nogle kræver endda specielle salgsfremmende programmer fra producenter for at hjælpe med at nå deres egne markedsføringsmål.

Forskelle blandt kundernes krav kan være betydelige og gøre det upraktisk at have samme salgsstyrkeopkald til kunder af forskellige størrelser inden for samme område. Dette har fået nogle virksomheder til at organisere deres salgsstyrke efter kontostørrelse, hvor nogle salgsfolk specialiserer sig på et par store konti, og andre servicerer mange mindre konti.

Tilvejebringelse af markedsunderretning og indflydelse på markedsføringsblandingen:

En typisk salgsorganisation udfører mange af de funktioner og opgaver, som sælgere kan påtage sig, hvilket fremgår af tabel 2.9.

Nogle eksperter hævder, at salgsfunktionen faktisk overholder kløften mellem forbrugere og produkter, og at det påvirker alle forretningsområderne betydeligt. Tabel 2.11 indeholder vigtige områder for både købere og sælgere, der berører alle fire områder af markedsmixet: produkt, pris, salgsfremmende og distribution.

Salg som en delt funktion:

Selv om virksomhederne har brug for salgsfagfolk til at fremme produkter og tjenester, forekommer kontakt mellem købs-og salgsorganisationer på mange andre funktionsniveauer, og hvert møde giver det potentialet for at forbedre forretningsforbindelsen.

For eksempel kræver komplekse installationer som specialfremstillingsmaskiner og store salgssystemer ofte store anstrengelser for at imødekomme kundernes behov og omfattende uddannelse af servicepersonale. I disse situationer involverer salgsprocessen teknikere, undervisere og salgsfagfolk, der skal fungere som et team i deres engagement i kundetilfredshed og opretholdelse af markedsføringsorientering.

Selv om virksomheder ikke er i stærkt konkurrencedygtige situationer, er det vigtigt, at andre ansatte end salgspersonale ser sig som potentielle salgsfolk. Medarbejdere bør se, at de på forskellige tidspunkter kan opfylde forskellige salgsroller, og at møder med deres kunder ofte kan indebære opgaver som behovsanalyser, præsentationer og lukninger.