Projektrapport om organisatorisk kultur

En projektrapport om organisatorisk kultur. Denne rapport vil hjælpe dig med at lære om: - 1. Betydning af organisatorisk kultur 2. Funktioner i organisatorisk kultur 3. Faktorer 4. Funktioner 5. Typer 6. Niveauer 7. Elements 8. Overførsel 9. Udvikling 10. Vedligeholdelse af organisatorisk kultur 11. Ændring af organisatorisk kultur.

Indhold:

Projektrapport om betydningen af organisatorisk kultur
Projektrapport om funktionerne i organisatorisk kultur
Projektrapport om faktorerne Bestemmelse af organisatorisk kultur
Projektrapport om organisationskulturens funktioner
Projektrapport om typer af organisatorisk kultur
Projektrapport om niveauerne for organisatorisk kultur
Projektrapport om elementer af organisatorisk kultur
Projektrapport om overførsel af organisatorisk kultur
Projektrapport om udvikling af organisatorisk kultur
Projektrapport om opretholdelse af organisatorisk kultur
Projektrapport om den ændrede organisatoriske kultur

Projektrapport # 1. Betydning af organisatorisk kultur:

Det er et organisatorisk klima, hvor alle medlemmer opfatter de samme ting som gode eller dårlige, det vil sige, de deler fælles værdier. Medlemmerne kan have forskellige værdier som enkeltpersoner, som grupper og som medlemmer af samfundet. Organisationerne har også værdier, der arbejder til gavn for alle dem, der er i kontakt med dem, som kunder, leverandører, kreditorer mv.

Når enkeltpersoner og organisationer deler værdier og styrer deres indsats mod et fælles mål, det vil sige opfyldelse af organisatoriske mål og gennem deres personlige mål, siges de at arbejde i et system af fælles værdier og overbevisninger. Dette er kendt som virksomhedskultur. EB Taylor definerer kultur som "det komplekse helhed, der omfatter viden, tro, kunst, moral, lov, brugerdefinerede og andre evner og vaner erhvervet af mennesket som medlem af samfundet."

Kultur betyder forfining eller civilisation. Organisationskultur definerer, hvor forfinet eller civiliseret en organisation er. Det er et sæt værdier, der definerer, hvad organisationen står for, hvordan det virker, og hvilke ting eller aktiviteter det anser for vigtige. Det giver grundlag for organisationens interne miljø og former ledernes adfærd.

Organisationskulturen adskiller en organisation fra den anden. Hvid skjorte og sort bukser betyder en organisation, mens himmelblå skjorter og marineblå bukser betyder en anden organisation. En kasket med ensartet kan indikere produktionsafdelingen og et slips kan angive salgsafdeling i samme organisation.

Når vi går ind på et regerings kontor, kan vi gøre forskellen, end når vi går ind på et privat kontor. Hvad fremhæver dette billede af en organisation? Det er en organisations kultur. Organisationskultur giver en 'følelse' af organisationen til dem, der beskæftiger sig med det. Det repræsenterer fælles opfattelse af dets medlemmer.

Mennesker på forskellige niveauer i forskellige afdelinger har en fælles mening om organisationen. De definerer organisationskultur på lignende vilkår. Det er en kraft, der afgør effektiviteten og langsigtet succes af organisationen.

Organisationskultur er organisationenes personlighed, som adskiller den fra andre organisationer. "Organisationskulturen refererer til et system med fælles betydning, der holdes af medlemmer, som skelner organisationen fra andre organisationer." Hvad gør Airtel anderledes end Vodafone og Reliance, selvom de alle handler i samme produkt. Det er disse selskabers organisationskultur.

Virksomheder med stærk kultur (Proctor and Gamble, Reliance Industries) er mere effektive end dem med svag kultur. Sterke kulturer har større indflydelse på motivation, adfærd og produktivitet. Der er høj grad af aftale blandt medlemmer om organisatoriske formål, mål, normer, værdier og aktiviteter. Dette øger deres loyalitet og engagement i organisationen og reducerer arbejdsomfangets omsætning og fravær.

Projektrapport # 2. Funktioner af organisatorisk kultur:

Organisationskultur har følgende funktioner:

1. Fælles betydning:

Det repræsenterer fælles forståelse, meninger og opfattelser af organisatoriske medlemmer udviklet over en periode afhængigt af, hvad folk har observeret og oplevet i organisationen. Det opstår ud fra implicit forståelse af organisationens værdier og overbevisninger. Disse overbevisninger eller betydninger er ikke skrevet i nogen regelbog eller findes andre steder i sort / hvid.

2. Værdier og normer:

Alle medlemmer har en klar forståelse af organisationens værdier og normer. Alle ved hvad der skal gøres, hvornår skal det gøres, og hvor skal det gøres. Disse værdier opstår ved gentagne adfærd praktiseres over en længere periode. De bliver vejledningen til individuel adfærd, og folk forbinder sig med disse værdisystemer. De accepterer det som en del af deres professionelle personlighed og er stolte af at forbinde sig med det.

3. Behavioral konsistens:

Det fremmer adfærdsmæssig konsistens blandt medlemmerne. Alle opfører sig på samme måde som reducerer interpersonelle konflikter og spændinger.

4. Beskrivende:

Det beskriver hvordan medarbejdere opfatter en organisation og ser det som en selvstændig identitet, uanset om de kan lide det eller ej.

5. Organisationsfilosofi:

Det definerer klart organisationsfilosofi med hensyn til politikker vedrørende hvordan man skal håndtere kunder, medarbejdere og andre parter.

6. Klare retningslinjer:

Retningslinjer, der styrer organisatorisk funktion, er klart defineret som regler, der skal følges ensartet af alle medlemmerne.

7. Følelse af tilhørsforhold:

Organisationskultur skaber følelsen af enhed og tilhørsforhold blandt medlemmer. Medlemmerne ser sig selv som en del af organisationen og organisationen som deres del. De er helt enige i organisatorisk måde at fungere på (planer, regler, politikker, procedurer mv.)

Projektrapport nr. 3. Faktorer Bestemmelse af organisatorisk kultur:

Følgende faktorer bestemmer organisationskulturen:

1. Organisationens grundlægger:

Til at begynde med udvikler organisationskulturen gennem dets grundlæggere. Uanset indtryk grundlæggere skaber om organisationen fortsætter og udvikler sig i lang tid. Hvis grundlæggerne tror på at behandle medarbejdere på lige fod med ledere, gennemsyrer dette værdisystem hele organisationen for alle de kommende tidspunkter. Hvis medarbejdere kaldes associerede virksomheder i et selskab for at udvikle en følelse af partnerskab blandt dem, vil de altid blive kaldt associerede af alle for alle de kommende tidspunkter.

2. Corporate succes og fælles erfaringer:

Corporate succes i lang tid udvikler en stærk kultur om sit navn og arbejdsmiljø. Dens medlemmer deler fælles erfaringer om dens succes, som forbliver indlejret i deres tanker i længere tid fremover.

3. Innovation og risikovurdering:

Organisationskulturen er bestemt af, i hvilken grad medarbejderne er innovative og har evnen til at tage risici. Innovative og risikovillige medarbejdere udvikler en stærk kultur.

4. Resultater frem for teknikker:

Når chefer fokuserer på resultater eller resultater i stedet for måder eller teknikker til opnåelse af resultaterne, udvikler den en stærk organisationskultur.

5. Mennesker og holdretning:

Når ledere tager hensyn til effekten af deres beslutninger eller udfald på mennesker som individer og hold, udvikler den en stærk organisations kultur.

6. Konkurrenceevne:

Organisationer, hvis medarbejdere er konkurrencedygtige, er kulturelt stærkere end dem, hvis medarbejdere er ubehagelige eller ikke-konkurrencedygtige.

7. Delte fortolkninger:

Organisationer, hvis medlemmer har fælles opfattelser og tænker på organisatoriske værdier, normer og måder at fungere på, har en stærk kultur.

8. Marked stående:

Organisationskulturen er bestemt af den måde, den udvikler sin markedsstilling på. Nogle virksomheder er kendt for kvalitet, mens andre til deres pris. Folk har ikke noget imod at betale høj pris for kvalitet eller kompromis med kvalitet til en passende pris. Tupper ware, for eksempel, er kendt for kvalitet. Kunderne er klar til at betale høj pris for sin kvalitet. Virksomhedskulturen udvikler sig gennem den måde, den har udviklet sin markedsstilling på (kvalitet).

Projektrapport nr. 4. Organisationskulturens funktioner:

Organisationskultur er en styrke, der styrker organisationen (selv om nogle organisationer er kendt for deres svage kultur også).

Det udfører følgende funktioner:

1. Det adskiller en organisation fra den anden. Det skaber mærke til organisationen.

2. Det udvikler en følelse af identitet blandt medlemmerne. Medlemmerne forbinder sig med organisationen. Medarbejdere i Earnest & Young føler sig stolte af at være en del af virksomheden på grund af sin stærke kultur.

3. Det fremmer engagement blandt medarbejderne for at nå organisatoriske mål. Medarbejdere underordner individuelle interesser for de større virksomhedsresultater.

4. Det udvikler passende standarder for medarbejdere og holder dem sammen for at nå disse standarder.

5. Det giver en kontrolmekanisme til at forme medarbejdernes holdning og adfærd. Det giver retning til organisatoriske aktiviteter og sikrer, at alle bevæger sig i samme retning.

Kultur skaber således et billede, som organisationen er kendt for, f.eks. IBM, Hewlett-Packard, Proctor & Gamble osv.

Projektrapport nr. 5. Typer af organisationskultur:

Selvom organisationskulturer har nogle fælles egenskaber, skaber kulturelle elementer og deres relationer et mønster, der er tydeligt for enhver organisation. Som det er tilfældet med organisationsdesign, kan forskellige organisationskulturer være hensigtsmæssige på forskellige tidspunkter og situationer, hvor ingen type kultur er ideel til enhver situation.

Men nogle medarbejdere foretrækker en kultur til den anden. Medarbejdere, der arbejder i organisationer med kultur, der passer til deres egen opfattelse af en ideel kultur, har tendens til at være engageret i organisationen og er optimistiske over deres fremtid.

Virksomhedskultur kan være af følgende typer:

1. Bureaukratisk kultur:

En organisation, der værdsætter formalitet, regler, standardoperationer og hierarkisk koordinering, har en bureaukratisk kultur. Langsigtede bekymringer for bureaukrati er forudsigelighed, effektivitet og stabilitet.

Adfærdsmæssige normer understøtter formalitet over informalitet. Ledere ser deres roller som gode koordinatorer, arrangører og håndhævere af skriftlige regler og standarder. Opgaver, ansvar og autoritet for medarbejdere er klart defineret. De organisatoriske regler og processer er angivet i manualer, og medarbejderne mener, at deres pligt er at følge dem.

2. Klankultur:

Tradition, loyalitet, personlig engagement, omfattende socialisering, teamwork, selvforvaltning og social indflydelse er attributter til en klankultur. Dets medlemmer anerkender en forpligtelse ud over kontraktmæssige aftaler. Loyalitet belønnes af sikkerhed. Som enkeltpersoner mener, at organisationen vil behandle dem retfærdigt i alle henseender og aspekter, holder de sig ansvarlige for organisationen for deres handlinger.

Lange klanmedlemmer tjener som mentorer og rollemodeller for de nye medlemmer. Disse forhold opretholder organisatoriske normer og værdier over successive generationer af medarbejdere. I denne type kultur deler medlemmerne en følelse af stolthed i medlemskab. De har en stærk følelse af identifikation og anerkender indbyrdes afhængighed af organisationer og medlemmer.

Afhængigt af hvilke typer normer, kan kulturen måske generere risikovillig adfærd eller innovation.

3. Iværksætterkultur:

Høje niveauer af risikovurdering, dynamik og kreativitet karakteriserer iværksætterkulturen. Der er engagement i eksperimentering, innovation og ledelse. Denne kultur responderer ikke kun hurtigt på ændringer i miljøet; det skaber forandring. Effektivitet betyder at give nye og unikke produkter og hurtig vækst. Individuelt initiativ, fleksibilitet og frihed fremmer væksten og opmuntres og belønnes godt.

4. Markeds kultur:

Opnåelse af målelige og krævende mål, især dem, der er finansielle og markedsbaserede (fx salgsvækst, rentabilitet og markedsandel) karakteriserer en markedskultur. Kraftig konkurrenceevne og profitorientering råder over hele organisationen.

I en markedskultur er der kontraktforhold mellem enkeltpersoner og organisationen. Der er en klar aftale om, hvad man forventer af den anden og den formelle kontrolorientering er ret stabil. Den enkelte er ansvarlig for et vis resultatniveau, og organisationen lover et bestemt belønningsniveau.

Organisationen lover dog ikke sikkerhed, og den enkelte lover ikke loyalitet. I denne kultur består superiors interaktion med underordnede i vid udstrækning af at forhandle præstations- og belønningsaftaler og / eller evaluere anmodninger om ressourceallokering.

Manglen på langsigtet engagement fra begge parter resulterer i en svag socialiseringsproces. Sociale forhold mellem kolleger understreges ikke officielt, og få økonomiske incitamenter er bundet til direkte samarbejde med jævnaldrende. De rene officielle relationer, der deles af medlemmerne med hinanden, må ikke resultere i et personligt netværk. Markedskulturen er ofte bundet til månedlige, kvartalsvise og årlige præstationsmål baseret på overskud.

Projektrapport nr. 6. Niveauer af organisatorisk kultur:

Edger Schein, en socialpsykolog, forklarer tre niveauer af organisationskultur. Disse niveauer er forskellige med hensyn til synlighed og modstand mod forandring. Det mindst synlige eller dybeste niveau er det for grundlæggende fælles antagelser, som repræsenterer tro på, hvordan organisationen skal køre.

Det næste niveau af kultur er kulturelle værdier, som repræsenterer kollektive overbevisninger, antagelser og følelser om, hvilke ting der er gode, normale, rationelle, værdifulde osv. Disse værdier har tendens til at fortsætte over tid, selvom organisatorisk medlemskab ændrer sig.

Det næste niveau er det for delt opførsel, herunder normer, der er mere synlige og lidt lettere at ændre end værdier. Det mest overfladiske niveau af organisatorisk kultur består af symboler. Kulturelle symboler er ord (jargon eller slang), gestus og billeder eller andre fysiske objekter, der har en særlig betydning med kulturen.

Projektrapport # 7. Elementer af organisatorisk kultur:

Johnson (1988) identificerer en række elementer, der beskriver eller påvirker organisatorisk kultur:

1. Paradigmet:

Det repræsenterer, hvad organisationen handler om; hvad det gør; dens mission dens værdier.

2. Kontrolsystemer:

Det forklarer de processer, der er i gang for at overvåge, hvad der sker. Rolkulturer har store regelbøger. Der er mere afhængighed af individualisme i en kraftkultur.

3. Organisationsstruktur:

Det repræsenterer rapporteringslinjer, hierarkier og hvordan arbejdet flyder gennem virksomheden.

4. Strømstrukturer:

Det definerer hvem der træffer beslutningerne, hvor bredt spredt er magten, og hvad er magt baseret på.

5. Symboler:

Disse omfatter logoer og designs, men udvides til magtens symboler, som f.eks. Parkeringspladser og executive-toiletter.

6. Ritualer og rutiner:

Det drejer sig om ledelsesmøder, bestyrelsesrapporter osv., Som kan blive mere sædvanlige end nødvendigt.

7. Historier og myter:

Historier og myter bygget om mennesker og begivenheder, formidle budskaber om, hvad der er værdsat i organisationen.

Disse elementer kan overlappe hinanden. Strømstrukturer kan afhænge af styresystemer, som kan udnytte de meget ritualer, der genererer virksomhedshistorier.

Projektrapport nr. 8. Overførsel af organisatorisk kultur:

Organisationskultur bliver overført til medarbejderne på en række måder.

Nogle af disse er:

1. Historier:

Historier om organisatoriske værdier, regler, fortid og nutidig praksis skaber et positivt indtryk i medarbejdernes sind om organisationskultur (historier indeholder en fortælling om begivenheder, der fremhæver organisationens praksis).

Når fortællingsfortællinger om en organisation konstant fortælles, begynder folk at forbinde fakta i disse historier med deres faktiske adfærd. De begynder at opføre sig på samme måde som fortalt i historier, når de står over for lignende situationer. For eksempel er et firma kendt for sine etiske værdier.

En medarbejder, der opførte sig uetisk ved at præsentere forkerte træk ved produktet til kunderne, blev fyret fra virksomheden. Denne kendsgerning fortælles løbende af ledelsen til medarbejderne, så medarbejderne over tid overholder etik som en del af deres adfærd. De forstår, at hvis de nogensinde opfører sig uetisk, kan de miste deres job.

2. Symboler:

Symboler overfører intentioner af organisationer, som ord ikke kan. Et firma med 'V' som dets symbol kan betyde, at virksomheden aldrig vil tabe. Det vil altid have sejr. Symbolerne overfører hårdt arbejde, udholdenhed, ærlighed og udholdenhed hos medarbejderne. Et andet selskab kan bruge 'valuta' som symbol for finansiel styrke eller 'bygninger' som symbol for stærk infrastruktur.

3. Sprog:

Mange organisationer bruger sprog, der identificerer medlemmer med sin kultur. Medlemmer lærer det sprog og jargoner og forbinder sig med organisationen. Organisationer udvikler sprog til at beskrive deres kunder, udstyr, leverandører mv, som ikke almindeligvis anvendes af offentligheden.

Dette sprog forener medlemmer af organisationen sammen og hjælper med at styrke sin kultur. For eksempel kan medlemmer sige 'V' for at annoncere en meget vigtig klient, som skal have særlig opmærksomhed eller 'hypo' for en potentiel kunde.

4. Ritualer:

Nogle virksomheder udfører visse ritualer for at udtrykke deres præstationer. For eksempel har hver virksomhed årlig funktion som et ritual for at annoncere sine resultater i løbet af en årrække. Det formidler beslutsomhed, optimisme, brug for hårdt arbejde, belønning for hårdt arbejde og motivation, at hårdt arbejde og god præstation er værdsat og belønnet.

5. ceremonier:

Organisationer transmitterer kulturer ved at udføre forskellige typer ceremonier. Indvielsesceremonien indikerer lancering af et nyt produkt eller design.

Projektrapport nr. 9. Udvikling af organisatorisk kultur:

Organisatorisk kultur danner som svar på to store udfordringer, der konfronterer enhver organisation.

Disse er:

1. Ekstern tilpasning og overlevelse:

Det handler om, hvordan organisationen finder en niche i og håndterer sit konstant skiftende eksterne miljø.

Det indebærer følgende spørgsmål:

a) Mission og strategi:

Det identificerer organisationens primære formål og udvælger strategier til at forfølge denne mission.

(b) Mål:

Det indebærer fastsættelse af specifikke mål, som organisationen vil opnå.

(c) Midler:

Det bestemmer, hvordan man forfølger mål ved at vælge en passende organisationsstruktur og belønningssystemer.

(d) Måling:

Det fastlægger kriterier for at bestemme, hvor godt enkeltpersoner og hold udfører deres mål.

2. Intern integration:

Det handler om at etablere og opretholde effektive arbejdsforhold mellem medlemmer af organisationerne.

Intern integration involverer følgende spørgsmål:

(a) Sprog og begreber:

Det identificerer kommunikationsmetoderne og udvikler fælles betydning for vigtige begreber, så alle tænker ens.

(b) Gruppe- og holdgrænser:

Det fastlægger kriterier for medlemskab i grupper og hold. Disse kriterier fremmer fælles tankegang og handling fra gruppemedlemmerne.

(c) Kraft og status:

Det bestemmer regler for erhvervelse, vedligeholdelse og anvendelse af magt og status.

d) Belønninger og straffe:

Det udvikler systemer til at opmuntre til ønskelig adfærd og afskrække uønskede.

Organisatorisk kultur fremkommer, når medlemmer deler viden og antagelser, når de opdager eller udvikler måder at klare spørgsmål om ekstern tilpasning og intern integration.

Landets nationale kultur, told og sociale normer udgør også kulturen i de organisationer, der opererer i den.

Ifølge David Dreman er tolv nøglefaktorer, som udgør virksomhedens kultur:

1. Indflydelse af en dominerende leder

2. Virksomhedens historie og tradition

3. Teknologi, produkter og tjenester

4. Industrien og dens konkurrence

5. Kunder

6. Selskabets forventninger

7. Informations- og kontrolsystemer

8. Lovgivning og virksomhedsmiljø

9. Procedurer og politikker

10. Belønningssystemer og målinger

11. Organisation og ressourcer

12. Mål, værdier og overbevisninger.

Projektrapport nr. 10. Vedligeholdelse af organisatorisk kultur:

Efter at have forstået organisationskulturen beslutter ledere, om de vil bevare den eller ændre den. Hvis de ønsker at opretholde det, skal de sætte pris på det og sende det til medarbejderne (gammelt og nyt), så alle leder deres aktiviteter i samme retning.

De bør indføre et belønningssystem, hvor de belønner og fremmer mennesker, hvis adfærd er i overensstemmelse med kulturen. Opretholdelse af organisatorisk kultur afhænger af, hvordan organisationen fungerer og styres.

Nogle af måder at opretholde organisatorisk kultur på er som følger:

1. Opmærksomhed fra ledere og hold:

En af de mest kraftfulde metoder til at opretholde organisatorisk kultur involverer processer og adfærd, som ledere, individuelle medarbejdere og hold er opmærksomme på; Det er de begivenheder, der bliver bemærket og kommenteret. Måderne at håndtere disse begivenheder sender stærke beskeder til medarbejderne om forventede adfærd og vigtige tilgange. Medarbejderne opfører sig således på samme måde som andre gør.

2. Reaktioner på hændelser og kriser:

Når organisationen står overfor kriser, afslører håndtering af disse kriser af ledere og medarbejdere en stor del om sin kultur. Den måde, hvorpå kriserne behandles, kan enten styrke den eksisterende kultur eller bringe nye værdier og normer, der ændrer kulturen på en eller anden måde.

3. Rollemodellering, undervisning og coaching:

Elementer af organisationskultur kommunikeres til medarbejdere med den måde, chefer udfører deres roller på. Ledere og hold kan også specifikt inkorporere vigtige kulturelle budskaber i træningsprogrammer og dag-dag coaching på jobbet.

4. Allokering af belønninger og status:

Medarbejdere lærer også om organisationskulturen gennem sine belønningssystemer. Hvad belønnes, og hvad der straffes, frembringer prioriteterne og værdierne for både individuelle ledere og organisationen.

5. Rekruttering, udvælgelse, forfremmelse og fjernelse:

En af de grundlæggende måder, hvorpå organisationen opretholder sin kultur, er gennem rekruttering. Derudover forstærker og demonstrerer kriterierne for at bestemme, hvem der er tildelt bestemte job eller stillinger, hvem der får rejser og forfremmelser, og hvorfor, hvem der fjernes fra organisationen ved fyring eller førtidspensionering osv.

6. Rites, ceremonier og historier:

Ritualer og ceremonier og planlagte aktiviteter af ritualer har vigtig kulturel betydning. Mange af organisationens kulturelle underliggende overbevisninger og værdier udtrykkes som historier, der bliver en del af dets system. Disse historier overfører kulturen fra gamle til nye medarbejdere og understreger vigtige aspekter af den kultur.

Projektrapport nr. 11. Ændring af organisatorisk kultur:

Hvis ledere føler, at organisationen skal ændres, skal de gøre det for at udvikle nyt billede af virksomheden i sit indre og eksterne miljø. De samme grundlæggende metoder, der opretholder organisationskulturen, kan bruges til at ændre det. Ændring af organisationskultur er vanskelig først og fremmest fordi man vurderer nøjagtigt den eksisterende kultur selv er vanskelig.

De fleste store komplekse organisationer har faktisk mere end én kultur. General Electric har for eksempel en særdeles forskellig kultur i forskellige dele af sin multi-divisionale verdensomspændende operationer. Disse flere kulturer kaldes subkulturer.

Hver organisation har mindst tre kulturer - driftskultur (linjeansatte), ingeniørkultur (faglige og faglige) og lederkultur (øverste ledelse) som følge af forskellige holdninger og opfattelser, som disse grupper af mennesker har.

At ændre organisationskulturen kræver følgende:

1. Forstå den gamle kultur først, fordi ny kultur ikke kan udvikles, medmindre ledere og medarbejdere forstår, hvad de vil ændre.

2. Indstil realistiske mål, der kan opnås.

3. Støtte til medarbejdere og hold, der har ideer til bedre kultur og er villige til at handle på disse ideer.

4. Find den mest effektive underkultur i organisationen og brug den som et eksempel, hvorfra medarbejdere kan lære.

5. Foretag ændringer fra den øverste nede, så konstante meddelelser leveres fra alle ledelsemedlemmer.

6. Medtag medarbejdere i processen - "Folk støtter, hvad de hjælper med at skabe".

7. Fjern alle situationer, der minder medarbejderne om den gamle kultur.

8. Find måder at hjælpe medarbejdere og hold til at gøre deres job mere effektivt i overensstemmelse med de nye normer.

9. Behandle visionen om ny kultur som et vejledende princip for forandring, ikke som mirakelbehandling.

10. Anerkend at betydelige ændringer tager tid. Ændringer kan ikke finde sted natten over.

11. Lev den nye kultur, fordi handlinger taler højere end ord. Folk skal handle efter nye kulturelle normer.

12. Tillad folk med forskellig kulturel baggrund at repræsentere deres adfærd og holdninger til at blive fulgt af andre.

13. Tillad, at et selskabs kultur kan præsidere over den anden eller skabe ny kultur i tilfælde af overtagelser og fusioner.

14. Identificere behovet for at introducere forandring og gøre det gennem medarbejdernes deltagende indsats. Dette nødvendiggør behovet for at bringe forandring i den eksisterende arbejdsstyrks holdning og adfærd og håndhæve nye arbejdsmetoder.

Kulturelle forandringer indebærer enorm indsats og tid og har brug for dygtige mennesker til at klare denne ændring med succes. Således er et omfattende forandringsprogram i organisationen et forsøg på at ændre organisatorisk kultur.