Projektrapport om organisationsudvikling

En projektrapport om organisationsudvikling. Denne rapport vil hjælpe dig med at lære om: - 1. Betydning af organisationsudvikling 2. Funktioner i organisationsudvikling 3. Proces 4. Fortjeneste 5. Teknikker 6. Betingelser.

Indhold:

1. Projektrapport om betydningen af ​​organisationsudvikling
2. Projektrapport om funktionerne i Organisationsudvikling
3. Projektrapport om processen for organisationsudvikling
4. Projektrapport om fordelene ved organisationsudvikling
5. Projektrapport om teknikkerne for organisationsudvikling
6. Projektrapport om vilkårene for organisationsudvikling

Projektrapport # 1. Betydning af organisationsudvikling:

I betragtning af tilgangen til planlagte ændringer: struktur, teknologi og mennesker ændres, er en vigtig tilgang til folk forandring organisationens udvikling (OD). Nogle organisationsudviklingsprogrammer omfatter også strukturelle og teknologiske ændringer. Det planlægger en omfattende forandring, hvor organisationen flytter til højere præstationsniveauer med forbedret medarbejdertilfredshed.

Organisationsudvikling har til formål at forbedre organisationens selvfornyelsesproces, så ledere vedtager en ledelsesstil, der passer til de nye og ændrede miljøvariabler. Det er en tilgang til at indføre forandringer i erhvervsorganisationer. "Organisationsudvikling er et planlagt og systematisk forsøg på at ændre organisationen, typisk til et mere adfærdsmiljø."

Behovet for OD opstår, fordi organisationen selv skal ændre sig. At ændre folk gennem motivation og incitamentsprogrammer alene er ikke tilstrækkeligt. OD hjælper organisationer med at tilpasse sig hurtigt til miljøændringer. Ikke at reagere på forandring er ikke en mulighed. Det er nødvendigt for overlevelse af organisationen i den dynamiske, konkurrencedygtige verden.

Det er "en forandringsindsats, der er planlagt, fokuseret på en hel organisation eller et stort undersystem, der styres fra toppen, med det formål at forbedre organisatorisk sundhed og effektivitet og baseret på planlagte indgreb foretaget ved hjælp af en forandringsagent eller tredje parti, der er velbevandret i adfærdsvidenskaberne. "

OD er ​​respons på forandring, en kompleks uddannelsesstrategi, der har til formål at ændre organisationers overbevisninger, holdninger og strukturer, så de bedre kan tilpasse sig nye teknologier, markeder og udfordringer. OD-programmer udstyre folk til at acceptere forandringer som følge af eksterne miljøkræfter som marked, teknologi mv. Det er et langdistanceprogram, der tager sigte på at ændre adfærdsmæssige holdninger hos mennesker og præstationer i den samlede organisation og derved skabe bedre koordinering mellem mennesker og organisationen.

Projektrapport # 2. Funktioner af Organisationsudvikling:

1. Organisationsudvikling har følgende funktioner:

1. Det sigter mod at bringe planlagt og systematisk ændring i organisationen.

2. Det har til formål at ændre hele organisationen eller dens største del et funktionelt område eller en afdeling. Små ændringer i lagerstyringssystemet eller salgsstrategierne kræver ikke omfattende organisationsudviklingsprogrammer.

3. Bestræbelserne på at ændre organisationsopsætningen påbegyndes på øverste niveau, selvom medlemmer på andre niveauer også deltager i forandringsprogrammet.

4. Organisationsudviklingsprogrammer sigter mod at forbedre virksomhedens langsigtede præstationer ved at øge deres arbejde til et højere niveau.

5. Organisationsudviklingsprogrammer initieres af topniveau ledere, men de udvikles ved hjælp af forandringsagenter. Ændringsagent er en person eller en gruppe personer, som sikrer, at planlagt ændring gennemføres effektivt i organisationen.

Ændring agenter har kendskab til organisationens udviklingsteknikker, der bidrager til at introducere forandringer. En forandringsagent kan være en intern konsulent, medarbejder eller leder af virksomheden eller ekstern konsulent eller organisationsudvikling specialist, som hjælper med at indføre ændringer i organisationen.

6. Det er et bredt begreb og sigter mod at bringe omfattende forandringer i organisationen. Det forsøger også at ændre organisationernes værdier, overbevisninger, holdninger, filosofier og kultur.

7. Det er et dynamisk koncept. Det anerkender ændringer i miljøvariablerne og skal derfor ændre organisationsstrukturen for at nå sine mål.

8. Det er en gradvis bevægelse fra enkle træningsprogrammer for at få folk til at lære nye måder at arbejde på til mere sofistikerede, komplekse og omfattende uddannelsesmetoder, der får forandring, har permanent indflydelse på dem. Omfattende forandringsprogrammer og uddannelsesprogrammer omfatter indsamling af data, analyse af data, fremstilling og gennemførelse af egnede forandringsstrategier.

9. Det er en stor afgang fra gammel til ny, fra uønsket til ønskelig og uddanner folk til at acceptere nye normer for adfærd.

Projektrapport nr. 3. Process for organisationsudvikling:

Organisationsudviklingsprocessen består af følgende trin:

(i) Anerkendelse af problemet:

Det er det første skridt til at igangsætte organisationsudviklingsprocessen, hvor øverste ledere eller afdelingsleder føler behovet for forandring. At anerkende et problem i organisationen kræver en ændring. Problem er slutresultatet, der kræver anvendelse af OD. Der kan også udpeges en ekstern konsulent til at identificere problemer i organisationen. Problemet kan være lavt salg, lavt overskud, ringe arbejdsgiver-medarbejderrelationer mv.

ii) Diagnose af situationen:

Når behovet for forandring er fundet, vurderer forandringsagenten problemet ved at diagnosticere den nuværende situation. Det gør det muligt for organisationsudviklerne at analysere det virkelige problem.

Problemet kan diagnosticeres på følgende måder:

(a) Praktikanterne kan interviewe personer i organisationen, der er direkte berørt af problemstillingen.

b) Hvor organisatoriske medlemmer ikke ønsker at udlevere deres identitet i ansigt til ansigt-interviews, bruger udøverne spørgeskemaer, hvor respondenterne besvarer spørgsmålene i et fælles format.

(c) Medarbejdernes adfærd kan simpelthen overholdes, og denne observation hjælper organisationsudviklingspraktiserende med at diagnosticere situationen.

(d) Interne dokumenter og rapporter giver også oplysninger om problemområdet i organisationen.

OD-praktisereren identificerer derfor årsagerne til problemer og indsamler relevante data fra organisationen for at diagnosticere problemet. Årsagerne til problemerne skal identificeres, fordi grunde hjælper med at gå til grundårsagen til problemer.

Hvis salget er lavt på grund af manglende offentliggørelse, kan reklame og salgsfremstød bidrage til at løse dette problem. Alle relevante data relateret til årsagen til problemet indsamles og analyseres for at nå frem til den optimale løsning.

(iii) Identifikation af problemet:

Problemet er blevet diagnosticeret, OD-udøvere ønsker, at alle organisatoriske medlemmer skal identificere sig med problemet. De får folk til at indse, at problemet med organisationen er deres problem. Når folk genkender problemet som deres "egne", deltager de aktivt i at igangsætte og implementere ændringsprocessen for at overvinde problemet.

(iv) Udvælgelse og ejerskab af løsning:

Medlemmerne bør identificere problemet som deres eget og også acceptere løsningen eller "eje" løsningen. OD-praktikanterne skal lette både ejerskab og løsning på problemet af organisatoriske medlemmer, således at forandringer kan gennemføres smidigt. Hvis ledere føler, at medarbejderne ikke 'ejer' den valgte løsning på problemet, bør de først få dem til at acceptere løsningen og derefter implementere den.

"Ejerskab opstår, når folk åbenlyst erkender, at der er et problem, når de accepterer deres bidrag til problemet eller virkningen det har på dem, eller når de forpligter sig til at identificere problemet og at gøre noget ved det." Handlingsplanen er udtænkt som bestemmer målet for OD-programmet, tilgangen til opnåelse af disse mål og rækkefølge for implementering af tilgangen.

(v) Gennemførelse:

Når alle organisatoriske medlemmer er enige om problemet og løsningen på det pågældende problem (det vil sige, de 'ejer' problemet og løsningen), gennemføres ændringer. Den ønskede organisationsstruktur, dens dele og deres forhold er bestemt. OD-udøveren ændrer organisationen og træner folk i lyset af de foreslåede ændringer.

(vi) Evaluering:

Efter organisationsudviklingen gennemføres programmet, det overvåges regelmæssigt (da det indebærer langsigtet forandringsproces) for at undersøge dens effektivitet. Hvis ændringer ikke producerer de ønskede resultater, foretager organisationens udviklingspraktikere justeringer i OD-programmet. Dette kan indebære vurdering af ændringsprogrammerne, ændring af bestræbelser, adfærdsmønstre hos medlemmer mv.

Projektrapport # 4. Fortjeneste af Organisationsudvikling:

Et effektivt implementeret organisationsudviklingsprogram har følgende fordele:

1. Det forbedrer medarbejdernes moral.

2. Det forbedrer organisatorisk effektivitet.

3. Det reducerer arbejdsomsætning og fravær.

4. Det forbedrer arbejdsgiver-medarbejderforhold.

5. Det forbedrer relationer med eksterne parter.

6. Det ændrer det indre miljø i arbejdet og øger tilliden, selvtillid, åbenhed og gensidig støtte blandt mennesker.

7. Det øger individets og gruppens tilfredshed blandt mennesker på alle niveauer ved at øge deres ansvar i planlægningen og gennemførelsen af ​​ændringsprocessen.

8. Det giver mennesker mulighed for at udvikle deres potentiale til maksimum.

9. Det giver et udfordrende miljø i organisationen, hvor folk kan forholde sig til arbejdet, organisationen og miljøet.

10. Det fremmer åben kommunikation i organisationen. Folk kommunikerer i alle retninger - lodret, vandret og diagonalt.

Projektrapport nr. 5. Teknikker til organisationsudvikling:

Følgende teknikker bruges af organisationsudviklingspraksis til at bringe planlagte ændringer:

I. Diagnostiske teknikker

II. Interaktion-lette teknikker

I. Diagnostiske teknikker:

Disse teknikker bruges af praktikere til at diagnosticere organisationsproblemet:

1. Undersøgelse feedback:

I denne metode gives der et spørgeskema til medlemmerne for at indhente oplysninger om problemområderne i organisationen. Da medarbejdernavne forbliver anonyme, giver de et retvisende billede af de områder, hvor der er behov for ændringer. Efter at dataene er blevet indsamlet, analyseret og fortolket, bliver resultaterne tegnet og præsenteret for den pågældende afdeling, hvor de diskuteres og ændringen indledes.

2. Nominel gruppe teknik:

Denne teknik til at identificere problemområdet og finde løsning på problemer anvendes, når medlemmer ikke ønsker at udtrykke deres følelser verbalt. Gruppemedlemmer angiver problemområderne på et ark papir. Medlemmernes svar konsolideres skriftligt af gruppelederen, der præsenterer problemerne i bestyrelsen. Medlemmerne bliver igen bedt om at identificere skriftligt, problemerne i prioritetsordenen.

Gruppelederen konsoliderer igen listen og ankommer til enighed om de problemer, der skal løses i prioritetsordenen. En lignende øvelse gentages for at finde løsninger på problemerne. Problemerne matches endelig med løsningerne og gruppemedlemmer interagerer med hinanden.

3. Force felt analyse:

Det identificerer de drivkræfter, der fremmer forandrings- og tilbageholdelseskræfter, der begrænser forandringen i organisationen. Med styrken af ​​hver kraft kan forandring indføres, hvis drivkræfter er stærkere end fastholdelseskræfter. Forsøg gøres for at reducere fastholdelsesstyrkerne eller omdanne dem til drivkræfter.

Hvis alle opgaver forvaltes af ledere enkeltstående uden at delegere til underordnede, vil ledere blive overbelastet med arbejde og derfor ikke kunne nå de organisatoriske mål. I en sådan situation skaber organisationsudviklingspraktikeren et miljø, hvor overordnede forstår behovet for at delegere og underordnede udtrykker deres ønske om at blive delegeret. Problemet og løsningen formuleres således gennem kraftfeltanalyse.

II. Interaktion - Faciliteringsteknikker:

Disse teknikker gør det muligt for gruppemedlemmerne at interagere og diskutere problemområderne og komme frem til en løsning for at gennemføre forandringen.

1. Holdbygning:

Organisationskonsulenten opfordrer gruppemedlemmer til at stole på og øge deres åbenhed med hinanden. Medlemmer deler oplysninger, der er kendt for dem. Oplysningerne kan være relateret til bedre lønstruktur, bedre arbejdsforhold eller bedre arbejdsgiver-medarbejderforhold. Offentliggørelse af flere og bedre oplysninger gør det muligt for OD-udøveren at træffe bedre beslutninger for at gennemføre den planlagte ændring.

Teambygning hjælper arbejdsgrupperne til at identificere problemer i forbindelse med deres opgaver og planlægge ændringer, som vil forbedre opgavernes effektivitet. Det ændrer den måde, hvorpå arbejdet er gjort, og omdirigerer organisatoriske ressourcer på en måde, der resulterer i deres optimale udnyttelse.

Det forbedrer interpersonelle relationer i organisationen som folk åbent kommunikerer med hinanden og udvikler gensidig forståelse, der fører til funktionel excellence. OD-konsulenten giver også feedback til teammedlemmerne for at øge deres opgaver roller og vedligeholdelsesroller.

I opgaverolle gør han gruppemedlemmerne i overensstemmelse med organisatoriske standarder og som vedligeholdelsesrolle opfylder han deres sociale behov for interaktion og indflydelse. Hvis formeleder ikke kan opfylde disse roller, supplerer OD-konsulenten sine funktioner og udfører begge roller. Dette er fordi han har referent og ekspert magt over gruppemedlemmer. Han har således stor indflydelse på gruppearbejde for at fremme organisatorisk effektivitet langt ud over korrigerende udvalg af formelle ledere.

2. Process høring:

I denne teknik undersøger OD-konsulenten en organisationsproces; produktionsproces eller kommunikationsproces, og udvikler ideer til forbedring af processen. Han involverer gruppemedlemmer til at deltage i procesudviklingen og kommer til enighed om, hvordan man kan løse problemer i forbindelse med processen.

Processkonsultation omfatter "et sæt aktiviteter fra en konsulent, som hjælper klienten til at opfatte, forstå og handle på proceshændelser, der forekommer i klientmiljøet." Ledere søger således konsulenthjælp i at kende effektiviteten af ​​forskellige organisatoriske processer som kommunikation, beslutningstagning mv. Disse processer diagnosticeres, problemer opdages, og der foreslås retsmidler.

Uden at bruge meget tid på at studere organisationen søger chefer derfor OD-konsulentens hjælp til at vide, hvad der er forkert i organisationen og hvor. Konsulenten giver udfordrende alternative løsninger til kunden (ledere). Klienten overvejer disse alternativer og gennemfører det alternativ, som han synes bedst for organisationen.

3. Udvikling af netorganisation:

Denne organisationsudviklingsmetode er baseret på Blake og Mouton's Managerial Grid, der identificerer styringsformater baseret på lederens bekymring for mennesker og opgaver. (Forskellige ledelsesstile er 1, 1; 9, 1; 5, 5; 1, 9 og 9, 9). 9, 9 stil karakteriseret ved høj bekymring for mennesker og opgaver er den ideelle stil. Et effektivt organisationsudviklingsprogram sigter mod 9, 9 ledelsesstil for at løse de organisatoriske problemer.

Gitterorganisationsudviklingsteknik følger følgende seks trin:

(a) Uddannelse:

Nøgleforvaltere vurderer deres ledelsesstil, sammenligner den med den ideelle stil og forbedrer deres stilarter gennem træning for at udvikle organisationen. De udvikler færdigheder som kommunikation, gruppebeslutning mv. For at forbedre fra den eksisterende ledelsesstil til den optimale stil (9, 9).

(b) Teamudvikling:

Den forbedrede ledelsesstil anvendes til organisatoriske aktiviteter, og der arbejdes på at forbedre forholdet mellem arbejdsgiver og medarbejder og udvikle holdånd blandt organisationsmedlemmer. Uanset hvad ledere har lært i træningsprogrammer anvendes i egentlige arbejdssituationer, så funktionerne i 9, 9 ledelsesstil opnås.

c) Intergruppeudvikling:

Forskellige arbejdsgrupper samarbejder og sammen løser de organisatoriske problemer. Grupper beskæftiger sig med de problemer, der fremmer gruppens problemløsning og forståelse af organisatoriske procedurer.

(d) Organisatorisk målindstilling:

Topledere rammer nye mål for organisationen, der kan opnås effektivt.

(e) Målopnåelse:

Organisationsmedlemmer søger at nå de mål, der er opstillet af topchefer i organisatorisk målsætning.

f) stabilisering:

Efter at have gennemført ovenstående trin analyserer organisationsudviklingspraktikeren hele situationen, stabiliserer de positive punkter i den planlagte forandringsproces og forbedrer de områder, der endnu ikke er fuldt udviklet. Områder, der skal forbedres, identificeres, så organisationen er rustet til at klare miljøudfordringer og udnytte miljømuligheder.

Projektrapport # 6. Betingelser for vellykket organisationsudvikling:

Organisationsudviklingsprogrammerne er langsigtede programmer og meget tid, penge og materialer er bundet i disse programmer. Mange OD-programmer har ikke kunnet opnå den ideelle situation. De har ikke været i stand til at få folk til at acceptere behovet for forandring. De mislykkedes som en langsigtet strategi, fordi folk med lavere ordens behov ikke er motiverede til at acceptere forandring. Der har også været tilfælde af fejlagtig implementering af OD-programmerne.

Tre faktorer er identificeret af Evans for manglende OD-programmer:

1. Ledelseskonsulentgruppe kan ikke skræddersy programmerne til organisationens behov.

2. De kan ikke model passende personaleadfærd i programmet.

3. De kan ikke motivere medarbejderne og udvikle deres højere ordensbehov til at deltage i OD-programmet.

Følgende betingelser hjælper med at gøre OD-programmet effektivt:

(i) Erklæring fra top eller andre ledere om, at organisationen har problemer:

Medmindre øverste ledere indser, at organisationen har noget problem, kan ændringsprocessen ikke påbegyndes. Støtte til topchefer er nødvendigt for andre organisationsmedlemmer at acceptere behovet for forandring. Hvis målene med forandring er klare, kan der udformes rigtige strategier for at nå målet.

Uanset om ændring er nødvendig, kan det være kendt gennem omfattende scanning af eksterne miljøvariabler og internt kontrolsystem. Ledere bør anerkende deres styrker og indarbejde dem i organisationsudviklingsprogrammet. Dette vil forbedre deres moral for at gennemføre ændringsprocessen.

(ii) Klarhed om elementer:

Der bør være klarhed om organisationselementer, der skal ændres. Disse elementer kan være struktur, teknologi eller mennesker.

(iii) Planlæg ændringen:

Hvis en ændring er planlagt, vil alle vide, hvornår, hvordan og hvem der skal indføres en ændring. Ændring bør planlægges, så alle accepterer ændringen. Medlemmer af organisationen bør uddannes om, hvorfor forandring er påkrævet.

De bliver opmærksomme på behovet for forandring og bliver lydhør over for at gennemføre ændringen. Ledere bør søge støtte fra HR-ledere, hvor der indføres ændringer i medarbejdernes adfærd, holdninger og udvikling. Hele OD-processen skal forvaltes korrekt, så medlemmerne har tillid til disse programmer.

iv) Effektivt lederskab:

Effektiv ledelse sikrer, at alle deltager i forandringsprocessen. Ledere fremmer gruppedynamik, så organisatoriske medlemmer tænker og arbejder kollektivt mod de foreslåede ændringer. Ledernes involvering er nødvendig, så alle arbejdsgrupperne er aktivt involveret i implementeringen af ​​organisationsudviklingsprogrammet.

(v) Brug af udenfor organisationens udviklingskonsulent:

Et større forandringsprogram kan implementeres effektivt gennem en ekstern konsulent, der har færdigheder og viden til at løse de store problemer.

(vi) Udvikle ressourcer til udvikling af intern organisation:

Hvis organisatoriske ressourcer styrkes, vil interne forandringsagenter samarbejde med eksterne konsulentudviklingskonsulenter i implementeringen af ​​ændringsprocessen.

(vii) At opnå tidlig succes med organisationsudviklingen:

Hvis der i de tidlige stadier ikke opnås de ønskede resultater, vil medarbejderne ikke blive motiveret til at gennemføre ændringsprocessen. Tidlig succes motiverer derfor dem til at gennemføre ændringsprocessen. Men da disse er langsigtede programmer, bør der være tilstrækkelig tid, så resultaterne af OD-programmet opnås.

(viii) Congenial organisatorisk klima:

Organisatorisk klima er behageligt, hvor folk frit kommunikerer med hinanden og også har tillid til hinanden. Et sådant klima er befordrende for et effektivt OD-program. Folk samarbejder med hinanden i håb om, at forandring vil gavne dem og organisationen.

(ix) Måling af resultater:

Resultaterne skal måles ved regelmæssigt at indhente data om virkningen af ​​forandringsprocessen på organisatoriske mål. Dette hjælper OD-praktikanterne til at fortsætte med det eksisterende program eller foretage ændringer i dem.