Projektrapport om målstyring (MBO)

Projektrapport om målstyring (MBO). Denne rapport vil hjælpe dig med at lære om: - 1. Introduktion til målstyring (MBO) 2. Funktioner af MBO 3. Elements 4. Mål 5. Process 6. Approaches 7. Merits 8. Limitations 9. Guidelines.

Indhold:

1. Projektrapport om introduktion til ledelse efter mål (MBO)
2. Projektrapport om målsætninger for ledelse efter mål (MBO)
3. Projektrapport om målsætninger for ledelse (MBO)
4. Projektrapport om målsætninger for målstyring (MBO)
5. Projektrapport om målsætningsprocessen (MBO)
6. Projektrapport om målsætninger for forvaltning af mål (MBO)
7. Projektrapport om målsætninger for ledelse af mål (MBO)
8. Projektrapport om begrænsninger af målstyring (MBO)
9. Projektrapport om retningslinjerne for at gøre MBO til et effektivt program

Projektrapport # 1. Introduktion til målstyring (MBO):

Ledelsen er målrettet. Mål giver retning til ledelsesmæssige aktiviteter. Ledere, der fejler rutinemæssige aktiviteter som deres resultater, mister sporet af den rigtige vej. Målet skal være veldefineret. Ifølge Terry og Franklin, "Et ledelsesmål er det tilsigtede mål, der foreskriver et bestemt omfang og foreslår retning til en leders planlægningsindsats".

Udtrykket 'objektiv' lægger vægt på fire aspekter:

1. mål:

Organisationens succes afhænger af sine mål. Målet giver retning til planlægning, organisering og andre ledelsesmæssige aktiviteter. Det er målet, som ledere sigter mod at opnå.

2. Definitivitet:

Målet skal være klart, det vil sige klart og præcist. Det bør ikke fortolkes forskelligt af forskellige mennesker. Hvis alle organisatoriske aktiviteter bevæger sig mod det samme mål, kan ledelseseffektiviteten forbedres.

3. Omfang:

Det definerer operationsområdet; grænserne inden for hvilke organisatoriske aktiviteter udføres.

4. Retning:

Alle organisatoriske aktiviteter er rettet mod angivne mål. Det er således afgørende, at målene er rationelt indrammet inden for rammerne af organisatoriske ressourcer. Der er et hierarki af mål, hvor organisationen sætter sine mål med det overordnede mål om sociale ansvar overfor samfundet og endelig sætter mål for hver enkelt person i organisationen.

Målets hierarki har følgende mønster:

Sociale mål kan give beskæftigelsesmuligheder til samfundet; efterfulgt af organisationens opgave at producere kvalitetsvarer og -tjenester til lave omkostninger; overordnede organisatoriske mål er de langsigtede mål, at anvende den bedste teknologi og vedtage markedsføringsstrategier for at sælge varer til den rette pris; Specifikke organisatoriske mål er mål for nøgle- eller specifikke indsatsområder, for eksempel mål at forbedre virksomhedens konkurrenceevne og øge markedsandelen; Divisions- og afdelingsmål er sat for hver division som produktion, marketing mv. efterfulgt af mål for hver afdeling og enkeltpersoner, der rent faktisk udfører aktiviteterne.

Dette hierarki af mål indebærer ledere på alle niveauer. De sociale mål, formål, overordnede mål og specifikke organisatoriske mål er indrammet af de øverste ledere; Mellemniveau ledere passe efter afdelingsmål og mål for enkeltpersoner er indrammet på lavere niveau.

Opstillingen af ​​mål eller målsætninger blev så vigtig i erhvervslivet, at begrebet målstyring (MBO), der blev forfulgt af Peter F. Drucker, kom til rampelys i år 1954. Det kaldes også 'Resultatsstyring; Målstyring; Ledelse af resultater eller ledelse af mission. Det grundlæggende princip, der ligger til grund for MBO-teorien, er den deltagende stil af ledelsen. Det sigter mod at sætte mål gennem deltagelse af overordnede og underordnede.

Det integrerer organisatoriske mål med ledelsesmæssige aktiviteter. Det begynder med at sætte mål og ender med vurdering af præstationer. Hvis målene ikke er klare, kan opfyldelsen være underlagt det tilsigtede varemærke ", da omfanget og retningen for aktiviteterne skal ledes, defineres snævert.

De, der rammer målene og dem, der arbejder for deres gennemførelse, bør i fællesskab formulere mål, som er specifikke, forståelige, målbare, koncise, realistiske, fleksible og acceptable for alle. Fastlæggelse af mål kollektivt af ledere og underordnede er essensen af ​​MBO.

Drucker troede, at organisationerne skulle give mulighed for at påtage sig ansvar, etablere teamarbejde og harmonisere individuelle mål med organisatoriske mål. Målsætninger er nødvendige i alle områder, hvor præstationer og resultater påvirker virksomhedens overlevelse. Dette kræver forvaltningen efter mål. MBO er et system, der integrerer virksomhedens behov for at nå sine mål om overlevelse og vækst med underordnede behov for at udvikle sig som ansvarlige individer.

Mål på hvert niveau skal bidrage til målsætninger med højere niveauer og endelig til målene for organisationen som helhed. (Ledere på alle niveauer deltager i målindstillingsprocessen for højere niveauer). Integration af mål på hvert niveau øger organisationens effektivitet, da ledere forstår de bredere mål og hvordan deres specifikke mål bidrager til de overordnede mål for organisationen. Konceptet MBO håndhæver ikke forudbestemte mål for ledere på lavere niveauer.

Dale Mc Conkey anvender udtrykket 'management by results' og definerer det som en tilgang, hvor mål fastsættes for en bestemt periode, normalt årligt, og resultater måles mod disse mål ved periodens udgang.

Ledere og underordnede møder efter en bestemt tidsperiode (normalt årligt), gennemgå resultaterne i forhold til målene i MBO-cyklen, diskutere problemerne i deres resultater og finde løsninger på disse problemer. Denne præstationsevaluering tjener som grundlag for at fastsætte mål for den næste MBO-cyklus.

MBO er "et omfattende ledelsessystem, der integrerer mange vigtige ledelsesmæssige aktiviteter på en systematisk måde, og som bevidst er rettet mod effektiv og effektiv gennemførelse af organisatoriske og individuelle mål." - Koontz og Weihrich

"Det er et system, hvor hver medarbejder deltager i fastsættelsen af ​​personlige mål samt de midler, hvormed han eller hun håber at nå disse mål". - Terry

Det er "en proces, gennem hvilken specifikke mål er sat sammen for organisationen som helhed og hver enhed og individ indenfor den; Målene bruges derefter som grundlag for planlægning, forvaltning af organisatoriske aktiviteter og vurdering og belønning af bidrag ". - Bartol og Martin

Således, hvis målene altid er sat på højere niveauer, for at blive accepteret af lavere niveauer, kan ledere modstå på implementeringsniveau og ikke fuldt ud bidrage til deres opnåelse. Hvis derimod deltager ledere på lavere niveau i målretningsprocessen og fastsætter deres egne mål, eller ledere på hvert niveau deltager i fastsættelsen af ​​mål på det højere niveau, vil de bedre forstå de organisatoriske mål, forsøge at korrelere deres mål med overordnede mål og deltager aktivt i opfyldelsen af ​​disse mål.

Dette berører også det adfærdsmæssige aspekt af organisationen som involvering af arbejdstagere i målretningsprocessen fremmer deres ansvarsfølelse og fører til større bidrag til de overordnede mål. Dette gælder for ledere på alle niveauer på alle funktionsområder; produktion, markedsføring, personale mv.

Konceptet MBO lægger derfor vægt på at etablere mål gennem fælles deltagelse af ledere og underordnede; klart definere de mål, som hver enkelt person bør stræbe efter at opnå, så organisatoriske præstationer og individuelle resultater kan måles imod disse mål og kontrol kan gøres muligt.

Det er derfor med rette beskrevet som "mål og kontrol" tilgang, da det integrerer planlægning og kontrol. Det resulterer også i fuldstændig fokusering på angivne mål. Reelle mål er de samme som angivne mål; retning til mål er klar og mål er klart defineret i forhold til forventede resultater.

Projektrapport # 2. Funktioner af MBO:

Funktionerne i MBO er som følger:

(i) Ledelsens filosofi:

MBO er ikke en forvaltningsteknik, der skal anvendes i selektive udførelsesområder. Det er en ledelsesfilosofi, som påvirker ledelsens tænkning. Det er den måde en organisation arbejder på i alle divisioner og niveauer. Det skærer således over alle grænser; lodret og vandret.

ii) deltagelse:

MBO involverer ledere på alle niveauer (overordnede og underordnede) for at fastsætte de overordnede mål. Mål på hvert niveau er sat med deltagelse af ledere på lavere niveauer. Dette sikrer større engagement i mål og deres optimale opnåelse. Hver leder sætter sine mål og evaluerer hans præstationer.

Dette præciserer hans forhold til overordnede, jævnaldrende og underordnede, og hele ledelsesprocessen drejer sig om den deltagende målsætning.

iii) integration:

Når mål er indrammet med deltagelse af overordnede og underordnede, sikrer det integration af mål på tværs af organisatoriske niveauer og funktionelle områder. Dette giver fokus på ledelsesmæssige aktiviteter i en samlet retning og fører til effektiv opnåelse af mål.

MBO integrerer mål på forskellige niveauer (virksomhed, afdeling og individ). Det integrerer organisatoriske mål med ressourcer, delsystemer og det eksterne miljø.

(iv) Links Mål til Performance:

Målene fastsætter standarder for præstationer, mod hvilke den faktiske præstation måles. Uoverensstemmelse fjernes via kontrolmetoder. Planlægning og kontrol er således hjertet af MBO. Det hjælper også med at indføre system af belønninger og sanktioner, da alt er forbundet med ydeevne.

(v) Kontinuitet:

MBO er en løbende proces med periodisk evaluering af medarbejdernes præstation. Det indebærer forbedring i deres præstationer og modifikation af målene (hvis det er nødvendigt). Ydelsen gennemgås normalt årligt. Det giver således grundlag for korrigerende handlinger og fremtidig planlægning.

Projektrapport # 3. Elementer af MBO:

MBO har følgende elementer:

(i) Forpligtelse:

MBO er et middel til at opnå organisatoriske mål effektivt. Det skal være klart, om formålet er implementeret. Ledelsesudvikling, forbedret produktivitet og langsigtet planlægning er formålet med MBO. Effektiv MBO kræver engagement fra ledere til organisatoriske og individuelle mål. Der foretages en periodisk gennemgang af målsætningerne, således at der kan foretages ændringer, og ledere er forpligtet til at nå disse mål.

(ii) Top Management Support:

MBO-systemet starter normalt med mål opstillet af topchefer i samråd med underordnede. Dette inspirerer engagement i hele organisatorisk hierarki. Mål fastsat af øverste ledere er grundlaget for at indstille mål på mellem og lavere niveauer. Mål fastsat på forskellige niveauer er kompatible med hinanden og bidrager til overordnede organisationsmål.

(iii) Individuelle mål:

Mål er sat for individer med deres konsultation for at gøre dem opmærksom på deres bidrag til de overordnede mål. Dette gøres i lyset af deres evner og evne til at nå målene.

iv) deltagelse:

MBO involverer deltagelse af underordnede i målsætningen proces initieret af ledere på øverste niveau. Mere deltagelse, mere er effektiviteten i at nå målene.

(v) Autonomi:

Efter indramning af målene arbejder chefer og underordnede på at nå dem. Hvis underordnede har frihed til at gøre procedurer og programmer inden for de organisatoriske politikker for at nå målene, vil deres deltagelse i målsætningen blive mere effektiv.

(vi) Anmeldelse:

Ledere og underordnede gennemgår jævnligt deres præstationer, diskuterer problemerne med at nå mål og finde måder at løse dem på.

Projektrapport nr. 4. Målsætninger for MBO:

MBO sigter mod følgende mål:

1. Det fremmer deltagelse i målsætningen.

2. Det letter hurtig og effektiv beslutningstagning.

3. Det koordinerer individuelle mål med organisatoriske mål.

4. Det forbedrer kommunikationen mellem ledere og underordnede.

5. Det tjener som grundlag for kontrol ved at fastsætte objektive standarder for ydeevne.

6. Det øger organisatorisk effektivitet ved at specificere prioriteter og resultater på hvert niveau.

7. Det definerer individuelle ansvarsområder ved klart at præcisere forventningerne til alle dem, der er involveret i MBO-processen.

Projektrapport # 5. Proces af MBO:

Følgende sekvens af trin følges i processen med MBO:

(i) Udvikle overordnede mål:

Samlede organisationsmål vedrører organisationens mission / formål. At tjene et afkast på 15% på kapital, er for eksempel målet med organisationen. Disse mål er sat i lyset af virksomhedens styrker og svagheder (internt miljø) og eksterne muligheder og trusler (eksternt miljø). De er de strategiske mål og definerer formålet med organisatorisk eksistens.

De er baseret på vigtige beslutninger om ledelsens opfattelse af organisatorisk vækst; om udvidelse eller diversificering, vertikal integration eller horisontal integration, vækst i fremstilling, handel eller service mv.

(ii) Etablere specifikke mål:

Specifikke mål er fastsat for afdelinger, underenheder og enkeltpersoner i organisatorisk hierarki. Mål er indrammet af ledere for deres respektive afdelinger (produktion, markedsføring mv.), Idet de overordnede mål skal holdes i samråd med ledere på lavere niveauer, der etablerer mål for deres enheder i deltagelse med deres ledere på lavere niveau.

Dette gøres, så enkeltpersoner kender de grænser og begrænsninger, inden for hvilke de skal arbejde. I denne proces tilbyder de konstruktive forslag til overordnede til at udforme de overordnede mål. Der er således en række overordnede underordnede forhold, hvor de endelige mål for underordnede er indrammet af forhandlinger mellem overordnet og underordnede.

Det strategiske mål om at opnå et afkast på 15% kan opnås, hvis lederen af ​​salgsafdelingen øger salget med 50.000 enheder om året. Salgsforvalter konsulterer regionale salgschefer og planlægger at øge salget med 25.000 enheder i henholdsvis nordlige og sydlige regioner, som yderligere planlægger salg i samråd med distriktets salgsforvaltere.

Denne proces med at sætte mål på hvert næste (lavere) niveau er det andet skridt i processen med MBO, hvor målindstillingsprocessen begynder med top management i samråd med de lavere niveau ledere og medarbejdere. Således rammer rammere af planer og dem, der gennemfører planerne, sammen rammer de mål, der kan nås.

iii) udarbejde handlingsplaner

"Handlingsplan er en beskrivelse af, hvad der skal gøres, hvornår, hvor og af hvem for at nå et mål." Disse planer er udformet for at nå målene. Specifikke nøgleområder (områder af afgørende betydning som præstationer på disse områder påvirker vækst og udvikling af virksomheden) bestemmes, hvilket kræver opmærksomhed i form af ressourceallokering.

Disse områder afspejler interessenternes forventninger og sætter således prioriteter for organisatoriske præstationer.

Disse områder er:

(i) rentabilitet,

ii) Markedsposition,

iii) innovation,

iv) produktivitet,

(v) Arbejder ydeevne,

vi) finansielle og fysiske ressourcer

(vii) Manager performance, og

(viii) Offentligt ansvar.

Disse planer formuleres normalt på lavere niveauer i samråd med overordnede. De bestemmer problemerne med at nå målene, måder at overvinde problemerne og tildele ressourcer over områder (mål), der kan opnås mest muligt. Skønt disse nøgleområder bedst afspejler organisatoriske præstationer, kan de ændre sig på grund af miljømæssige ændringer.

(iv) Selvkontrol:

MBO hjælper med at opretholde selvkontrol. Da folk har selvstændighed til at planlægge deres mål, sikrer de, at præstationen er i overensstemmelse med målene.

(v) Vurdering af præstationer:

Planernes succes sikres gennem periodisk gennemgang af præstationer, hvor problemer identificeres og løsninger løses. og hvis behovet opstår, ændres målene for den næste MBO-cyklus. Når de organisatoriske og individuelle mål er defineret og igangsat, vurderer ledere periodisk underordnede resultater for at sikre, at de faktiske og planlagte præstationer er i overensstemmelse med hinanden.

MBO-tilgangen tilskynder til selvbedømmelse, hvor underordnede gennemgår deres præstationer under ekspertrådgivning af overordnede. Dette tilskynder til engagement og de arbejder hårdt mod de organisatoriske mål. Vurdering omfatter også ros og anerkendelse for positiv præstation og identifikation af områder, hvor medarbejdere har brug for at udvikle deres færdigheder og viden.

Men vurdering er ikke gjort for at straffe de ikke-udøvende og belønne dem, der har det godt. Det sikrer, at alt går efter planer, og der er ingen afvigelse i præstationen. Vurdering anvendes til genbrug af MBO-processen. Hvis mål opnås med succes, danner de grundlaget for den næste MBO-cyklus. Denne cyklus repræsenterer objektiv indstilling handling planlægning -> ydeevne. Udførelsen gennemgås, som danner basis for objektiv indstilling og handlingsplanlægning.

Projektrapport nr. 6. Tilgang til MBO:

Der er to metoder til MBO:

I. Top-down Approach og

II. Bottom-up Approach.

I. Top-down-metode:

Mål er indrammet af øverste ledere og formidlet til lavere niveauer for deres forslag. Overordnede og underordnede gennemgår sammen forslagene og ankommer til gensidigt accepterede mål. Således vurderer hver overordnet målene ved at invitere forslag fra underordnede, vurderer dem og rammer målene for hvert niveau i organisatorisk hierarki. Målene er således fastsat af top management, selvom underordnede er aktivt involveret i målsætningen.

For eksempel sigter lederne af marketingafdelingen med at øge salget med 80.000 enheder. Dette mål fastsættes af marketingchefen i samråd med regionale salgsforvaltere. Hver af de fire regionale ledere er enige om at fremme salget i deres regioner (nordlige, østlige, sydlige og vestlige) med 20.000 enheder hver i samråd med distriktsforhandlere. Denne proces fortsætter, indtil målene fastsættes for hver enhed på forskellige organisatoriske niveauer (i dette tilfælde på det funktionelle niveau, regionalt niveau og distriktsniveau).

II. Bottom-up Approach:

Enkeltpersoner rammer målene, sender dem til overordnede for deres godkendelse, modifikation og accept. Efter at have foretaget nødvendige ændringer sender overordnede dem videre til deres overordnede til godkendelse. Processen fortsætter indtil øverste ledelse godkender disse mål. Disse meddeles de afdelingsledere, der sætter mål for deres respektive afdelinger.

I denne tilgang foreslås mål på det lavere niveau (driftsmål) af driftsledere / lavere niveau ledere. Baseret på disse udvikles målene på taktisk niveau og derefter på strategisk niveau. Selvom målindstillingsprocessen starter på det lavere niveau, er det i tråd med de retningslinjer, der er opstillet af topchefer på strategisk plan.

Således starter top-down-tilgangen med at formulere mål på øverste niveau, og deres accept af underordnede på lavere niveauer og bottom-up-tilgangen begynder med at lægge mål af individerne på lavere niveauer og deres accept af topniveauet ledere. Begge disse tilgange er komplementære til hinanden og kan vedtages afhængigt af organisationens art, medarbejdernes art og organisationens størrelse.

MBO understreger dog, at mål hverken er sat på øverste niveauer og formidles til lavere niveauer eller sat på bundniveau og kommunikeres til øvre niveauer for accept. I praksis er en af ​​de to fremgangsmåder en blanding af at sætte mål som en fælles proces gennem konstant samspil mellem overordnede og underordnede. Hvert niveau påvirker de andre niveauer. Resultatet på hvert niveau bliver grundlaget for addition / modifikation på andre niveauer, og de endelige mål repræsenterer konsensus af mennesker på alle niveauer.

Projektrapport # 7. Fortjeneste af MBO:

MBO gavner enkeltpersoner og organisation.

Fordelene ved MBO er som følger:

(i) Hjælper med at fastsætte realistiske mål:

Deltagelse af medarbejdere i målretningsprocessen gør det muligt for dem at kende deres styrker og svagheder i forhold til organisationen og i hvilket omfang de kan bidrage til overordnede mål. Således er der kun fastsat de mål, der kan opnås.

Da ledere på alle niveauer er involveret i at formulere målene, er målene mere realistiske. Folk ved præcis, hvad de skal gøre. Dette fremmer deltagelse og engagement i arbejdet. Folk 'own' målene og arbejdet som om de arbejder for personlige interesser.

(ii) Gør planlægning effektiv:

Planlægningen er målrettet. Hvis mål fastsættes efter at have taget hensyn til interne og eksterne miljøfaktorer og organisationers og enkeltpersoners kapacitet til at nå dem, vil planlægningen være resultatorienteret. Faktisk ydeevne vil være i overensstemmelse med den planlagte ydeevne. Det letter evaluering af resultater og korrigerende handlinger, der fører til forbedret ydeevne.

(iii) Effektive kommunikationsnetværk:

Uanset hvilken tilgang der anvendes for at implementere MBO, top-down eller bottom-up, involverer det aktivt interaktion, diskussion og deltagelse af overordnede og underordnede og skaber et effektivt og åbent kommunikationssystem i organisationen.

iv) Medarbejdernes deltagelse:

Da målene bestemmes gennem deltagelse, udfører medarbejderne deres del af jobbet aktivt og villigt. En bedre følelse af forståelse og engagement inddrages i organisationen. Folk sætter pris på alles bidrag til målene. Dette fremmer også koordinering på lodret og lateralt niveau og giver et miljø med kvalitetsforbedring og optimal ressourceudnyttelse.

(v) Forbedrer arbejdsgiver-medarbejderrelationer:

MBO forbedrer forholdet mellem arbejdsgivere og medarbejdere. Dette skaber et sundt samarbejdsvilje, integration og koordinering, og organisatoriske mål opnås med nidkærhed og entusiasme.

(vi) Fremmer systemet for selvvurdering:

MBO-processen arbejder under selvevalueringssystemet. Da medarbejderne sætter deres mål, føler de sig engageret i forhold til dem og sikrer, at deres præstationer er i overensstemmelse med den planlagte præstation. Det giver dem feedback om deres præstationer og bidrag til organisatoriske mål. Det hjælper også med at udforme fremtidige handlinger.

(vii) letter kontrol:

Selvvurderingssystemet fremmer selvkontrol af medarbejderne. Deres følelse af engagement i organisationen hjælper med konstant evaluering af deres præstationer og fungerer som en kontrollerende enhed. Styrende hjælpemidler kan også bruges af overordnede, gennem konstant gennemgang af præstationer, måling af det med planlagte præstationer og kontrolafvigelser for at sikre, at målene opnås effektivt.

(viii) Personlighed Udvikling:

Når overordnede har tillid til underordnede, fremmer det en følelse af engagement, anerkendelse og engagement blandt medarbejderne. Deres adfærdsmæssige holdning ændrer sig i en positiv retning, hvilket fører til ego tilfredshed og udvikler deres personlighed. Folk føler sig vigtige, da de rammer og gennemfører beslutninger. Dette giver tilfredshed og følelse af tilhørsforhold til organisationen.

(ix) Ændringsgrundlag:

Organisationer ændrer deres drift med ændringer i eksterne og interne miljøfaktorer. Dette er muligt, hvis ledere og medlemmer ikke modstår forandring og byder det velkommen som et middel til organisatorisk vækst. MBO stimulerer forandring, når folk tænker og handler kollektivt. De er innovative, dynamiske og åbne for at ændre sig mod det traditionelle system, hvor forandring introduceres af topchefer og implementeres af andre.

Henry L. Tosi og Stephen J. Carroll gennemførte en undersøgelse af ledere og fremhævede følgende fordele ved et velorganiseret MBO-program:

1. Det lader enkeltpersoner vide, hvad der forventes af dem.

2. Det hjælper med at planlægge ved at skabe ledere oprette mål og mål datoer.

3. Det forbedrer kommunikation mellem ledere og underordnede.

4. Det gør enkeltpersoner mere opmærksomme på de organisatoriske mål.

5. Det gør evalueringsprocessen mere retfærdig ved at fokusere på specifikke resultater. Det lader underordnede vide, hvor godt de laver i forhold til de organisatoriske mål.

Projektrapport nr. 8. Begrænsninger af MBO:

Begrænsningerne af MBO kan være:

jeg. Begrænsninger iboende og

ii. Begrænsninger som følge af implementering af tilgangen.

jeg. Begrænsninger Inherent i tilgangen:

1. Ressourcer (tid, penge og indsats):

Ikke alle overordnede og underordnede har kendskab til begrebet MBO og skal derfor erhverve sig færdighederne for at lære at arbejde kollektivt i målsætningen. Dette kræver tid, penge og indsats fra overordnede og underordnede. Disse problemer opstår kun i de første faser af MBO. Når medlemmerne lærer at arbejde i deltagelse med hinanden, forsvinder disse problemer.

2. Illusionær tilgang:

Tilgangen synes at være en illusion som indstilling af overordnede og individer mål forudsætter, at hvis hver enkelt udfører sin del af jobbet, vil det føre til opfyldelse af overordnede mål. Det ignorerer det faktum, at individers mål kan afvige fra hinanden, og der er således behov for at studere virkningen af ​​et enkelt mål på den anden. Individuel målindstilling bør også overvejes sammen med gruppemålsindstilling.

ii. Begrænsninger, der opstår ved implementering af tilgangen:

1. Forkert brug:

MBO fastsætter mål af ledere og underordnede i fællesskab og vurderer underordnede resultater. Det lægger ikke vægt på måder at nå målene på. Succes kan ikke opnås, medmindre procedurer, tidsplaner og programmer udarbejdes på en måde, som hver medarbejder ved ikke bare hvad man skal gøre, men også hvordan man gør det.

2. Manglende viden:

For MBO at være effektive ledere og medarbejdere bør have fuldstændig kendskab til organisationsstruktur, mål og politikker, men desværre har ikke alle medarbejdere denne viden. Hvis mål er sat uden rationel og videnskabelig forståelse af organisationsstrukturen og strategiske mål, kan planlægningsprocessen mislykkes.

3. Ignorerer langsigtet perspektiv:

Kritikere hævder, at MBO generelt fastsætter kortsigtede mål, normalt et år, og medmindre ledere forudser, at disse mål er egnede til at nå de langsigtede mål, tjener teknikken ikke formålet. Mål skal tilpasse sig det skiftende miljø i fremtiden, fordi hver gang der er en ændring, er det ikke nemt, faktisk ikke muligt at ændre målene.

4. Zeigarnik effekt:

Psykologen, B. Zeigarnik introducerede denne effekt, som refererer til den kraft, der driver en person til opfyldelse af mål. Personer med stor Zeigarnik-effekt føler sig engageret i organisationen og arbejder aktivt mod organisatoriske mål for at tilfredsstille deres ego og psykologiske behov. Folk med ringe Zeigarnik-effekt, derimod, føler sig ikke engagerede i disse mål. MBO vil være ineffektivt, hvis organisationen har mennesker med lav Zeigarnik effekt.

5. Konklusionskonflikt:

Organisationer må muligvis ikke koordinere overordnede mål med individuelle mål, hvis overordnede og underordnede ikke indbyrdes accepterer målindstillingsprocessen.

6. Manglen på top management support:

Hvor implementeringen af ​​MBO-programmet udelukkende overlades til ledere på lavere niveauer, uden at inddrage top management, kan programmet muligvis ikke implementeres effektivt.

7. Fleksibilitet at ændre:

MBO-programmet kan kræve ændringer i organisationsstrukturen og driftspolitikken. Ledere kan være tøvende med at ændre målene i lyset af skiftende miljø på grund af intensiv ændring i organisatoriske lokaler, politikker og praksis. Hvis ledere ikke let ændrer deres nuværende struktur og praksis, kan MBO-programmet måske ikke lykkes.

8. Ikke en Panacea:

MBO betragtes ofte som et panacea for organisatoriske problemer, men det er ikke sådan. På trods af MBO's bedst konstruerede struktur kan der opstå problemer blandt medarbejdere eller overordnede underordnede forhold (på grund af forkerte ledelsesformer eller motiverende færdigheder). Samlet organisatorisk præstation må derfor ikke være i overensstemmelse med planlagte standarder.

Projektrapport nr. 9. Retningslinjer for at gøre MBO til et effektivt program:

MBO er en ledelsesfilosofi eller tankegang og ikke en teknik til succes. Det kræver ændring i organisationens værdisystem og kultur. Folk skal acceptere det som en måde at organisere tænkning og fungere på og ikke blot et værktøj til at opnå succes. Det er en langsigtet tilgang, der har til formål at øge effektiviteten i organisationen. Dens begrænsninger trækker ud af, hvordan denne tilgang implementeres eller drives.

Følgende retningslinjer kan gøre MBO til et effektivt program:

(i) Top Management Support:

Topchefer må ikke bare ramme målene og lade deres resultater komme til driftsledere. De bør løbende gennemgå driften af ​​driftsledere, lede dem og støtte programmet for at holde det i gang.

Underordnede vil have en positiv tilgang til MBO, hvis ledere ser det som et positivt middel til at opnå succes. Ledere bør selv bestemme målene med hver underordnede, evaluere deres fremskridt periodisk og støtte dem ved at fjerne deres problemer.

ii) Uddannelse:

Manglende viden kan overvindes ved at organisere træningsprogrammer og uddanne ledere og underordnede til at gennemføre MBO-programmet effektivt. Medlemmerne skal forstå, at MBO er et middel, ikke enden. Det kan producere resultater, hvis dets formål er klart defineret og passende teknikker vedtages for at opnå det formål.

Uddannelse kan få folk til at forstå MBO's koncept og filosofi. Det bringer forandring i holdningen eller opførelsen af ​​mennesker og gennem den ændrer organisationens struktur. Ændring i adfærd skaber ny myndighed - ansvarsforhold og folk lærer at tilpasse sig hinanden i deres nye roller.

iii) Formålet med MBO:

Mål skal udformes efter grundig forståelse og konsensus blandt ledere på alle niveauer som klart definerede mål medvirker til at fastsætte opnåelige standarder for præstationer.

Veldefinerede standarder hjælper i:

(i) At lave langsigtede planer,

(ii) Præstationsvurdering og

(iii) Forbedret produktivitet.

Et klart formål med, at MBO er midlerne til at nå disse mål gør dets gennemførelse effektiv.

Klarhed i formålet gør det muligt for organisationen at forbedre produktiviteten og overlevelse i miljøet af trussel og konkurrence.

(iv) Tilbagemelding:

Topledere sætter målene (selvom de er i samråd med lavere ledere) og regelmæssigt gennemgår resultaterne (siger kvartalsvis) af underordnede for at sikre, at det er i overensstemmelse med den planlagte præstation.

Feedback fremmer selvretning og kontrol. Det giver retning for at forbedre ydeevnen. Det giver vigtige input til strategisk ledelse, da det hjælper med at fylde huller mellem nutiden og den ønskede situation. Gab i "hvor vi er og hvor vi vil gå", "hvad vi er og hvad vi ønsker at blive" kan fyldes gennem selvvurdering, som letter gennem MBO. Feedback giver et miljø med periodisk rådgivning, evaluering af præstationer og vedvarende læring.

(v) Deltagelse:

Selvom MBO-tilgang til målretningsprocessen involverer underordnede deltagere, skal omfanget af deltagelsen øges, og underordnede bør opfordres til aktivt at definere og nå deres individuelle og organisatoriske mål.

Der skal være effektiv tovejskommunikation mellem overordnede og underordnede. Deltagelse fremmer engagement og identifikation af individuelle mål med organisatoriske mål. Det fører til gensidigt behagelige præstationsniveauer, der er acceptable for både overordnede og underordnede.

Selv om deltagelse er ønskeligt, bør det afgøres, i hvilket omfang underordnede skal og er villige til at deltage. Deltagelse indebærer ansvarlighed og evaluering af underordnede resultater. Uanset om de har den rigtige type færdigheder og viden for at gøre deltagelse meningsfuldt, uanset om de er forberedt på selvvurdering gennem feedbackmekanisme og accept af ansvar for negative resultater, skal det sikres, at MBO er effektiv.

vi) Interdepartemental koordinering:

MBO fremmer engagement blandt medlemmer til at udføre deres bedste potentiale. Folk er klar til at deltage i uddannelsesprogrammer for at indføre adfærdsmæssige og holdningsændringer rettet mod organisatorisk vækst. Forpligtelsen fremmes også gennem identifikation og deltagelse i organisationssystemet. Nogle gange fører overdreven engagement til konkurrence.

Folk fokuserer på individuelle eller afdelingsmæssige mål og konkurrerer om knappe organisatoriske ressourcer. Vellykket MBO kræver interdepartementalt samarbejde, hvor hver enkelt indser, at koordineret indsats fra alle enkeltpersoner og afdelingerne og ikke en fører til organisatorisk succes.

Der bør være koordinerede og ikke konkurrerende mål for de respektive afdelinger. Der bør være periodisk præstationsvurdering for at sikre, at den samlede præstation ikke er underlagt individuelle præstationer.