Projektomkostningssystem (PCS)

Efter at have læst denne artikel vil du lære om: - 1. Betydningen af ​​projektomkostningssystemet (PCS) 2. Komplethed af omkostningsoptagelse 3. Aktivitetsbaseret omkostning med kodifikation 4. Aktivitetsbaseret omkostning med kodifikation 5. Kontrol af projektomkostninger 6. Computer applikation.

Indhold:

  1. Betydningen af ​​Project Cost System (PCS)
  2. Færdiggørelse af omkostningsoptagelse
  3. Aktivitetsbaseret omkostning med kodifikation
  4. Aktivitetsbaseret omkostning med kodifikation
  5. Kontrol af projektomkostninger
  6. Computer Application til Project Cost Control

1. Betydningen af ​​Project Cost System (PCS):

a) PCS er indført med det formål at opretholde kontrol over projektomkostningerne. Systemet skal fremhæve de områder, hvor de faktiske omkostninger overstiger den anslåede pris, så ledelsen kan tage korrigerende foranstaltninger i tide;

b) Omkostningerne opbevares på memorandum kosterkort for hver aktivitet i projektets gennemførelse sammen med yderligere oplysninger om forventet tidspunkt til start, tidspunkt for færdiggørelse og omkostninger og varighed af faktiske for hver aktivitet;

c) Omkostningsregnskabsplanen under PCS indeholder en komplet liste over 'memorandum cost cards' eller ledgers i en integreret detaljeret plan for projektet - således at de samlede omkostninger som på dato kan opnås på et hvilket som helst tidspunkt

d) PCS'en indebærer systematisk netværksinformation, så grundlæggende oplysninger om enhver aktivitet lander på kontoret for projektrevisoren, der opdaterer det relevante memorandumkort

e) Alle dokumenter med oplysninger, der er relevante for ressourceforbrug, skal være behørigt godkendt af personale i projektgruppen, der er godkendt som sådan af projektledelsen. Når PCS køres med komplet automatisering, skal et sådant personale have de fortrolige adgangskoder til adgang til computeren til opdatering;

f) Alle udgifter til materiel, maskinudlejning, arbejdskraft mv. samt tid brugt til aktiviteten, bør være imod budgetterne for sådanne genstande. I tilfælde af ændringer, der er nødvendige som nødsituation, bør en sådan ændring være behørigt godkendt af projektledelsen med oplysninger til projektrevisoren.

Der kan være behov for mere specifikke oplysninger i en PCS, afhængigt af projekternes art og kompleksitet og ledelsens specifikke behov.

Grundidéen er:

a) at opbevare optegnelser pr. aktivitet både estimater og aktualiteter af projektplanen og projektomkostningerne

b) at indføre intern kontrol i projektledelsesinformationssystemet (PMIS) for at sikre, at omkostningsoptegnelserne er fuldstændige og korrekte.


2. Færdiggørelse af omkostningsoptagelse :

Systemet skal sikre rigtigheden og fuldstændigheden af ​​optagelsen af ​​de monetære transaktioner med hensyn til de faktiske omkostninger, der bogføres i selskabets hovedbog.

PC'erne skal tage sig af følgende punkter:

1. PCS'en skal sikre, at udgifter, der bookes under forskellige arbejdspakker, i det hele taget skal være i overensstemmelse med de udgifter, der er bogført i den finansielle bogføring, selv om det til tider i forskellige hoveder f.eks. I finansiel ledelse kan kontohovedet være 'Land og Land Development 'i projektomkostningssystemet skal de involverede regnskaber være i overensstemmelse med detaljerne i estimatet af projektomkostningerne med hensyn til sådan jord- og jordudvikling.

F.eks. Vil PCS'en have brug for memorandumomkostningerne med estimerede tal (for den forventede pris) som:

Således kan der være den finansielle bogføringskonto af "Land og Jordudvikling" af Rs. 1-35 mio.

Memorandumomkostningerne vil bestå af individuelle priskort, der viser de faktiske udgifter i forbindelse med projektoverslaget som beskrevet nedenfor:

01 01 Anskaffelse af arealer

Projekt nr. ..........

Beløb pr

Projektomkostninger estimeret - Rs. 0, 50 mio

Beløb pr. Faktiske udgifter

Dok. Reference………. Dato ........................... .. Rs. 0-65 mio.

Summen af ​​de faktiske udgifter i henhold til den relevante gruppe af memorandumkostningskort skal være den samme som pr. Finansbogbogskonto. Som illustreret ovenfor bør summen af ​​aktualer fra 01.01 til 01.05 være Rs. 1, 35 mio.

2. Sådanne memorandum kostningskort vil i store detaljer hjælpe analyserne af udgifterne som:

(a) det vil lokalisere, hvorledes de faktiske omkostninger afviger fra de anslåede omkostninger under hvilke aktiviteter og

b) Forskydningen af ​​udgifter inden for en aktivitet kan yderligere analyseres med hensyn til:

jeg. effektivitet eller ineffektivitet, når den faktiske tid for arbejdspakken er mindre eller overskud af skøn og / eller

ii. den sats, hvor den faktiske sats (af materiale eller løn) er forskellig fra de estimerede.

Da arbejdspakke-klare memorandumkort bevares under PCS med detaljerne i estimater og også aktualerne, vil optegnelser i hvert sådant kort hjælpe med at analysere de faktiske projektomkostninger pr. Hver arbejdspakke.

3. Mærkatkortene er uden for strømmen af ​​den finansielle konto, men der er indført en kontrol i PCS'erne for at sikre, at indtastninger af de faktiske transaktioner, der er registreret i den finansielle storbog, skal transkriberes i de relevante memorandumkort.

En sådan kontrol kan udøves af kontrakonti i omkostningsboksen som:

a) Opkrævningen af ​​alle omkostninger bør være imod de respektive arbejdspakke numre

(b) Samlede omkostninger debiteret i den relevante anlægsaktiver konto af den finansielle ledger kreditering Bank / kreditorer mv som ved normal finansiel regnskabsføring og

(c) I omkostningsbogen bliver de individuelle arbejdspakker debiteret som pr. indsamlingsskat, der krediterer Fixed Assets Control Account (hvilket svarer til det samlede beløb, der debiteres i den finansielle bogføring).

Det grundlæggende princip, der skal følges, er, at den finansielle bogføring vil blive behandlet efter de traditionelle finansielle konti, og omkostningsbogføreren skal registreres med de enkelte relevante arbejdspakkekontihoveder, der er behørigt kodet.

4. Alle memorandum kort skal systematisk kodes under kodning af opdelingsstrukturer.


3. Aktivitetsbaseret omkostning med kodifikation :

Integrationen af ​​arbejdsafbrydelser samt organiseringsopdelingsstrukturer og kodning af opdelingsstrukturer. Sammenhængen mellem projektomkostninger og projektplanen, som vi har nævnt om identifikation af de nødvendige arbejdspakker (eller Aktiviteterne).

Efter detaljerne i estimeringen af ​​projektomkostninger og projektplan med arbejdspakker, der er behørigt kodet, kan vi relatere projektomkostningerne.

Dette kan illustreres ved en simpel illustration af et byggeprojekt med ti forskellige aktiviteter med en samlet projektplan på 32 uger og en samlet projektomkostning på Rs. 2, 25, 000.

Vi vil fremlægge overslag over dette projekt på aktivitetsbaserede detaljer, der viser:

A- Opdelingsstrukturer med anslåede omkostninger integreret;

B- Sammenfatning af projektet pr. Aktivitet med projektplan og forventede omkostninger;

C- Netværksdiagram viser lodret sti (Note 2);

D-Memorandum Cost Ledger.

Opdelingsstrukturer med anslåede omkostninger (integreret):

Oversigt over projekt pr. Aktivitet, projektplan og forventet omkostning:

Oplysningerne og det integrerede diagram kan tabuleres som:

Den syv-cifrede kode som nævnt i ovenstående tabel / diagram er planlagt som følger:

Bemærkninger:

1. Der er ingen hård og hurtig regel om kodningen, så længe en bestemt disciplin opretholdes, så den ikke udvikler nogen dobbeltarbejde eller forvirring. Og enhver kodning i det fulgte system skal angive en arbejdspakke (eller aktivitet, som ofte udtrykt som sådan, men betyder det samme).

Netværksdiagram:

Hvor implementeringen af ​​projektet udføres efter CPM / PERT teknik, udvikles et netværk diagram, og kritisk sti identificeres. Den kritiske vej repræsenterer den længste vej fra starten for at fuldføre projektet.

Det samme projekt illustreret her ', når det er repræsenteret af et netværksdiagram, vises som følger:

Her er igen projektarbejdet opdelt i forskellige komponenter, som byggesten og disse kaldes aktiviteter; Den forventede tid til at udføre hver aktivitet vises mod arbejdets serienummer. [01/5] / Rs. 36.000 angiver Foundation Work (01), varighed på arbejdspakke (05 uger) og Rs. 36.000 er den anslåede forventede omkostning.

[05/10] / Rs. 27.000 betyder trappekonstruktion med projektplan på 10 uger og anslået pris for Rs. 27.000. Dobbeltlinjepilen viser den længste vej, der er 5 + 7 + 10 + 6 + 4 = 32 uger. Her beregnes også omkostningerne pr. Aktivitet, og under dette miljø følger PCS'erne aktivitetsbaseret omkostningsregnskab, hvor hver aktivitet er kodet systematisk, og omkostningsregnskabet er også kodebaseret.

Memorandum kosterkort eller omkostningsbogstaver:

Design A, der viser formatet for memorandum kosterkort og memorandum omkostningsbogholder som pr. Design B. Det egentlige format kan være forskelligt afhængigt af ledelsens behov. Vi minder om, at disse konti også er for hver arbejdspakke ifølge den planlagte opsplitningsstruktur.

Omkostningerne skal være til det samlede projekt efterfulgt af regnskaberne for hver arbejdspakke:

Design A: Memorandum Cost Card:

(Detaljer med imaginære tal For arbejdspakken. Fondskode91, 31.011, som pr. Illustration)

Design B: Memorandum cost ledgers :

Indsamling af omkostninger og oplysninger:

PCS kræver et disciplineret informationssystem, hvor enhver aktivitet og ethvert ressourceforbrug i projektarbejdet skal understøttes af projektomkostningsbevis med det relevante kodenummer for de enkelte arbejdspakker. Disse værdipapirer bør være behørigt autoriseret af projektledelsen og skal i sidste ende udstedes til projektrevisoren.

Revisor skal udføre det nødvendige arbejde på disse værdikuponer for at akkumulere de afholdte omkostninger for hvert element af omkostningerne og endelig indlægge totalerne i omkostningsbogstaverne. Ved periodiske intervaller analyseres disse kort, og der udarbejdes en rapport for at oplyse projektledelsen med den faktiske mod budgettet, variansen, hvis nogen, og årsagen til sådanne afvigelser, således at korrigerende handlinger om muligt tages.


4. Projektomkostningsregnskab integreret:

Projektomkostningsregnskabssystemet, der indfører omkostningskontrol, omfatter integration af projektomkostningskonti med de finansielle regnskaber. De finansielle ledgers bør være i henhold til det traditionelle regnskabssystem, der opretholder ensartetheden af ​​regnskaber fulgt for hele organisationen. Omkostningerne er udviklet med filosofien om ansvarlig regnskabsføring.

Det grundlæggende princip, der skal følges i processen med at integrere regnskaberne, er at:

(a) Finansielle transaktioner registreres i de finansielle bestyrelser i henhold til organisationens klassifikation af regnskaber hvorimod

(b) Alle udgifter på projektet opkræves mod de relevante projektkoder udviklet til projektet.

Før vi diskuterer detaljerne i det integrerede regnskabssystem, for fuldstændighedens skyld, diskuterer vi kodningssystemet for den finansielle storbog.

Finansielle konto koder:

Kodningen af ​​finansielle konti skal være på en simpel men systematisk måde som at gruppere koderne i henhold til de forskellige klasser af konti.

Dette kan illustreres som følger:

Yderligere to cifre kan tilføjes for at klare detaljerne og lydstyrken.

Debitter og kreditter forbundet med samme konto, men beregnet til at blive opretholdt separat for bedre kontrol, skal være så tæt som muligt og i par, fx:

Der er ingen hård og hurtig regel for kodning, men systemet skal hjælpe med at identificere kontoen og dens forhold til andre konti.

Vi vil nu på fuld længde diskutere Projektomkostningsregnskabssystemet, der er integreret med organisationens økonomiske regnskab. For at lette vores diskussion har vi overvejet et civilt byggeprojekt som en illustration med forskellige antagelser om arbejdspakkerne, projektet kostede vilkårene med entreprenørerne mv.

Diskussionen gennemføres under følgende hoved:

A. Kontraktens vilkår.

B. Detaljer om den afsluttede projektomkostninger.

C. Projekt Cost Ledgers.

D. Integreret prøvebalance.

E. PCS, når projektet gennemføres af projektets ejer.

Når projektet gennemføres af organisationen selv, med eller uden hjælp fra entreprenør, følges samme princip i indførelsen af ​​projektomkostningsregnskabssystemet. Vi diskuterer her systemets grundprincip sammen med en simpel illustration.

Projektomkostningsregnskabet inklusive projektperiodevis kostprisanalyse er inkluderet i softwarepakker til projektstyring og -kontroll, herunder "Success Planned!" Af TCS.

A. Kontraktsbetingelser:

Projekt: Byggeprojekt nr. FP. 001.

Vigtige og relevante vilkår:

Implementering:

(a) Entreprenør, der er tildelt kontrakten Engineering, Procurement and Construction (EPC).

(b) Endelig notering aftalt til Rs. 21, 25.000

(som pr. detaljerede detaljer nedenfor)

(c) Dato til 1. februar.

d) Dato skal være afsluttet den 31. juli.

Aftale med entreprenøren: Nr. FP 001 dateret 15. januar.

Vilkårene omfatter:

1. Ægte penge Indbetaling af entreprenøren straks Rs. 1, 00.000, uden interesse, refunderes ved afslutningen af ​​arbejdet.

2. "Advance", der skal betales til entreprenøren Rs. 50.000 ved mobilisering af maskiner på stedet og inddrives i to lige rater på 3. og 5. måned fra entreprenørens løbekonto.

3. 'Ad hoc forhånd' af Rs. 20.000, der skal betales til entreprenøren i starten, skal inddrives fra den anden RA-regning.

4. Alt materiale, der skal indkøbes af entreprenøren, bortset fra at selskabet skal levere til entreprenøren (a) cement, der er værd at Rs. 2, 00, 000 og (b) jernstænger værd Rs. 5.00.000 den 1. marts og få det samme fra sin endelige regning.

5. Virksomheden vil levere følgende faciliteter til entreprenøren og opkræve det samme:

(a) Leje til indkvartering til entreprenørens arbejdstager Rs. 2.000 pm

(b) Elafgifter - Rs. 6.000 pm

(c) Vandafgifter - Rs. 5.000 pm

6. Selskabet trækker som tilbageholdelsespenge med en sats på ti procent af regningen hævet og certificeret. Opbevaringspenge vil blive afholdt i seks måneder efter afslutningen af ​​arbejdet.

7. Inden den endelige betaling af RA-. Regninger alle omkostninger af selskabet skal fratrækkes, og kun netto beløb vil blive betalt. RA-regningerne vil kun blive betragtet som betaling, efter at de er behørigt certificeret af virksomhedens ingeniør.

8. Entreprenøren vil blive straffet som »likvideret skade« for forsinkelse i færdiggørelsen af ​​projektarbejdet efter 31. juli til en sats på Rs. 10.000 pr. Dag, undtagen når forsinkelsen skyldes naturkatastrofe eller når virksomheden havde bedt om at udsætte arbejdet.

B. Detaljer om den færdige projektpris:

Projekt til civil konstruktion

Projekt nr. FP 01.

Sammendrag af det endelige citat, der tildeles den valgte entreprenør som en kontrakt om "engineering, procurement and construction (EPC)"; (eller når konstruktionen udføres af eget projektteam, dette endelige godkendte budget) var som følger:

Projektarbejdet skal startes den 1. februar og skal være afsluttet senest 31. juli.

De samme endelige tal kan omarrangeres som følger:

Det største pengeindskud blev behørigt modtaget i starten. Forskudsbeløbene blev betalt, og byggematerialerne var i alt Rs. 7, 00.000 blev udstedt til entreprenører og blev inddrevet i henhold til vilkår i kontrakten.

C. Omkostningsbogstaver med dobbelte poster (når byggearbejde tildeles entreprenør):

Når kontrahentens fakturaer er attesteret, bogføres de udgifter, der er opført på finansiel regnskab, i Projektomkostningsregnskaber, hvor kontohovedet og koderne er relevante for de arbejdspakker, for hvilke fakturaen hæves.

I denne proces indsamles de faktiske projektudgifter i projektomkostningsboksen, hvor hovedbogshovederne har oplysninger om budgettet, sanktioneret / aftalt. Således vil enhver projektomkostningsbogbog vise den faktiske, kumulative i forhold til budgetbeløbet, og variansen afsløres.

Omkostningerne til transaktionerne i henhold til det illustrerede byggeprojekt vil fremgå som følger:

D. Integreret prøvebalance, 31. juli:

Den samme prøvebalance kan vises med yderligere detaljerede regnskabshoveder som følger:

Bemærk:

Bygning i gang A / C 002-91, Kredit i omkostningsbogstaver er i modsætning til debitering i finansiel regning A / C 002-90. Med alle debetindtægter, der er reserveret i Bygningens Progress A / C 002, 90 i den finansielle bogføring (kreditering af andre konti i den finansielle bogføring, registreres en anden dobbeltopgørelse i cost-ledgers-debitering af den relevante Arbejdspakke A / C kreditering Building -in-progress Control A / C 002, 91 i omkostningsbydrene.

E. Projektomkostningsregnskabssystem, når byggearbejdet udføres af projektorganisationen selv:

Når projektorganisationen selv gennemfører projektet, dvs. udfører byggearbejdet med sin egen arbejdsstyrke, er det grundlæggende princip, der skal følges for projektomkostningsregnskabssystemet, det samme som allerede diskuteret i tilfælde af opførelse af en entreprenør.

Undtagelsen er overvågningen og regnskabsføringen af ​​detaljerne pr. Element af omkostninger. Dette er nødvendigt, da projektorganisationen allerede har færdiggjort projektomkostningerne pr. Aktivitet og inden for aktivitet (eller arbejdspakker) pr. Element af omkostninger og vil gerne overvåge den faktiske på samme linje med ideen om at vurdere og analysere variansen .

Selvom de finansielle konti i en sådan situation omfatter Projekt Materiale A / C for indkøb af projektmaterialer, Project Wages A / C til betaling af løn til projektarbejderne, opretholdes Cost Ledgers for hver arbejdspakke, der er involveret i projektgennemførelsen, der krediterer Projekt Cost Control A / cs.

Vi vil uddybe vores diskussion om cost ledgers, efter den samme illustration af projektet FP. 01 med beskrivelse og regnskab for aktiviteter beskrevet tidligere i del B af illustrationen. Under forudsætning af at arbejdet fremskridt og færdiggørelse var det samme som udført af entreprenøren, vises omkostningsbogstaverne, regnskabsføring af detaljerne i februar, maj og juli med anslået opsplitning af omkostningerne til materiale, arbejdskraft mv.

Diagram over projektomkostninger Ledgers:

Vi udlede følgende fra ovenstående detaljer:

(a) Aktiviteten 31 025 forårsagede en negativ varians af Rs. 65.000 (de negative afvigelser vises inden for parentes);

(b) Risikoen for uønsket materialeomkostning af Rs. 50.000 består af:

(i) Materialebrugsvarians (2100 - 2020) x @ Rs. 100 = Rs. 8.000 negative.

(ii) Materialrate varians 2.100 x @ Rs. (120-100) = 42.000 ugunstige. Fra analysen som ovenfor kan vi finde de ansvarlige funktionelle hoveder, der forårsager den negative varians, dvs. overskydende kvalitet forbruges kan forklares af projektlederen for byggeri, og projektlederen for indkøb er ansvarlig for køb med overpris.

(c) Rådgiver lønomkostninger varians af Rs. 12.000 repræsenterer ineffektivitetsvariation på 7.500 - 6.900 = 600 overskydende mand-timer med en hastighed på Rs. 20 pr. Mand-time = Rs. 12.000. Igen skal den ansvarlige for byggearbejdet forklare kravene til overskydende mand-time.

(d) Den gunstige afvigelse i udstyrsomkostningerne er til indkøb af udstyr til billigere sats 5 x Rs. 1.000 = Rs. 5.000.

(e) Den negative overheadomkostningsvariation af Rs. 8.000 er for ineffektivitet ved at tage 0-8 uger mere for arbejdet @ Rs. 10.000 pr uge = Rs. 8.000.

Bemærkninger:

1. Omkostninger pr. Aktivitet som beskrevet ovenfor debiteres kreditering af kontokonti i parentes.

2. Kreditterne i kontrolkonti er sammenlignelige med de udgifter, der er bogført på de relevante regnskabsregnskaber, fx Projekt Materiale A / C, Projektløn A / c mv. Og er passende kodet.

3. Efter færdiggørelsen af ​​bygningen er de individuelle aktivitetsomkostningskonti lukkede og overført samlet som Bygning A / C i finansiel storbog.

4. I hovedbogsregnskabet har vi overvejet de samme virkninger som budgettet - i virkeligheden vil virkningerne være forskellige.

5. Materiale:

Køb af materialer er bogført i en finansiel konto, der debiterer Material Purchase A / C. Materialet cement, jernstænger mv. Udstedes mod Material Issue Notes (MIN) med det identificerede aktivitetsnummer til forbrug, der debiteres til det respektive aktivitetsnummer, der krediterer projektmaterialet omkostningsstyring a / c til kostpris (glidende gennemsnitlige omkostninger).

Materialebestanden (repræsenteret af Dr. i Material Purchase A / C og Cr. I Project Material Cost Control A / C) skal sælges og krediteres til Material Purchase A / C. Restbeløbet, hvis det er tilbage i Material Purchase A / C, skal betragtes som gevinster eller tab i Materialekøb overført til Profit and Loss A / c- (Financial).

6. Løn og generalomkostninger:

Behandlingen vil være den samme som i (5) ovenfor, bortset fra at saldoen i Project Wages A / C ikke kan udsolgt og er repræsenteret ved gevinster eller tab af inddrivelse af lønomkostninger fra Projektet og bør betragtes som over / under genopretning .

Gebyrerne for lønomkostninger til individuel aktivitet bør være på faktiske mandtimer til en aftalt sats pr. Time. Igen skal basale data, herunder det faktiske materiale, de faktiske timer brugt mv. Indsamles pr. Aktivitet og opkræves i overensstemmelse hermed.

7. Variansanalyse:

Analysen af ​​afvigelserne som afsløret i projektomkostningsbogen kan laves for hver aktivitet som illustreret nedenfor af 'Structure Construction' -aktiviteten.


5. Kontrol af projektomkostninger:

Diskussion om kontrol af projektomkostninger starter fra scenen, når projektet koster både kapitalomkostninger og den operationelle omkostning er afsluttet, en detaljeret analyse foretaget (herunder finansiel analyse), og det er besluttet at starte lanceringen af ​​projektet. Her er ledelsen / projektets ejer tænkt på den overordnede kontrol, herunder kontrol af projektomkostningerne.

Før vi går ind i detaljerne om kontrollen med omkostningerne, vil vi gerne beskæftige os med følgende, så vores diskussion om kontrol af omkostninger bliver mere meningsfuld:

en. Hvad menes med 'Control'?

b. Hvad er et projekt?

c. Hvem er Project Owner?

d. Hvad var en traditionel projektstyring i fortiden?

e. Fælles årsager til projektfejl.

'Control' betyder generelt at styre et sæt variabler mod et sæt mål.

Projektet er et sæt opgaver for at opnå et defineret mål, og det har følgende egenskaber:

en. den har en defineret tidsskala med specificeret kvalitet som dens mål

b. det er midlertidigt i naturen og er komplet med opfyldelsen af ​​målet; Derfor er det anderledes end en virksomhed, der overlever med kontinuitet;

c. den har et mål for at nå sit mål, det vil sige at igangsætte projektet inden for det fastsatte tidsrum og den specificerede kvalitet ved at forbruge en række ressourcer, herunder penge og penge.

Projekt ejer er en person, eller en gruppe af personer, der:

a) yder projektfinansiering og godkender budgettet - og som sådan medlem af autorisationspersonalet

b) godkender specifikationer og planer

c) Leder lanceringen af ​​projektet

d) overvåger og kontrollerer møder og giver vejledning til projektleder / team

e) Modtager resultatet af projektgennemførelsen og derved underskriver projektet ved endelig overlevering.

Projektledelse har tidligere ikke haft en komplet plan med tidsskalaer, kvalitet og ressourcer bundet op. Implementeringsprocessen blev manipuleret bedragerisk i mangel af en samlet plan, og der var således en situation for at bekæmpe brande, som de opstår.

Dette førte til:

a) fragmentering af aktiviteter i specialgrupper uden den ønskede harmoni af de funktionelle hoveder

b) lang ledetid

c) øget risiko og højere omkostninger.

Projektfejl omfatter manglende opfyldelse af målene for tidsskalaen, den angivne kvalitet og målet for ressourcerne / omkostningerne.

De fælles årsager til projektfejl er:

en. Manglende klarhed om objektiv med fravær af synlig planlægning, kontrol og gennemgang af det aktuelle program

b. Manglende projektgruppe med defineret ansvar under ledelse af fuldtids projektleder;

c. Nøglepersonale inden for projektgruppen deler ansvar med andre funktioner uden for projektet;

d. Manglende formel godkendelses- og acceptprocedure

e. Manglende budgettet (både tidsskala og ressourcer) og som sådan ikke overvågning af forbrug og planlagt mål;

f. Ingen integration af specialfunktionærer og underleverandører med intern projektpersonale.

Det fremgår af årsagerne til projektfejl, at den største svaghed i gennemførelsen af ​​et projekt er manglen på et veldefineret projektteam defineret med funktionelle ansvarsområder og også med det administrative ansvar.

Samtidig skal holdpersonalet være uddannet og godt strikket, således at harmonien opretholdes for at nå målene på trods af tværstrømmen mellem forskellige funktioner.

Kontrol af projektomkostninger i et disciplineret system vil omfatte følgende trin:

1. Et mål er fastsat for prisen, fordelt pr. Arbejdspakke estimeret med rimelig dygtighed og omhu, så det er et realistisk skøn inden operationens start. Sådanne tildelte omkostninger bør også aftales og accepteres af den funktionær, der er ansvarlig for arbejdspakken.

2. Disse anslåede omkostninger, i et komplekst miljø, er pr. Primære regnskabsregnskaber og, inden for hovedhoderne, pr. Regnskabsførere. Opdelingen af ​​kontohovederne afhænger af den grad af kontrol, som ledelsen / projektets ejer har til hensigt

3. Disse chefer og underkonti skal være videnskabeligt kodede, der relaterer dem til funktionelle ansvarsområder pr. Projektomkostningscenter - hvilket vil bidrage til at fokusere den relevante funktionære ansvarlige uden forvirring;

4. Når projektet og inden for projektet er arbejdspakkerne - er under udførelse, de penge, der bruges, og de ressourcer, der forbruges, bør være kontinuerlig og præcis opkrævning af faktiske udgifter under de relevante arbejdspakker og inden for pakkerne, den relevante varepris, de samme regnskabskoder

5. Der skal regelmæssigt rapporteres om de faktiske udgifter pr. Kontohoveder og underhoveder mod estimaterne på et regelmæssigt tidsinterval med oplysninger om faktiske omkostninger, estimeret pris og variansen.

Pas på, når man sammenligner faktiske versus estimater for at sikre, at de er sammenlignelige. Når arbejdet delvist udføres, skal estimaterne kun nedbringes til den del, der er udført, således at det relevante forholdsmæssige estimat kun kan sammenlignes med de hidtidige faktiske omkostninger;

6. I tilfælde af variance ud over en grænse, siger 5% af estimatet, skal årsagerne analyseres og korrigerende skridt tages for at undgå en sådan afvigelse, hvor det er muligt. Ellers skal skønet revideres med signal til ledelsen for den samlede revision og godkendelsen af ​​en sådan revision. Enhver lille varians bør ignoreres for at skabe balance mellem kontrol og omkostninger ved kontrol.

Disse trin beskrevet her angiver en nøjagtig samling af faktiske udgifter, løbende overvågning af faktiske og estimatets situation med hensyn til tid, omkostninger og kvalitet og regelmæssige kontrolmøder, som kan være daglige, ugentlige og månedlige.

Planlægningen for et sådant møde kan være med følgende parametre:

Vi har nu diskuteret det fulde spektrum af projektomkostningskontrol. I betragtning af mængden af ​​arbejdsbyrde kan vi let tage hjælp af automatisering, for hvilke der for øjeblikket findes en række software på markedet.


6. Computer Application til Project Cost Control :

Detaljerne i projektet netværk og CPM / PERT teknik er blevet fortalt ovenfor. Vi vil diskutere her den del, der er relevant for omkostningsstyring. Netværksmetoden har en stor fordel at manipulere med computer og kan integreres med computerbaseret integreret projektstyringsinformationssystem (IPMIS).

Under et sådant system udføres projektledelse, planlægning og kontrol ved hjælp af computerpakker, som:

1. Er lettere at bruge og brugervenlig;

2. Er fleksible kan de producere stregdiagrammer, mandatplaner, flydende diagrammer osv .;

3. Gem og manipulér data på en bekvem måde

4. Kan integreres med databasestyring, informationssystem;

5. Identificerer aktiviteter, der er afgørende for at afslutte det samlede projekt til tiden og viser også fritid og

6. Hold styr på de faktiske omkostninger, budgetterede omkostninger ved arbejde som pr projektplan, budgetterede omkostninger ved udført arbejde og endda forudsige omkostningerne ved afslutning af projektafdelingen og projektomkostningsrevisor.

Omkostningskontrol i projektledelse forudsætter måling af:

a) faktiske omkostninger svarende til de faktiske udgifter

b) budgetterede omkostninger dvs. udgifterne budgetterede

c) Indtjente omkostninger, der repræsenterer den budgetterede pris for faktiske fremskridt, dvs. arbejde udført

d) prognose og udarbejde de mulige faktiske omkostninger ved afslutningen i betragtning af de faktiske omkostninger ved de faktiske fremskridt.

Vores diskussion her er begrænset til den faktiske pris og den budgetterede pris. Der findes en række softwarepakker, der kan håndtere en samlet projektstyring. 'Cost Control' er en del af en sådan pakke.

Planlagt succes:

Succes planlagt! er softwaren udviklet af Tata Consultancy Services (TCS) med følgende funktioner i kontrol i projektledelse:

1. Evaluer Alternative Arbejdsplaner;

2. Overvåg fysiske programmer;

3. Hold styr på faktiske omkostninger og analyser trends;

4. Forventet pengestrøm

5. Planlæg ressourcer f.eks.

6. Crash projektet og

7. Optimer projektomkostninger.

Pakken ledsages af en udtømmende og klar håndbog, der indeholder vejledning og eksempler på teori og beregninger. Det fungerer under MS-Windows og er derfor brugervenligt.

Det producerer et stort antal rapporter, herunder:

Projekt Periodevis kost analyse,

WBS-OBS Periodevis kost analyse.

Succes planlagt! kræver en PC-AT med 4 MB RAM, 40 MB harddisk, høj opløsning VGA eller EGA monitor (helst farve), en 3-5 "eller 5-25" diskette, en 132 kolonne dot matrix printer.

Den billigste måde er dog at bruge virksomhedens egen databehandlingscomputer med de nødvendige ekstra funktioner, når den ikke allerede eksisterer. Det skal dog være interaktivt med stor kapacitet til brug af systemet af projektpersonalet med terminaler på projektkontoret.

På den anden side har en computer dedikeret til projektstyringsfunktionen den fordel, at projektgruppen altid er tilgængelig og tilgængelig.