Produktudvikling: Noter om ny produktudviklingsproces

Produktudvikling: Noter om ny produktudviklingsproces!

Produktudviklingsprocessen er dyr, risikabel og tidskrævende. Skønt innovationer inden for verden er opstået fra "garagerne" og vil fortsætte med at gøre det, kan virksomheder ikke udelukkende afhænge af glimt af glans og inspiration for at give deres næste brødindkomst eller endda deres næste blockbuster.

Image Courtesy: leanentrepreneur.co/wp-content/uploads/2013/01/LEAN-VS-THICK-PRODUCT-DEVELOPMENT.jpg

Det er for skræmmende. I mangel af en bedre metode til at frembringe nye produkter en formel proces med revisionspunkter, klare nye produktmål og stærke markedsføringsretninger, der ligger til grund for processen, påberåbes af virksomhederne for at opnå større succes.

En otte-trins ny produktudviklingsproces består af ny produktstrategi, idégenerering, screening, koncepttest, forretningsanalyse, produktudvikling, markedsundersøgelse og kommercialisering. Nye produkter passerer gennem hvert trin i forskellige hastigheder.

Ny produktstrategi:

Ledelsen skal give vision og prioriteter for ny produktudvikling. Det bør give retningslinjer for, hvilken vare eller marked, virksomheden er interesseret i at betjene. Det skal fokusere på de områder, hvor ideegenerering skal finde sted.

Ved at redegøre for deres mål, fx markedsandel, rentabilitet eller teknologisk lederskab for nye produkter, kan ledelsen give indikatorer for screening af kriterier, der skal bruges til at evaluere disse ideer.

Et udviklingshold vil sandsynligvis opnå bedre resultater, hvis det koncentrerer sine ressourcer på nogle få projekter i stedet for at tage skud på alt, hvad der kan fungere. Da resultatet af den nye produktudviklingsproces er uforudsigelig, kan et firma tro på, at det tager en risiko ved kun at arbejde på nogle få nye ideer.

Men uforudsigelig, at den nye produktudviklingsproces kan være, vil chancerne for succes definitivt blive bedre, hvis holdet ved præcist, hvad det vil opnå fra processen, sætter sine bedste mennesker i projektet og har tilstrækkelige ressourcer til at forpligte sig til projektet.

Idégenerering:

At udvikle en innovativ kultur, der tænker fantasi er en forudsætning. I et sådant miljø er enhver medarbejder opmærksom på nye muligheder. Store ideer kommer i en periode med stille kontemplation, uafbrudt af travlhed i dagligdagen og arbejdet.

Kilder til nye produktideer kan være interne for virksomheden. Forskere, ingeniører, marketingfolk, sælgere, designere kan være rige kilder til nye ideer.

Virksomheder bruger brainstorming til at stimulere til skabelse af ideer og økonomiske incitamenter til at overtale folk til at fremsætte ideer, de har. Selv om nogen kan komme med en strålende idé, kan et firma systematisk arbejde for at skabe gode ideer. Et selskab kan følge følgende praksis:

jeg. Et selskab kan se uden for markeder, der for øjeblikket bliver serveret. Det kan ikke være at producere det præcise produkt, som det nye marked kræver, men det kan måske indse, at det har kompetence og teknologi til at dække behovene på det nye marked.

Når et firma gennemgår sine kernekompetencer, kan det opdage, at dets forskellige kernekompetencer kan kombineres på en ny måde for at tjene et nyt marked.

Bortset fra mennesker, der specialiserer sig i forskellige teknologier, er det vigtigt, at et firma har et par markedskundige mennesker, der forstår alle dets teknologier. Disse mennesker vil kombinere teknologier til at betjene kundernes behov på interessante måder.

ii. For længe har virksomheder set et marked som et sæt kundes behov og produktfunktionaliteter til at betjene disse behov. Men de bør begynde at spørge, hvorfor produktet skal være sådan her. Kan kundens behov være tilfreds med en anden produktformular?

Virksomheder vil indse, at deres produkter har formet forbrugernes forventninger om den rette løsning på deres behov, men hvis virksomhederne bliver modige og vedholdende, vil kunderne acceptere nye løsninger til deres behov.

iii. Et firma bør stille spørgsmålstegn ved konventionelle pris- og præstationsforhold. Det bør undersøge muligheden for at levere den samme værdi til en lavere pris eller forsøge at få kunderne til at betale mere ved at betjene deres behov på en ny eller bedre måde. En mere stringent markedsundersøgelse kan afsløre mere sofistikering i kundernes behov, som virksomheden kan tjene med et nyt produkt.

Et firma bør afvise ideen om, at et eksisterende produkt er det eneste udgangspunkt for ny produktudvikling. Den største hindring for udviklingen af ​​nye produkter er det eksisterende produkt. Udviklere fortsætter med at gøre mentale referencer til det eksisterende produkt med hensyn til, hvordan deres nye produkt vil være anderledes eller bedre end de eksisterende.

At have nogle udenfor branchen hjælper udviklingsholdet med at distancere sig fra det eksisterende produkt. Et udviklingshold bestående udelukkende af udenforstående kan prøves, hvis virksomheden desperat ønsker et nyt produkt.

iv. Kunderne spørger sjældent for virkelig innovative produkter. Et firma kan forsøge at lede kunder ved at forestille sig uartikulerede behov frem for blot at følge dem. Det indebærer en blanding af kreativitet og forståelse af menneskers behov, livsstil og håb.

Udviklerne skal have en dybtgående samtale med kunderne og nøje observere et markedets sofistikerede og krævende kunder. Men en innovation behøver ikke altid være mere sofistikeret end de nuværende produkter. Kunderne bruger muligvis avancerede produkter, fordi de ikke har et valg, men kan være på udkig efter en meget enklere løsning.

På ganske få markeder skal virksomheder reducere deres sofistikerede produkter. Kunder bruger ikke en hel del funktioner i de nuværende produkter, og det er et mareridt at bruge nogle af disse produkter. Kunderne skal erhverve en hel del færdigheder til at bruge sådanne produkter. De ville være lykkeligere ved at bruge et enklere produkt til en lavere pris.

v. En virksomhed bør undersøge konkurrenternes produkter med hyppige mellemrum. Selvom kopiering af konkurrenters produkter måske ikke inspirerer mange udviklere, kan et firma bruge konkurrenters produkter til at identificere funktioner og fordele, som produktet mangler.

Hvis en konkurrents produkt er mere avanceret eller sofistikeret, kan virksomheden bruge konkurrentens produkt som base og videreudvikle produktet.

vi. Detailhandlerne handler i selskabets kunder og kan give meget nyttige ideer. Detailhandlere oplever angst og glæde af kunder på første hånd og håndterer både gentagne køb og produktafkast. Disse erfaringer fra detailhandlere kan give meget nyttige oplysninger om kundernes erfaring med virksomhedens tilbud.

En virksomheds sælgere og selv de øverste ledere bør være i konstant samspil med detailhandlere, så de kan hente kundernes meninger om deres produkt fra detailhandlerne. Detailhandlerne er også i kontakt med kunder af konkurrenters produkter, og selskabet kan få feedback om konkurrenternes produkt fra detailhandlerne.

vii. Kunder er de oprindelige kilder til nye produkt ideer. Ledende brugere, som er de mest sofistikerede brugere af et produkt, er gode idékilder til nye produkter, da de højst sandsynligt støder på nye problemer på grund af den øgede raffinement af deres behov.

Erhvervskunder, der er innovatører og markedsledere på deres eget marked, er kilder til nye produktideer, da de har avancerede behov og sandsynligvis vil blive udsat for problemer for andre produktbrugere.

Men virksomheder, der fokuserer på blybrugere, kan udvikle produkter, som kan være for sofistikerede for de gennemsnitlige brugere af produktet. Det kan indeholde funktioner og fordele, som den gennemsnitlige kunde muligvis ikke behøver, men skal betale for.

viii. Kunderne kan give feedback om de produkter, de er bekendt med, og disse input kan bruges til at drive innovationer, som vil være inkrementale. Men for banebrydende innovationer skal ideer komme fra andre kilder som F & U-teamet.

Dette skyldes, at kunden ikke kan tale ud over hans oplevelsesområde, hvilket er begrænset. Derfor, hvis en virksomhed ønsker at starte en radikal innovation, skal den se ud over eksisterende kunder som en kilde til ide.

Idrætsscreening:

Screening af ideer er gjort for at vurdere deres kommercielle værdi. På nuværende tidspunkt skal virksomheden undersøge, om de nye produkter, der udvikles, passer ind i virksomhedens strategi og ressourcetilgængelighed.

Samtidig vurderer virksomheden også markedspotentialet for det nye produkt ved at evaluere kriterier som forventet salg, fortjenstpotentiale, omfang af konkurrence og afkast af investeringer. Unikt design, der reducerer omkostninger eller giver præstationsfordele, overvejes også.

Selvom det er vanskeligt at nøjagtigt forudsige succesen med en ide på dette stadium, hjælper processen virksomheden med at kontrollere, om ideen er i overensstemmelse med virksomhedens mål og kompetencer, og at ideen har rimelige chancer for succes.

Processen hjælper virksomheden til at udvise fantasifulde ideer. Men nogle af disse fantasifulde ideer kan lokke ledelsen på dette tidspunkt, og idéens originator kan få tilladelse til at fortsætte med det.

Koncepttest:

På udviklingsstadiet kan enhver ide udvikles til flere produktkoncepter. Hvert koncept bliver så testet med en lille stikprøve af kunder fra målmarkedet for at kende deres grad af accept. Et produktkoncept er en særlig kombination af funktioner, fordele og pris. Alternativ produktkoncepter evalueres af kunderne.

Selv om det stadig kan være en beskrivelse snarere end det faktiske produkt, har kunderne noget håndgribeligt at reagere på. Denne proces giver kundernes tilbagemelding mulighed for at sejle ind i den nye produktudviklingsproces tidligt nok for markedsførere at vurdere graden af ​​accept af det potentielle nye produkt.

Da det fysiske produkt muligvis ikke er tilgængeligt på nuværende tidspunkt, går virksomhederne ind for en mundtlig eller billedlig beskrivelse af produktet for at lade kunderne få en ide om det aktuelle produkt. Prospective kunder præsenterer tilbagemeldinger om attraktiviteten af ​​de funktioner og fordele, der tilbydes af det potentielle produkt.

Normalt er selskabets hensigt at måle den mest ønskelige kombination af fordele, som kunderne er villige til at betale for.

Et instrument som et spørgeskema er vant til at kende kundernes lide og ikke lide, hvilke kunder sandsynligvis vil finde produktet mest attraktive, hvilket prispunkt passer bedst til kunden, hvilke afvejninger er kunden villig til at lave, mens man vurderer produkt, produktets krav om øjeblikkelighed og hvor ofte han ville købe produktet.

Disse funktioner eller fordele indarbejdes derefter i produktudviklingsprocessen, hvilket sandsynligvis vil medføre konkurrencefordel for virksomheden.

Forretningsanalyse:

Estimater af salg, omkostning og overskud foretages. Virksomheden identificerer målmarkedet, størrelsen og den forventede produktaccept over en årrække. Virksomheden betragter forskellige priser og deres konsekvenser for salgsindtægterne. Omkostninger og breakeven point anslås.

Følsomhedsanalyse udføres, hvor variationer fra givne antagelser om pris, omkostninger, kundeacceptance kontrolleres for at se, hvordan de vil påvirke salgsindtægter og overskud.

Optimistiske, mest sandsynlige og pessimistiske scenarier kan udarbejdes for at estimere risikoen forbundet med projektet. Tanken er at teste om det foreslåede produkt vil generere tilstrækkelige indtægter og overskud til at retfærdiggøre de udgifter, som dens udvikling og markedsføring vil medføre.

Selvom det ikke er muligt at drage pålidelige konklusioner fra en sådan futuristisk analyse, tvinger selskabets ledere til at se på, hvad det foreslåede produkt kan eller ikke kan opnå for virksomheden.

Hvis de tyder på, at det foreslåede produkt har stort potentiale, kan de pumpe flere ressourcer og fremskynde projektet. Processen tillader de ledende instinkter af de ledende medarbejdere at blive testet.

Produktudvikling:

Produktkonceptet, som har fundet den bedste accept, udvikles derefter til et fysisk produkt. Komponenter skal udformes med hensyn til længde, bredde, diameter, vinkel mv. Og indrettes til at blive monteret på en måde, der giver funktioner og fordele ved det valgte produktkoncept.

Tværfaglige projektteam er etableret for at bringe produktet til markedspladsen. Produktudviklingsprocessen er hurtigere og resulterer i udviklingen af ​​bedre produkter af høj kvalitet, når ingeniører, teknikere, marketingfolk, økonomi og produktionsspecialister arbejder sammen på en synergistisk måde.

Dette gør det også muligt for virksomheden at lade forskellige afdelinger arbejde samtidigt, end at arbejde i etaper ved hjælp af 3D solid modellering, CAD, CAM, hvilket reducerer tiden til markedet, samtidig med at omkostningerne ved innovationer reduceres.

F & U ville fokusere på funktionelle aspekter af produktet, mens markedsføring ville holde projektgruppen opmærksom på psykologiske faktorer. Markedsførere skal forstå og kommunikere de vigtige attributter, kunderne søger i produktet, selvom produktet udvikles. Markedsføring kan kortlægge F & U på produktkoncept, og sidstnævnte vil være ansvarlig for opgaven at gøre konceptet til virkelighed.

På dette stadium testes produktet for at analysere dets funktionelle ydeevne og graden af ​​kundeaccept. Parrede sammenligningstests bruges til at sammenligne det nye produkt med eksisterende eller potentielle konkurrenter for at give en realistisk følelse af forbrugerens beslutningsproces.

Kunder sammenligner og bedømmer den overordnede præference for produktet samt præferencer for specifikke funktioner eller fordele, der tilbydes af forskellige valgmuligheder.

Ved monadiske placeringstests gives kun det nye produkt til brugere til forsøg. Eksperter kan også bruges. Ved testning af produkter på forretningsmarkederne kan produkterne placeres gratis hos kunderne for at kontrollere præference.

Produkter er sat op til at mislykkes i løbet af denne fase af innovationsprocessen. Det er vigtigt at udøve visse forholdsregler i løbet af dette stadium.

jeg. Udviklere bliver efterladt til deres egne enheder i denne fase. De føler sig lette over for, at marketingfolk og andre kommercielt indstillede mennesker endelig har fået deres ryg. De føler, at de endelig kan komme i deres laboratorier og på deres arbejdsstationer og gøre de rigtige ting for at få et sprængprodukt til markedet. De føler, at de nu kan arbejde i ensomhed og isoleret.

Dette er farligt. Udviklere skal holdes i løkken i denne fase, da de kan forpligte virksomheden til et produkt, der aldrig var planlagt eller diskuteret i et hvilket som helst af de tidligere faser. Det er vigtigt at huske, at den reelle og konkrete innovation kun finder sted på dette stadium. I alle tidligere faser blev kun ideer diskuteret, analyseret og evalueret.

Imidlertid er det strengt defineret et produktkoncept, det er kun en beskrivelse, og udviklerne kan fortolke beskrivelsen meget anderledes end hvad andre spillere mener, det burde have været.

Og da udviklere giver den fysiske form ideen, har de noget mere håndgribeligt at vise og bevise deres point, når andre mennesker protesterer over, at den fysiske form ikke er en replik af den ide, at de havde godkendt.

Udviklere kan hævde, at den fysiske form har vist sig at være bedre end selve ideen, og da de har noget håndgribeligt at vise for deres krav, vil de se mere troværdige ud end de mennesker, der vil insistere på, at den oprindelige ide var bedre.

Udviklere bør ikke få lov til at køre amok på dette stadium, da de er i stand til at komme op med en fysisk form, der vil ophæve alt det hårde arbejde med markedsundersøgelser og kommerciel analyse, som virksomheden måtte have lagt i.

ii. Udviklere er forsigtige med at vise deres ufuldstændige design til andre mennesker i organisationen, fordi de frygter, at nogen og alle vil få et forslag til at gøre, og hvis de gik ved at inkorporere disse forslag, ville der ikke være noget i produktet, som de kunne kalde deres eget. De insisterer på at frigive kun deres endelige design.

Og når dette endelige design når til fremstillingsfolk, kan de udtrykke deres manglende evne til at producere designet eller i det mindste ikke til en rimelig pris. Designet er relayed tilbage til udviklerne, der skal modificere designet for at gøre det egnet til produktion.

Dette kan ske mange gange, og meget tid er spildt, før udviklere og producenter afvikler et design, der er egnet til produktion.

Men mere farligt, da udvikleren ændrer sit oprindelige design for at øge dets reducerbarhed, kan han miste synet af kundens behov, at hans originale design skulle tjene.

Så det modificerede design kan lettere produceres, men det kan have afbrudt så meget fra det oprindelige design, at det måske ikke betjener kundenes behov sandfærdigt. Dette sker ofte fordi fokus for designmodifikation er reducerbarhed og ikke kundens behov.

Det er vigtigt, at udviklere deler deres design med fremstillingen, inden de fryser det, så de får feedback om designets produktivitet. Det sker ofte, at ved at acceptere mindre ændringer i designet reduceres produktionsomkostningerne drastisk.

Det er muligt at undgå at købe nye og dyre udstyr og gøre designet på de eksisterende maskiner til at bruge billigere materialer til at bruge komponenter, som virksomheden allerede indarbejder i en anden model eller forenkle fremstillingen, hvis udviklere holder opmærksom på forslaget af fremstilling af mennesker.

Det ubestridelige forslag er, at fremstillingen af ​​mennesker bør være tæt forbundet med udviklere i produktudviklingsfasen og bør gives foreløbige design og få lov til at kommentere dens produktion. En god udvikler vil holde en producent som sin samvittighedsholder.

iii. En udvikler sætter ud for at betjene definerede kundebehov med tilgængelige sæt af teknologier. Men både kundens behov og teknologier vil sandsynligvis ændre sig under selve udviklingsprocessen. Udvikleren skal forudse disse ændringer og lade dem indarbejdes i det endelige design.

Udvikleren skal etablere mekanismer, hvorved de skiftende kunders behov og teknologier får lov til at krybe ind, og designprocessen tvunget til at betale agt på dem. Udvikleren kan forsinke frysning af de dele af designet, som sandsynligvis vil blive påvirket af at ændre kundens behov og teknologier.

På et eller andet tidspunkt skal udvikleren ophøre med at tage kendskab til at ændre kundens behov og teknologier, da det kan forsinke projektet i en uacceptabel periode. Men en udvikler er nødt til at indse, at det er nytteløst farende på markedet med et produkt, der allerede er forældet på tidspunktet for lanceringen for at betjene kundens behov, som ikke længere eksisterer.

iv. Produktkonceptet er allerede testet hos kunderne, men en beskrivelse af produktet kan aldrig matche det fysiske produkt for at fremkalde reelle reaktioner fra kunderne. Før udvikleren fryser designet, skal han få det godkendt af kunderne.

Det fysiske produkt skal afprøves af kunden i egentlig brug, hvis det er rigtigt, at designet skal være kendt. Det er utænkeligt dyrt og besværligt at lave et begrænset antal produkter, før der oprettes produktionsfaciliteter, men virksomheder skal klare det, hvis de ikke ønsker at oprette produktionsfaciliteter for produkter, som kunderne ikke vil kunne lide og ville have fortalt dem, så hvis de havde fået mulighed for at bruge produktet.

For at få det rigtige produkt i så mange kundehænder som muligt og holde muligheden for at omdefinere produktet på en sund måde baseret på kundefeedback, snarere end bare finjustere det, er det absolut nødvendigt at få et vellykket design.

Udviklere af informationsprodukter som software får rutinemæssigt kundernes feedback på deres design. Der er et presserende behov for at replikere konceptet i udvikling af fysiske produkter.

Det er også vigtigt at bemærke, at mens virtuelle prototyper, dvs. at lave en virtuel model af produktet ved hjælp af software, er nyttig for udvikleren, for at teste om han får de ønskede funktioner og fordele fra de komponenter og delsystemer, han har designet; Det er ikke nyttigt at få kundernes feedback.

Nuancerne for produktets ydeevne bestemmer succes eller fiasko for et nyt produkt, og kunderne kan kun få en ægte 'hængning' af produktet kun fra et ægte produkt.

v. Det er vigtigt at forstå, at en virksomhed skal være villig til at gøre 'noget' for at øge sandsynligheden for succes for et nyt produkt. Sandsynligheden for succes for det nye produkt bør regulere enhver beslutning, som virksomheden tager om innovationsprocessen.

Hvis et nyt produkt fejler, kommer alt arbejde, tid og penge, der bruges til at udvikle det, til intet. Hvis nogle få millioner dollars og nogle få måneder kan forbedre chancerne for det nye produkt, der lykkes på markedet, skal virksomheden fortsætte og forpligte sig til dem. Det er aldrig en god ide at spare nogle få millioner dollars og få måneder og synke et par milliarder dollars og få år i købet.

Markedsprøvning:

Hidtil i produktudviklingsprocessen er potentielle kunder blevet spurgt, om de har til hensigt at købe produktet, men har aldrig været i stand til at betale for det. Nu er kunderne nødt til at stemme med deres penge.

Virksomheden søger at have en begrænset lancering af produktet på markedet, så det kan måle det første kundesvar under egentlige testforhold.

Feedbacken fra denne lancering styrer virksomhedens beslutning om at fortsætte med den store kommercialisering af projektet eller at opgive det.

Ideelt set skal feedbacken fra prøveprøven være så realistisk som muligt, dvs. profilen af ​​prøven af ​​respondenter skal ligner profilen for potentielle kunder på den faktiske markedsplads, og de bør købe produktet fra en realistisk detailopsætning som de rent faktisk ville gøre.

For eksempel kan en stikprøve af kunder rekrutteres til at købe deres dagligvarer fra et mobilt supermarked, der besøger dem en gang om ugen. De er forsynet med magasiner, hvor reklamer for de nye produkter vises. Nøgle succesindikatorer som indtrængning (andelen af ​​kunder, der køber det nye produkt mindst en gang) og gentage køb (den kurs, hvormed købere køber igen) kan findes.

Hvis indtrængningen er høj, men gentag købstiden er det vigtigt for virksomheden at fastslå årsagerne til manglende gentagelseskøb. I tilfælde af problemer vedrørende specifikke aspekter af markedsføringsblandingen, såsom prispoint, produktegenskaber, emballage eller tilgængelighed, kan virksomheden træffe korrigerende foranstaltninger.

Men hvis firmaet finder ud af, at korrektioner nu er umulige, eller at omkostningerne i afhjælpende foranstaltninger ville opveje fordelene, kan den beslutte at trække produktet ud af markedet.

Testmarkedsføring indebærer lanceringen af ​​det nye produkt i et eller få geografiske områder, der er valgt til at være repræsentativt for det tilsigtede marked. Produktet placeres og fremmes på samme måde som det ville ske i tilfælde af en fuldskala lancering.

Det nye produkt stilles til rådighed i udvalgte distributionsforretninger, så kundernes realtidsrespons med hensyn til parametre såsom køb, tidsmængden i evaluering eller gentagelseskøb kan spores i forhold til konkurrerende produkter.

Da kundernes egenskaber og sammensætning i testmarkedet ligner kundernes egenskaber på hele målmarkedet, kan resultaterne af testmarkedsføring ekstrapoleres for hele markedet. Markedsførere træffer beslutninger om ændring af en del af markedsmixet, og endog om fortsættelsen af ​​produktlanceringen i henhold til resultaterne af testmarkedsføring.

Testbyer og -områder må ikke være repræsentative for det nationale marked, og salgsprognoser kan derfor være unøjagtige. Konkurrenter kan ugyldiggøre testmarkedet ved at give distributionsincitamenter til at lagre deres produkt og derved nægte det nye produkts hyldeplads.

Testmarkederne skal være lange nok til at måle gentagelseskøbsraten for produktet. Dette kan betyde en forsinkelse i den nationale lancering, der strækker sig i mange måneder og år.

I mellemtiden kan mere aggressive konkurrenter lancere en rivaliserende vare nationalt og derfor få pionerfordele. Det er vigtigt at få samarbejdet mellem distributører. Distributører ønsker måske ikke at samarbejde om at gennemføre testmarkedsføring, eller de kan opkræve ublu gebyrer for aktiviteten.

Den vigtigste begrundelse for testmarkedsføring er, at de opnåede resultater hjælper virksomheden med at konkretisere sine marketingstrategier for produktets fulde lancering. Dette er utvivlsomt mere effektivt end at gøre dyre blunders efter fuldskala produkt lanceringen.

Et firma kan også vælge at teste flere kombinationer af variablerne i markedsføringsblandingen for at finde frem til den optimale. Denne proces bruges meget ofte til FMCG-produkter, hvor et testmarked typisk udføres i nogle få byer i et land.

For meget dyrt udstyr er det upraktisk. Globalt, når et firma laver en gradvis produktlancering, kan den anvende de erfaringer, der er lært fra et landsmarked, i et andet land, hvor produkt-, forbruger- og markedsegenskaber kan have tæt lighed med hinanden.

Kommercisering og diffusion af innovation:

Valg vedrørende målmarkedet til hvem produktet skal sælges først og produktpositionering, der vil være attraktivt for det første målmarked, skal foretages. Den grundlæggende proces, der definerer succesen med en innovation er dens diffusionshastighed.

Derfor må målmarkedet for innovationen afgøres ved at forstå processen med diffusion af innovation. Spredningen af ​​en innovation kaldes diffusion, og når en individuel kundeenhed køber det nye produkt, kaldes det adoption.

Når mange kunder hurtigt vedtager det nye produkt, er diffusionen hurtig, og diffusionshastigheden er høj. Det nye produkt er vellykket. Og når enten antallet af kunder, der vedtager det nye produkt, er lavt, eller hvis adoptionsprocessen er langsom, er diffusionshastigheden lav. Diffusionshastigheden afhænger af:

jeg. Egenskaberne ved innovationen, dvs. en innovation, der har en relativ fordel i forhold til eksisterende muligheder på markedet, der opfylder de samme behov hos kunderne, vil sandsynligvis være vellykket,

ii. Det sociale system eller målmarkedet, hvor innovationen introduceres,

iii. De kommunikationskanaler, som markedsføreren bruger til at forklare innovationerne til potentielle kunder og,

iv. Den tid, der er bortfaldet siden introduktionen af ​​innovationen.

Grundlæggende er alle medlemmer af målmarkedet ikke lige så modtagelige for det nye produkt, da de er i forskellige beredskabsformer, og risikoen for at tage risiko varierer. Det er vigtigt, at virksomheden i starten af ​​lanceringen retter sig mod kunder, der er mere tilbøjelige til at købe det nye produkt end andre.

Adoptionsprocessen vil være langsommere, hvis virksomheden målretter sig mod hele markedet i starten af ​​lanceringen, da en stor del af markedet ikke vil være interesseret i produktet eller vil være mistænksom over det på nuværende tidspunkt. En lancering rettet mod hele det potentielle marked vil også være dyrt i forhold til vedtagelsen.

Kunderne føler sig trygge i at prøve det nye produkt, når de finder betydelige mennesker, der besidder produktet. Studerende vil føle sig godt tilpas med at købe en lærebog, når de finder, at toppers i deres klasse bruger den samme bog.

I hver produktkategori vil der være kunder, der ville vide mere om produktet, eller ville have det bedste produkt, eller ville vide mere om, hvorvidt et bestemt produkt ville arbejde eller ej. De gennemsnitlige kunder ser op til sådanne kyndige eller kyndige kunder for rådgivning eller forsikring. Det er vigtigt at placere nye produkter i hænderne på sådanne personer, der fungerer som referencer eller vejledninger til gennemsnitlige kunder.

Det første sæt kunder, der skal målrettes, er dem der mest sandsynligt køber det nye produkt. Disse første købere hedder Innovators. Det er svært at karakterisere innovatører, fordi de adskiller sig fra en kategori til en anden.

Markedsundersøgelse skal udføres for at finde nyskabere i en kategori. Den vigtigste karakteristika, der definerer en innovator, er venturesomeness, dvs. hans evne til at tage risici er højere end resten af ​​målmarkedet.

Derfor er han villig til at købe et nyt produkt, der hidtil ikke er blevet testet på markedet. Forskning viser, at kunderne i højere grad på forbrugermarkeder er bedre uddannede, rigere og yngre end resten af ​​målmarkedet.

Og på forretningsmarkederne omfatter innovatørerne virksomheder, som er store og rentable, har veluddannet og progressiv ledelse og ledelse ved roret og er innovatører på deres egne markeder.

Sættet af kunder, der køber produktet næste kaldes tidlige adoptere. Tidlige adoptere kan ikke risikere at købe produktet først. De føler sig sikre på, at nogen før dem har købt og brugt produktet, så de kunne observere, hvordan produktet fungerer.

Men de følger hurtigt føringen. De er også relativt velhavende og selvsikker nok til at vedtage det nye produkt, der endnu ikke er meget succesfuldt. Blandt innovatørerne og de tidlige adoptere er en gruppe mennesker kaldet opinionsledere.

Udtalelsesledere er kritiske i at fremskynde diffusionsprocessen af ​​det nye produkt, da de påvirker andre udsigter til at vedtage det nye produkt. Udtaleledernes troværdighed er meget højere end den meddelelse, som virksomheden sender, da de betragtes som uafhængige kilder, og de er som regel en del af referencegrupperne for kunderne på målmarkedet.

De næste kategorier af forbrugere er det tidlige flertal og det sene flertal, som normalt udgør mere end to tredjedele af markedet for det nye produkt.

Det tidlige flertal er bevidst og forsigtigt. De venter med at se, at produktet accepteres af markedet, før de vedtager det selv. Og det sene flertal er mere forsigtige og skeptiske end det tidlige flertal. De venter til en stor del af markedet vedtager produktet, før de køber det. Socialt pres flytter dem til at købe.

Den sidste kategori af forbrugere er Laggards. De er traditionelle. Normalt består de af den ældre, mindre uddannede og ikke særlig velhavne del af målmarkedet. De venter til produktet bliver en del af en accepteret tradition, inden de beslutter at købe den.

Det er vigtigt at forstå forbrugernes egenskaber i processen med diffusion af innovation. Markedsførere bør først målrette Innovators og Early Adopters, mens de introducerer en innovation på markedet, da de udviser den mindste modstand mod vedtagelse af en innovation.

Markedsføreren vil således kunne tjene indtægter fra disse forbrugere tidligt, så han kan etablere et fodfæste for det nye produkt. Dette er vigtigt, fordi de høje investeringer i produktudvikling og lancering først kan kompenseres, kun når virksomheden så tidligt som muligt tjener tilstrækkelige indtægter fra disse kunder.

Dette vil gøre det muligt for innovation at opretholde på markedet. Innovators og Early Adopters kan identificeres af virksomheden ved at gennemføre markedsundersøgelser.

Kendetegn ved forbrugere gør det muligt for virksomheden at udføre segmenterings- og målretningsprocessen. Innovatorer og Early Adopters ville være de første målmarkeder for virksomheden.

Diffusionen af ​​innovationskurven er stærkt forbundet med produktets livscykluskurve. I introduktionsfasen køber kun få forbrugere produktet, hvilket falder sammen med den lille procentdel af Innovatorer på markedet. Salget øges gradvis, hvilket betyder, at det tidlige flertal kommer ind.

Da salget stiger skarpt og når et plateau, antager det tidlige flertal og en procentdel af det sene flertal produktet. Den stabile salgskurve i PLC betyder genkøb af disse grupper. En del af det sene flertal og laggardene går ind under tilbagegangen.

Da brugerprofilen er under forandring, skal virksomhederne ændre deres marketingstrategier over PLC.

Hovedformålet med en virksomheds markedsføringsstrategi er at give konkurrencemæssig fordel. I første omgang er det afgørende for virksomheden at forstå innovatorernes og de tidlige adopters karakteristika og behov, da de er afgørende for succesen med en innovation. I den indledende fase af lanceringen bør positioneringen af ​​det nye produkt være for innovatører og tidlige adoptører.

Det er også vigtigt for markedsførere at reducere modstanden hos disse forbrugere, mens de vedtager det nye produkt. Dette kan gøres ved klart at kommunikere den relative fordel af det nye produkt. Først og fremmest skal markedsføreren give forbrugerne tilstrækkelige grunde til at købe det nye produkt.

Derfor skal det nye eller forbedrede produkt give tilstrækkelig værdi for forbrugeren til at få ham til at købe den. Forskning viser, at diffusionshastigheden er hurtigere, når produktet er kompatibelt med eksisterende værdier, overbevisninger og erfaringer med forbrugernes kompatibilitet.

Det er ikke ekstremt komplekst at forstå eller bruge (eller markedsføreren giver detaljerede forklaringer til at overvinde kompleksitet) -kompleksitet, når forbrugerne let kan observere og forstå brugen og fordelene ved produktkommunikationen, og forbrugerne kan prøve det nye produkt, før de køber det-trialability.

Markedsførere bør udtænke lanceringsstrategier, der tillader lave omkostninger og risikofri prøve på dyrere innovationer. Et firma kan tilbyde produktet på lejekontrakt eller tilbyde at tage produktet tilbage, hvis kunderne ikke finder det nyttigt eller kan arrangere og administrere et delingsarrangement mellem kunder.

Tanken er at reducere risikoen for kunderne i at bruge det nye produkt. Når fordelene ved det nye produkt vil tilfalde over et tidsrum, er det vanskeligere for forbrugerne at forstå fordelene ved det nye produkt.

Markedsføreren skal sikre, at de relative fordele ved det nye produkt klart meddeles forbrugerne. Intet bør antages at være indlysende. Kommunikation til forbrugerne skal være klar og overbevisende. Fremme, der viser, at opinionslederne accepterer og bruger produktet er vigtigt.

Markedsførere skal altid huske, at forbrugerne opgiver en eksisterende måde at løse et problem på for at vedtage en ny-de vedtager ikke blot det nye produkt. Derfor må de vurdere, hvad forbrugeren giver op for at få det nye produkt.

Det tab, som forbrugeren oplever ved at opgive den eksisterende løsning, må ikke opveje de gevinster, de opnår ved at vedtage det nye produkt.

Desuden skal han forsøge at fastslå den sværhedsgrad, som forbrugeren ville opleve for at give op med den eksisterende løsning. Jo vanskeligere det er for forbrugeren at opgive den eksisterende løsning, desto større er hans modstand mod at vedtage det nye produkt.