Produktomkostninger Dynamik (Forklaret med diagram)

Etableringen af ​​en basislinje for strategisk markedsføring kan ses som bekymret for tildeling af total marketingindsats til omkostningsobjekter (også kaldet segmenter) sammen med de overskudsmæssige konsekvenser af disse tildelinger. Det er imidlertid generelt konstateret, at virksomheder ikke kender segmentets profitresultater i markedsføringsbetingelser.

Markedsomkostningsanalyse er gennemført med følgende mål:

1. Analyser omkostningerne i markedsføringsprodukter (omfavne ordrer og ordrefyldningsaspekter), så når de kombineres med produktomkostningsdata, kan det samlede overskud bestemmes.

2. Analyser omkostningerne ved markedsføring af individuelle produkter for at bestemme overskud efter produktlinje.

3. Analyser omkostningerne ved at betjene forskellige kundeklasser, forskellige territorier og andre segmenter for at bestemme deres relative fortjeneste.

4. Beregn sådanne tal som omkostninger pr. Salgsopkald, pris pr. Ordre, omkostninger til at sætte en ny kunde på bøgerne, omkostninger til at holde osv.

5. Evaluere ledere i henhold til deres faktiske kontrollerbare omkostningsansvar.

6. Evaluer alternative strategier eller planer med fulde omkostninger.

Disse analyser og evalueringer giver den øverste ledelse de nødvendige oplysninger for at sætte spørgsmålstegn ved hvilke kundegrupper der skal dyrkes, hvilket produkt der skal slettes eller opmuntres til, hvilke kanaler der kan være foretrukne og så videre.

Sådanne analyser giver også grundlag for, at der kan udvikles skøn over de sandsynlige stigninger i salget, værdien eller fortjenesten (som kan udvikles ud fra den sandsynlige stigning i salget), værdi eller overskud (dvs. output), at en bestemt stigning i markedsføringen indsats (dvs. input) kan skabe.

Da et grundlæggende mål for markedsomkostningsanalyse ligger i at øge produktiviteten af ​​udgifter og ikke nødvendigvis i deres reduktion, skal den leder, der ønsker at indføre markedsanalysekostnader, understrege ønsket om bedre udnyttelse af eksisterende ressourcer.

Begrænsning af ethvert omkostningssystem til data fra regnskabsposter risikerer at tvinge systemet til at være historisk, men markedsundersøgelser kan give skøn over fremtidige resultater som følge af variationer i markedsføringsindsatsen, der gør det muligt at forudse og evaluere effektiviteten af ​​alternative udgiftsmønstre i overensstemmelse med med virksomhedens mål.

En illustration af segmentanalyse:

Et segment er ethvert omkostningsobjekt, som er af interesse og er synonymt med begrebet aktivitet, projekt eller mission som det er relevant.

Således kan markedsføringssegmenter for eksempel være en eller en kombination af følgende:

en. Produktlinje eller rækkevidde, distributionskanal

b. Salgsrepræsentant eller område, kunde eller kunde / industrikoncern

c. Størrelsesorden

Det er muligt at variere graden af ​​aggregering af segmenter, som vist i figur 3.23. I starten skal man vælge det segment, hvor man er interesseret (f.eks. Område, kunde osv.). Så skal man vælge tilgangen til at koste det, man foretrækker. I det væsentlige er der to store alternativer: absorption (eller fuld) omkostninger og variabel (direkte eller marginal) omkostninger.

Erfarings kurve metode:

Når en virksomhed fastsætter en benchmark (standard) mod et segments indtægter baseret på den tidligere erfaring, øger resultatet nettoresultatet (Figur 3.22).

Som du er klar over, afspejler nettoresultatet resultatet af tildelingen af ​​indsatsen som vist af summen af:

en. Omkostninger ved solgte varer

b. Direkte marketing omkostninger

c. Indirekte marketingomkostninger

Når denne allokering er sat i forhold til indtjeningsfrekvensen, kanal for kanal, kan virksomheden generere "små" indtægter gennem direkte markedsføring. Erfaringskurven tilgang kræver systematisk analyse af forskellige trin som vist i tabel 3.7 i overensstemmelse med virksomhedens tidligere erfaring og intensitet af konkurrence kombineret med udnyttelse af produktets pris og efterspørgsel elasticitet.

For et markedssegment til at begrunde opmærksomhed baseret på erfaringskurven, skal seks betingelser typisk opfyldes. Segmentet skal være:

1. Målbar:

Selv om måling på mange forbrugermarkeder generelt er en forholdsvis simpel øvelse, er det ofte en vanskeligere proces med industrielle eller tekniske varer.

2. Tilgængelig:

I nogle tilfælde kan det være muligt at identificere et stort og potentielt rentabelt segment, men da enten på grund af manglende finansiering eller intern ekspertise kan dette potentiale være vanskeligt at udnytte.

3. Væsentlig:

Hvis strategen skal retfærdiggøre udviklingen af ​​et segment, skal øvelsen være omkostningseffektiv. Segmentets størrelse og værdi er derfor en vigtig afgørende faktor for denne beslutning. Størrelsen skal selvfølgelig ses relativt relativt absolutte, da det, der kan være for lille til at blive betragtet af en organisation, kan være passende for et andet, mindre firma.

4. Unikt:

Segmentet skal være unikt i sit svar, så det kan skelnes fra andre markedssegmenter.

5. Passende:

Segmentet skal være rigtigt for organisationens mål og ressourcer.

6. Stabil:

Hvis stabil, kan dens fremtidige adfærd forudsiges med en tilstrækkelig grad af selvtillid.

Målmarkedet for geografisk segmentering:

Da salget i syv byer Mumbai, Delhi, Kolkata, Hyderabad, Bangalore, Chennai og Pune repræsenterede to tredjedele af det organiserede 80 millioner liter ismarked. HUL besluttede kun at koncentrere sig om disse syv byer for sin Kwality-mur. Antallet af produktionsenheder blev skåret ned til 6 fra 40, der var til stede i 1995. HUL besluttede også at lancere en række nye produkter støttet af reklamer og salgsfremmende tilbud.

Alder og livscyklus segmentering:

Forbrugerbehov og ønsker ændres med alderen. Nogle virksomheder bruger alders- og livscyklusgrupper. Kwality Walls har produceret mange produkter til mennesker i forskellige aldersgrupper. Hovedkriterierne er, at folk i forskellige aldersgrupper forventer forskellige slags smag, så de kan tilfredsstille alle kunder. Kwality Walls har produceret en række produkter til børn, teenagere, unge voksne, familier som helhed (se tabel 3.9).

Feast-sortimentet af is og frosne desserter, lanceret i 1995, blev placeret som et "ungdoms ismærke med en holdning! I løbet af årene har Feast kun udvidet sin chokolade 'portefølje ved at inkludere forfriskningsprodukter som Mango Zap, Calypso, Punch og Jaljeera Blast. Lanceret i 1996 med taglinjen 'Bite bite main pyar; Cornetto målrettede unge voksne og blev placeret som produktet til romantiske og specielle øjeblikke.

I 2002 tilføjede HUL Super Cornetto-sortimentet til de eksisterende chokolade-, butterscotch- og jordbærkornetter, Super Cornetto kom i to kombinationer-jamaicanske magi og hawaiisk bliss. Jamaican Magic var en kombination af Rum og rosin og kaffe, med en kerne af chokoladesauce kegle toppet med nødder.

Hawaiian Bliss var en kombination af den sorte nuværende og jordbærsmag med en jordbærsuskegle og en kirsebær-topping. Målrettet udelukkende hos børn blev Max lanceret i 1999 som "masti-isen". Max s slaglinie sagde, 'Masti kar befikar' og opfordrede alle børn til at gå videre og have masser af sjov. Alle Max-produkter blev befæstet med ekstra vitaminer. Max kopper og Max 123 havde vitamin A, mens Max Orange og Max Joos havde ægte frugtsaft og C-vitamin.

Kwality Walls sundaes blev lanceret i 2001 i chokolade, jordbær og mango smag. Senere tilføjede HUL sortis og saft med tørrede frugter. Kwality Walls placerede sin sundaes som et tilbud, der hjalp med at bringe familier sammen til sjov og nydelse i en tid, hvor familier næppe fandt tid til at tilbringe sammen.

Det blev kaldt '10 pm isen 'for at symbolisere familiemedlemmers sammenkomst at have is om natten efter aftensmaden. HUL havde været en pioner ved at trykke på "softy" keglesegmentet (blødis dispenseret i en kegle fra en maskine).

Pris:

For at give kunderne en bred vifte af produkter i forskellige prisklasser producerede Kwality Walls produkter, hvor produktprisen varierede fra Rs5 (softy cone ice) til Rsl50 (Kesar Magic Double, 750ml). De forskellige slags produkter og der prisklasser er vist i tabel 3.10.

Kwality Walls placerede sine produkter og fremhævede den hygiejniske og sunde fødevareværdi af sine is. Selv om sine produkter blev prissat højere end hovedkonkurrenten Amul, placerede den sig som mærke, der giver sort og sortiment. Positioneringen har fungeret som Kwality Walls har været i stand til at tiltrække kunder.