Procedure for Executive Development Program
Da ledelsesudviklingsprogram er hensigtsmæssigt, er der derfor behov for at vurdere effektiviteten af programmet. En sådan øvelse fremhæver eventuelle svagheder i programmet og hjælper med at afgøre, om udviklingsprogrammet skal fortsættes i fremtiden, eller hvordan det kan forbedres for at nå sine mål.
Hvad er program- / træningsevaluering trods alt? Hamblin 'har defineret træningsevaluering som "ethvert forsøg på at få information (feedback) om effekten af et træningsprogram og at vurdere uddannelsens værdi i lyset af disse oplysninger". Faktisk er evaluering af ledelsesudvikling / træningsprogram så vigtigt, at det ikke er så nemt. Årsagen er ikke svært at søge.
Effekten af programmet er af abstrakt karakter og har langsigtet indflydelse på både ledere / praktikanter og organisationen. Derfor er det vanskeligt at måle effekten af programmet kvantitativt. I bedste fald må kun kvalitative forbedringer vurderes.
Derefter er problemet, hvordan man måler selv de kvalitative forbedringer. Adfærdsmæssige forskere foreslår, at evalueringen af effektiviteten af ethvert udøvende udviklingsprogram bør vedtage en systematisk procedure for at være mere realistisk.
En sådan procedure kan bestå af følgende trin:
1. Bestemmelse af udviklingsmål
2. Fastsættelse af evalueringskriterier
3. Indsamling af relevante oplysninger
4. Analyse
Nu følger en kort beskrivelse af disse:
Fastlæggelse af mål:
Hvert executive-udviklingsprogram gennemføres for at opfylde det specifikke mål eller mål. Årsagen er, at alle uddannelses- / udviklingsprogrammer ikke bidrager på alle områder. Derfor bør målene for et program præciseres i første instans. De mål, der fastsættes så, bør regulere evalueringen af effektiviteten af det pågældende udviklingsprogram.
Fastsættelse af evalueringskriterier:
Ideelt set bør evalueringskriterierne fastsættes i lyset af målsætningerne for uddannelses- / udviklingsprogram. Disse er bredt inddelt i to kategorier: umiddelbare mål og ultimative mål.
De umiddelbare mål henvender sig til læring og forandring i adfærd, mens de ultimative mål betyder øget produktivitet, reduceret medarbejderomsætning og forbedrede arbejdsforhold. Fastsættelsen af evalueringskriterier i begge tilfælde kan ikke være ens og samme.
For eksempel er det ikke nemt at fastsætte et evalueringskriterium til måling af immaterielle effekter som forandring i adfærd. I så fald kan forskellen i førende træning og efteruddannelse adfærd fra den samme eksekutiv eller forskelsbehandling i adfærd mellem en uddannet og uuddannet leder af samme niveau være evalueringskriterierne. Ja, det er nemt at fastsætte evalueringskriterier for håndgribelige effekter som forøgelse af produktiviteten. Bet, her er også det faktum, at uddannelse måske ikke er den eneste faktor for stigning i produktiviteten.
Anvendelse af ny teknologi og bedre produktionsmetoder kan for eksempel også have bidraget til at øge produktiviteten. For at evaluere effektiviteten af trænings- / udviklingsprogrammet bør evalueringskriterier derfor fastlægges som sådan, at det i videst muligt omfang eliminerer virkningen af andre faktorer på produktiviteten.
Indsamling af relevant information:
Når de aspekter, der skal måles, og kriterierne for disse er rettet, er næste trin at indsamle relevante data og oplysninger for at nå frem til nogle konklusioner. Dataindsamlingen vil variere i overensstemmelse med de aspekter, der skal måles.
Kilderne til dataindsamling vil omfatte organisatoriske optegnelser, spørgeskemaer, interviews, observationer, psykologiske test osv. Det skal bemærkes, at evalueringens egnethed afhænger af indsamling af relevante og relevante data.
Analyse:
Dataindsamling forbliver meningsløs, indtil den analyseres og tolkes. På dette afsluttede stadium analyseres og tolkes indsamlede data for at kende virkningen og effektiviteten af det udøvende udviklingsprogram. Sådan viden er nødvendig for både organisationen og medarbejderne.
Med sådan viden beslutter organisationen om også i fremtiden at fortsætte udviklingsprogrammet eller ej. Det skyldes, at træning indebærer omkostninger. På den anden side beslutter medarbejderne også om de skal gennemgå uddannelse eller ej.
Årsager til manglende EDP'er:
Ikke alene måling af effektiviteten af EDP er vanskelig og kompleks, men også der er nogle grunde, der gør det ineffektivt eller fiasko.
Baseret på hans undersøgelse har Biswajeet Pattanayak identificeret følgende fem hovedårsager til manglende EDP'er i Indien:
1. Ikke-tilpasning af EDP'er med udfordringer, problemer og strategier i organisationerne.
2. Programmer, der ikke er egnede til at skabe bevidsthed og forståelse blandt ledere og / eller ledere.
3. Skævt fokus på programmer skævt til fordel for enkeltpersoner end organisationer.
4. Deltagelse af ledere / ledere i programmet tilfældigt ikke ved valg.
5. Manglende evne til programmer til at hjælpe deltagerne med at konfrontere med virkeligheden.
Derudover er der andre grunde, der er ansvarlige for manglende EDP'er i Indien som angivet nedenfor:
1. Lige eller ingen muligheder for fremskridt i fremtiden for ledere, der gør især mellemniveau ledere 'frosne'.
2. Hjemmesygdom, faste bånd med ens familie, samfund, samfund mv. Hæmmer også ledelsesudvikling gennem træningsprogrammer, især udenfor uddannelsesprogrammer.
3. Ikke-befordrende forhold mellem overordnede og underordnede bliver en hindring i jævn administration af programmet.
Så, hvordan gør EDP vellykket?
Følgende principper kan medvirke til at gøre EDP vellykket:
1. Den øverste ledelse bør acceptere ansvaret for at få udviklingsprogrammet behørigt udført. Hertil kommer, at en ledende medarbejder skal have ansvaret for at gennemføre programmet på en ordentlig måde.
2. EDP bør være korrekt tilpasset befolkningens og organisationens behov.
3. Enhver leder skal frivilligt acceptere ansvaret for at udvikle ledere under hans kontrol og retning.
4. Rettigheder til ledende stillinger, især på entry level, skal indtastes.
5. Målene, dækningen og typen af EDP bør tydeligt fremgå inden programmets påbegyndelse.
6. EDP bør følge en realistisk tidsplan for at udvikle ledere for at imødekomme organisationens nuværende og fremtidige behov.
7. EDP bør findes interessant af deltagerne. I mangel af det vil enhver indsats, der gøres for EDP, bare være en død hest.
8. Endelig skal tilbagemeldingen stilles til rådighed for den studerende / leder, så han / hun kan kende hans / hendes fremskridt og kan tage de nødvendige skridt til at forbedre ham / hende.
