Planlægning Udgifter til et projekt (med beregning)
I denne artikel vil vi gerne diskutere trinene til planlægning af udgifter til et projekt sammen med forberedelsen af pengestrømmen pr. Aktivitetsplan - ved hjælp af en illustration.
1. Projektdatabase med planlægning:
Projekt: Opførelse af et byggeprojekt 14.
Projektkasse: Rs. 7, 50.000.
Projektplan: Mål at færdiggøre i 32 uger.
Planlægning: Estimerede data:
2. Den oprindelige netværkskonstruktion med projektdatabasen:
Vigtige punkter for revision:
1. Legend: for netdiagrammet
2. EST for hovedhændelse = EST for halehændelse + t ij af den relevante aktivitet, men når en række aktiviteter lander på en hovedhændelse fra forskellige halehændelser med aktiviteter af forskellige t ij -s, så er EST for hovedhændelsen er med højeste tidsenheder: fx aktiviteter E, F og H konvergerer i begivenhed 7.
. . . EET'erne er fra begivenhed 3 = 12 + 10 = 22
fra begivenhed 4 = 13 + 2 = 15
fra begivenhed 6 = 17 + 4 = 21
Derfor er EST for begivenhed 7 med den højeste figur på 22.
3. For LFT er det baglæns arbejde; når forskellige aktiviteter stammer fra en enkelt hale begivenhed, LFT af hale begivenhed er med mindst tid enheder.
3. Udgifter Planlægning i henhold til Aktiviteter:
Vi har defineret projektet i form af aktiviteter og projektomkostningerne pr. Sådanne aktiviteter.
Som vi kender tidselementerne pr. Aktivitet, kan vi udarbejde udgiftsplanen for projektet pr. Aktivitet og inden for aktivitet pr. Uge som vist nedenfor:
Vi finder ud fra tabellen, at de budgetterede udgifter er kategoriseret pr. Aktivitet og inden for hver aktivitet, kravet om midler pr. Måned. For lettere forståelse har vi diskuteret planen på en simpel måde, men aktiviteterne kan alt efter omstændighederne og behovet yderligere opdeles i underaktiviteter og grupperes i henhold til de forventede opdelingsstrukturer, som f.eks.
VVS kan være opdelt som:
Fondforespørgsler pr. Aktiviteter:
Gruppen ansvarlig for VVS-aktiviteter er at anmode om midler Rs. 25.000 i begyndelsen af den anden måned og Rs. 35.000 i den tredje måned og mødes udgifterne, progressivt, som i de faktiske værker.
Det detaljerede system for kodificering af aktiviteten og opkrævning af faktiske udgifter mod de relevante koder bliver den del af projektomkostningssystemet uden for strømmen af organisationens normale økonomiske regnskab.
4. Time Cost Trade-Off :
Den kritiske vej i et netværk er sekvensen af kritiske aktiviteter, der viser den længste vej i netværket fra startbegivenheden til projektets endelige begivenhed. Vi ved også, at tiden ved implementering af et projekt er meget relateret til projektomkostningerne.
Mens reduktion i varigheden kan reducere administrationsomkostningerne kan det medføre ekstra omkostninger på grund af mere arbejdskraft, overarbejde, ekstra maskiner mv. Generelt reducerer aktivitetsvarigheden reduktion i indirekte omkostninger, men øger andre direkte omkostninger.
Der kan være en situation for at færdiggøre projektet tidligere end det, der er planlagt i en netværksplan for projektet, der viser den kritiske vej, udført på grundlag af normal aktivitetstid og forbrug af de normale ressourcer.
Det er i et vist omfang muligt at reducere aktivitetsvarigheden ved at anvende yderligere ressourcer og som sådan yderligere direkte omkostninger. Selvfølgelig er en sådan reduktion kun mulig op til en grænse, som er den minimale varighed.
Denne proces med at forkorte aktivitetsvarigheden kaldes 'nedbrud'. "Time cost trade-off" repræsenterer justeringer af projektplanen med henblik på at reducere den samlede forventede tid selv mod ekstra omkostninger, og processen kaldes projektkrasning. Forholdet mellem tid, dvs. aktivitetsvarigheden og omkostningerne (eller aktivitetsomkostningerne) kan præsenteres grafisk ved aktivitetsomkostningslope kurve som forklaret nedenfor.
Vilkårene i aktivitetsomkostningerne er:
Normal tid T n = den mindste tid, der kræves for at fuldføre en aktivitet under normale forhold.
Normal omkostninger C n = Den laveste direkte omkostninger anslået til at fuldføre en aktivitet, i normal tid.
Crash Time T c = den minimumstid, der kræves for at fuldføre en aktivitet ved hjælp af ekstra ressourcer, det vil sige ved ekstra omkostninger.
Krasjomkostninger C c = Den direkte omkostning, der skønnes at udføre aktiviteten, ved nedbrudstid.
Aktivitetsomkostningshældning (ACS) repræsenterer de ekstra direkte omkostninger, der er afholdt pr. Tidsenhed, der er gemt ved udførelsen af en aktivitet og udtrykkes som:
ACS = C c - Cn / T n -T c
ACS kan vises grafisk:
Fremgangsmåden for at kollidere:
Vi har netop diskuteret nedbrud af en aktivitet. Når vi følger den tilsvarende proces for hele projektet for at fastslå total mulig nedbrud (og den relevante stigning i projektomkostningerne) kaldes det Project Crashing.
Processen kan bedst uddybes med et eksempel:
Vi husker den samme illustration diskuteret under Projektdatabaseplanlægning, dvs.
en. Projekt varighed på 32 uger
b. Projektomkostninger på Rs. 7, 50, 000
c. Kritisk sti som vist herunder med
d. Kritiske aktiviteter A, B, E, I og J.
Vi fremsender netværkskonstruktionen igen:
Muligheden for at nedbryde projektet udforskes, og den reviderede tidsplan for driften med tiden styrtede, ekstraomkostninger og nedbrudsomkostningerne som skønnet er fremstillet nedenfor:
De samlede indirekte omkostninger anslås, siger Rs. 3, 20.000; dvs. @ Rs. 10.000 pr. Uge.
Trin 1:
Vi ved for det første, at den kritiske vej er den længste, og som sådan vil det ikke hjælpe med at reducere varigheden af ikke-kritisk aktivitet. Derfor vil vi gerne beskæftige os med at kollidere de kritiske aktiviteter. Vi gennemgår tabellen over kritiske aktiviteter, der kan nedbrydes.
Undersøgelse af de kritiske aktiviteter tyder på, at aktiviteterne I og J ikke kan reduceres.
Men andre kritiske aktiviteter kan reduceres til ekstra omkostninger som beskrevet nedenfor:
Varigheden af de ikke-kritiske aktiviteter F og H kan heller ikke reduceres.
Trin 2:
Krasning sker gradvis fra den billigste til at kollidere til den dyreste, i rækkefølge. Den billigste er aktiviteten B, vi begynder at kollidere B, indtil den kritiske sti ikke ændres, dvs. vi styrter en uge, gennemgår den kritiske vej, og vi kolliderer den anden uge (hvilket er det maksimale muligt at gå ned).
Gennemgå igen, efter at have kørt B i to uger:
(a) Projektets varighed vil være 32 uger - 2 uger = 30 uger.
(b) Projektomkostninger Rs. 750 + Ekstraomkostninger 3 + 3 = Rs. 7, 56.000.
(c) Netværket efter B krasjet med to uger vises som følger:
(d) Den kritiske vej er ikke forstyrret, dvs. A, B, E, I og J. Den næste nedbrud er E, der er billigere end A, og den maksimale mulige reduktion er med en uge. Aktivitetsvarigheden er derfor 9 uger. Denne reduktion af E med en uge ændrer timing af begivenhederne (7), (8) og (9) som henholdsvis 19, 19 + 6 = 25 og 25 + 4 = 29.
Men igen vil dette ændre tidspunktet for begivenhed 6, da det går tilbage fra (7), vil det være 19 minus 3 (aktivitetsvarighed af H). Dette vil ændre aktiviteten H også som kritisk og til en anden kritisk vej, når vi kolliderer den ikke-kritiske aktivitet G ved 1 uge til 6 uger og gennemgår positionen.
Netværket vises som vist nedenfor, med to forskellige kritiske stier:
Projektlængden bliver nu 29 uger (dvs. effekten af reduktionen af E i den længste vej).
Projektomkostningerne steg yderligere med Rs. 9.000, dvs. 7, 56, 000 + 9, 000 = Rs. 765.000 (E koster Rs. 4.000 og G koster Rs 5.000 som ekstra omkostninger til reduktion med en uge.)
Nu for at undersøge muligheden for at reducere varigheden af den aktivitet, der er fælles for begge de kritiske stier, dvs. aktivitet A og med en uge muligt til en ekstra pris for Rs. 5.000.
Statusen bliver gennemgået efter at have slået aktivitet A op som følger:
Projekt varighed - 28 uger
Projektomkostninger - Rs. 7, 65.000 + 5.000 = Rs. 7, 70.000
Netværksdiagram:
De kritiske stier er (a) A, B, E, I og J og (b) A, D, G, H, I og J.
Projektomkostningsrevision efter nedbrud :
Vi har nået grænsen for mulige nedbrud [da datatabellen med estimater for nedbrud angiver, at aktiviteterne F og H ikke kan styrtes].
Vi kan tabulere vores resultater med det komplette projektkrasning:
Fra ovenstående tabel kan ledelsen gennemgå det samlede omkostningsaspekt ved nedbrud og træffe en beslutning om løbet af sammenbruddet, det vil sige hvis ledelsen overvejes med den samlede minimumspris (som i illustrationen ovenfor er Rs. 10, 50.000) skal der derfor vælges A, B, E og G som ovenfor og bestemme det samlede projektplan estimat på 28 uger.
5. Udgifter planlægning efter krasning:
Når ledelsen gerne vil gennemgå positionen efter mulige nedbrud, udarbejdes den samlede virkning af både direkte og indirekte omkostninger og projektets varighed.
Det ændrede scenario vurderes, og en endelig beslutning om krasjning sker. Med disse anslåede ændringer udvikles en ny udgiftsplan, der illustreres efter samme eksempel på projekt 14, hvor ledelsesbeslutningen nedbryder A, B, E og G. Fondforespørgslen pr. Aktivitet ændres også i overensstemmelse hermed.
Bemærkninger:
1. Direkte omkostninger (D / C) er fordelt mellem ugerne proportionelt (dvs. på grundlag af aktivitetsvarighed), selv om det i virkeligheden kan være anderledes. Størstedelen af direkte omkostninger til en aktivitet på 9 ugers varighed kan kræves brugt i de første to uger.
Derfor skal sådanne muligheder i udgiftsplanlægning overvejes på grundlag af den sædvanlige praksis i den udbredte virksomhed med det formål at planlægge fordelingen af sådanne udgifter.
2. Indirekte omkostninger (I / C) varierer normalt med tiden. Sådanne udgifter fordeles på forskellige aktiviteter, der samtidig finder sted i forhold til den tid, der indtages af forskellige aktiviteter i samme uge eller måneder mv.
For eksempel har aktiviteter i ugerne 09 til 12 været planlagt som:
Samlede indirekte udgifter i fire uger 09 til 12 = 4 x Rs. 10.000 = Rs. 40.000. Sådanne udgifter er pro rata til B, C, D, E og G i forholdet 1: 4: 1: 3: 3.
6. Kontantprognose:
Ud fra de anslåede udgifter pr. Aktivitet og pr. Uge kan vi udarbejde kontantprognosen som følger:
Noter til kontantprognose:
1. Tilbagekaldelse af fond, der forventes i begyndelsen, overstiger fondskravet som sikkerhedsforanstaltning for at dække nødudgifter, overskuddet af Rs. 35.000. Samme beløb bevares med projektledelsen som forskudsbetaling indtil projektets afslutning, hvorved tilbagekøbene skønnes at ligge på niveau med estimerede udgifter.
2. Den normale finansielle regnskabsføring udført af organisationens centrale regnskaber. Overvågning af de faktiske udgifter til projektet og kontrol af omkostningerne foretages af projektledelsen, da udgiftsoplysningerne indsamles på grundlag af aktivitets kode.
Koden følges som planlagt med den integrerede opdelingsstruktur. Dette gør det muligt at udøve omkostningskontrollen og lokalisere de funktionærer, der er ansvarlige for denne omkostnings- og omkostningskontrol.
3. Mens de direkte omkostninger tildeles, tildeles de indirekte omkostninger til den pågældende aktivitet i pris / kontantprognose på grundlag af den forventede aktivitetsvarighed og i tilfælde af faktisk på grundlag af den faktiske tid brugt på aktiviteten gange den budgetterede indirekte sats koste.
Derfor skal hver funktionær i projektgruppen akkumulere den faktiske tid brugt på aktiviteter, der anses for at kontrollere projektplanen samt de indirekte omkostninger.
4. Ved hver måneds afslutning udarbejdes udgiftsopgørelsen, der viser pr. Aktivitet de forventede udgifter samt de faktiske udgifter i samme måned. Afvigelserne af sådanne udgifter analyseres og korrigerende foranstaltninger træffes, når det er nødvendigt.
